将可交付成果分解为更小

1. 任务分解法的创建wbs

创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档.创建WBS的方法主要有以下几种:
a.使用指导方针.一些像美国国防部(DOD)的组织,提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS.
b.类比方法.参考类似项目的WBS创建新项目的WBS.
c.自上而下的方法.从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义.该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确.
d.自下而上的方法.从详细的任务开始,将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次,直到达到项目的目标.这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎. 创建WBS时需要满足以下几点基本要求:
a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现.
b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和.
c.一个WBS项只能由一个人责任,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是参与者.
d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致.
e.应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的一致性.
f.每个WBS项都必须文档化,以确保准确理解已包括和未包括的工作范围.
g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更. WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示.
其中美国国防机构使用WBS在MIL-STD中对WBS进行的描述为:WBS是由硬件、软件、服务、数据和设备组成的面向产品的家族树.
在实际应用中,表格形式的WBS应用比较普遍,特别是在项目管理软件中. WBS的分解可以采用多种方式进行,包括:
a.按产品的物理结构分解.
b.按产品或项目的功能分解.
c.按照实施过程分解.
d.按照项目的地域分布分解.
e.按照项目的各个目标分解.
f.按部门分解.
g.按职能分解. 创建WBS的过程非常重要,因为在项目分解过程中,项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面.制定WBS的过程是:
a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok,承包子项目时).
b.召集有关人员,集体讨论所有主要项目工作,确定项目工作分解的方式.
c.分解项目工作.如果有现成的模板,应该尽量利用.
d.画出WBS的层次结构图.WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段.
e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包.工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位.
f.验证上述分解的正确性.如果发现较低层次的项没有必要,则修改组成成分.
g.如果有必要,建立一个编号系统.
h.随着其他计划活动的进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作.
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准:
i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的.
j.明确定义了每个任务的开始和结束.
k.每个任务都有一个可交付成果.
l.工期易于估算且在可接受期限内.
m.容易估算成本.
n.各项任务是独立的. 对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分.WBS词典通常包括工作包描.述、进度日期、成本预算和人员分配等信息.对于每个工作包,应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息.
当WBS与OBS综合使用时,要建立账目编码(Code ofAccount).账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统.成本和资源被分配到这一编码结构中. 最多使用20个层次,多于20层是过度的.对于一些较小的项目4-6层一般就足够了.
WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次,即不必把结构强制做成对称的.在任意支路,当达到一个层次时,可以作出所要求准确性的估算,就可以停止了

2. 任务分解法是什么意思

任务分解法简介任务分解法（Work Breakdown Structure）WBS is also known as work breakdown system. it is a map of the project that identifies the procts and work elements involved in a project.WBS is an outline of the project with different levels of details,it defines the relationship of the final deliverable to its subdeliverables,and in return, their work packages.
WBS helps to assume project managers that all the work are identified and established.流程如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动1 activity2 task3work breakdown structure4 organization breakdown structure任务分解细则WBS分解的原则:横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动纵向到底指WBS分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的WBS分解的方法:至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准:分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚意义学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您的时间表工作分解结构工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称为 WBS):以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中,还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容.WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。用途WBS具有4个主要用途:1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具.它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作.2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具.3.WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具.4.WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具.WBS应包含的信息:项目产品或服务结构,项目组织结构,项目的阶段划分.WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素,这些元素定义和组织该项目的总的工作范围,未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围.WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述.项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS,是因为较好的工作分解可以:a.防止遗漏项目的可交付成果.b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责.c.建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作.d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度.e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺.f.为绩效测量和项目控制定义一个基准.g.辅助沟通清晰的工作责任.h.为其他项目计划的制定建立框架.i.帮助分析项目的最初风险.WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage),具有以下特点:a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行.b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS.c.工作包可以在制定项目进度计划时,进一步分解为活动.d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责.用于在组织之外分包时,称为委托包(CommitmentPackage).e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule),即任何工作包的完成时间应当不超过80小时.在每个80小时或少于80小时结束时,只报告该工作包是否完成.通过这种定期检查的方法,可以控制项目的变化.创建wb1. 创建WBS的方法创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档.创建WBS的方法主要有以下几种:a.使用指导方针.一些像美国国防部(DOD)的组织,提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS.b.类比方法.参考类似项目的WBS创建新项目的WBS.c.自上而下的方法.从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义.该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确.d.自下而上的方法.从详细的任务开始,将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次,直到达到项目的目标.这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎.2.创建WBS的基本要求创建WBS时需要满足以下几点基本要求:a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现.b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和.c.一个WBS项只能由一个人责任,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是参与者.d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致.e.应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的一致性.f.每个WBS项都必须文档化,以确保准确理解已包括和未包括的工作范围.g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更.3.WBS的表示方式WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示.其中美国国防机构使用WBS在MIL-STD中对WBS进行的描述为:"WBS是由硬件、软件、服务、数据和设备组成的面向产品的家族树."在实际应用中,表格形式的WBS应用比较普遍,特别是在项目管理软件中.4.WBS的分解方式WBS的分解可以采用多种方式进行,包括:a.按产品的物理结构分解.b.按产品或项目的功能分解.c.按照实施过程分解.d.按照项目的地域分布分解.e.按照项目的各个目标分解.f.按部门分解.g.按职能分解.5.创建WBS的过程创建WBS的过程非常重要,因为在项目分解过程中,项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面.制定WBS的过程是:a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok,承包子项目时).b.召集有关人员,集体讨论所有主要项目工作,确定项目工作分解的方式.c.分解项目工作.如果有现成的模板,应该尽量利用.d.画出WBS的层次结构图.WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段.e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包.工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位.f.验证上述分解的正确性.如果发现较低层次的项没有必要,则修改组成成分.g.如果有必要,建立一个编号系统.h.随着其他计划活动的进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作.检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准:i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的.j.明确定义了每个任务的开始和结束.k.每个任务都有一个可交付成果.l.工期易于估算且在可接受期限内.m.容易估算成本.n.各项任务是独立的.6.WBS的使用对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分.WBS词典通常包括工作包描.述、进度日期、成本预算和人员分配等信息.对于每个工作包,应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息.当WBS与OBS综合使用时,要建立账目编码(Code ofAccount).账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统.成本和资源被分配到这一编码结构中.7.WBS的实践经验最多使用20个层次,多于20层是过度的.对于一些较小的项目4-6层一般就足够了.WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次,即不必把结构强制做成对称的.在任意支路,当达到一个层次时,可以作出所要求准确性的估算,就可以停止了

3. 工作分解结构图怎么画

这是一个很有价值的问题，解决你这个问题的过程中，我自己也学到了许多未曾注意到但是很重要的关于项目管理的一些专业知识，非常感谢。。。下面开始讨论正题：

一、项目分解结构定义：
首先项目分解结构（WBS）是一种管理工具或者称为“方法”，“工作分解结构是进行范围规划时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。它是项目团队在项目期间要完成或生产出的最终细目的等级树，所有这些细目的完成或产出构成了整个项目的工作范围”；“项目分解结构是一个项目执行过程的基线，它定义了项目的最终‘可交付物’，是考核项目成功与否的一个参照，同时可以作为对项目组成员进行项目考核的一个重要判断依据。”
简单的讲，“项目分解结构”就是把一个项目，按一定的原则分解——项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。。
“工作分解结构图”是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的清单，是生产状态管理、进度管理、经费控制质量管理和资源分配的基础。

二、WBS的创建过程：

制定WBS的过程是：
1、得到范围说明书(ScopeStatemet)或工作说明书(StatemetofWok，承包子项目时)。
2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。
3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。
4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。
6、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
7、如果有必要，建立一个编号系统。
8、随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
9、检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：
每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
明确定义了每个任务的开始和结束。
每个任务都有一个可交付成果。
工期易于估算且在可接受期限内。
容易估算成本。
各项任务是独立的。

三、基本原则：
1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；
2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；
3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

四、具体要求：
1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
3、一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
5、应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

4. 审计项目管理指的是什么

审计项目的管理：

审计组根据某项审计工作方案规定的目的、初始规定的目标，审计组按希望得到的结果来确定各项工作标准。审计组在展开工作以后，最初的一步，就是确定审计组的具体而又明确的目标，并且尽可能地把其变成可以进行定量评价的标准。在实际执行项目审计时，要根据确立的标准来衡量和评价结果，并在出现偏差时进行必要的修正。审计组的目标是要用最少的人力、物力和资金（即输入）来得到审计工作方案要求的结果（即输出），这就意味着需要对审计组的工作进行不断的衡量、评价与控制。

审计项目管理的主要内容有：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理。其主要目标有：满足项目的要求与期望；满足项目利益相关各方不同的要求与期望；满足项目已经识别的要求和期望；满足项目尚未识别的要求和期望。

审计项目组的目标标准制订的方法有许多，如：关键日期表、甘特图或线路图、关键路线图（CPM）、计划评审技术（PERT）、 工作分解结构（ WBS）方法。在实际应用中，审计组通常采用工作分解结构方法。

工作分解结构方法是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义是以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组。它归纳和定义了项目的整个工作范围内，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work）——可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown）——是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure）——按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，工作分解结构方法有相应的构成因子与其对应：工作分解结构方法是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。在分解项目时，经验证明，一个项目最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4至6层一般就足够了。工作分解结构中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。

在审计工作中，审计组对审计项目进行工作分解结构，是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。因而，工作分解结构可展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具，可防止遗漏项目并帮助改进时间、成本和资源估计的准确度，帮助分析项目的最初风险。其可以明确团队内部人员建立明晰的工作、分工、目标和责任。审计组内创建工作分解结构的过程非常重要，因为在项目分解过程中，审计组长、主审、项目成员和所有参与项目的部门负责人都必须考虑该项目的所有方面。

审计组内创建工作分解结构的过程是：1.分析审计工作方案要求；2.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式；3.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用；4.勾画出工作分解结构的层次结构图。工作分解结构较高层次上的一些工作，可以定义为子项目或子生命周期阶段；5.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位；6.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分；7.建立一个编号系统；8.随着其他计划活动的进行，不断地对工作分解结构更新或修正，直到覆盖所有工作。

在确定了作为审计组的目标标准以后，执行过程中有必要根据这些目标及能否取得成效输出，及时对其工作效果作出反馈。审计组长、主审必须持续清晰地了解其进展情况，而且必须对潜在的问题作出迅速的反应。审计机关在审计项目实施过程中也应通过反馈、现场了解情况、跟踪检查了解审计组的工作情况，在不改变审计目标的前提下，针对审计组工作中反映出的问题进行控制。

审计组长在审计过程中，利用OA与AO要按时交互信息，审计组上传信息的内容要完整，有关领导要及时批复上传的数据包。这两项工作都要在OA和AO系统中留下可供检查考核的痕迹。以便在适当的时候得到所需的信息和资料。审计组长在各个审计小组反馈的信息基础上，分析各个审计小组解决和遇到问题的基础上，把问题分离出来，然后再设法确定问题的原因。分清问题的原因应归咎为某个个人或整个组织机构，尽快地采取修正行动。

审计组工作结束后，审计机关开展审计业务质量检查，其实质是对审计组完成审计项目情况的检查。对项目的评价分为项目基本情况、执行规范情况、审计成效情况。这三个方面可细化成多个细项。对审计人员，评价其查出问题的实绩、专业能力、工作过程、履行职责、廉政等情况。就审计项目完成情况，对审计项目的业务质量进行评价，其检查分为定性和定量两方面。

审计机关应对审计组进行定性评价，其评价的内容一般要求回答以下问题：1.组织机构的设计是否能适合项目工作的类型?2.是否为组织明确规定了定性及定量的目标?它们是否为机构的全体人员所认同?3.是否明确确定了组织标准和责任的衡量尺度?4.组织内管理控制的幅度是否恰当?5.管理部门是否愿意委派责任和权限?6.是否将责任和权限(即决策制定权)指定到执行人?7.是否为所有的组织活动拟定了职务说明?8.是否组织内每一个人都明白谁向他负责，他又应向谁负责?9.审计级长的管理作风是否有利于审计组成员的工作积极性?10.审计组内的创造力是否受到鼓励? 11.审计组长组织管理的能力与素质如何？

随着审计机关在审计业务质量检查工作方法的进步，运用模糊综合评价法对审计项目进行定量检查也日趋常态。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰,系统性强的特点,能较好地解决模糊的、难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决。其特点：相互比较。以最优的评价因素值为基准，其评价值为1；其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值；可以依据各类评价因素的特征，确定评价值与评价因素值之间的函数关系（即：隶属度函数）。

无论审计机关应对审计组进行定性定量评价，对于一般项目而言，审计组的目标及效果(业绩)通常体现在项目的费用、进度、质量等因素之中，就是审计组最初的具体而又明确的目标中的定量评价的标准；就是审计过程中审计小组解决和遇到问题，在分清问题的原因应归咎为某个个人或整个组织机构，尽快地采取修正行动的记录之中；就是体现在审计项目管理的水平之中。正是由于审计项目的管理中的项目管理、审计组的管理因素为标准，通过对项目组织效果(业绩)的评价可以间接反映出项目组织工作的水平以及潜在的问题等。

5. 项目管理的问题

一、工程项目范围管理概念
工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。包括范围定义、范围确认、变更控制。
范围：一是工程项目的性质和使用功能，二是实施并完成该工程项目而必须做的具体工作。二、工程项目范围定义
(一)范围定义的概念
工程项目范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。范围定义的目的如下： (1)提高费用、时间和资源估算的准确性; (2)确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用; (3)明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
(二)范围定义的依据
1.业主需求文件 2.项目约束条件 3.项目其他阶段的结果 4.历史资料 5.各种假设。
(三)范围定义的方法
一般采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)对工程项目的范围进行定义。
1.工作分解结构的概念和目的
(1)工作分解结构的概念。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组。
对大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目;二级为单项工程;三级为单位工程;四级为分部分项工程;五级为工作包;六级为作业或工序。 一般地，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第一级一般用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划，工作包或工作应分派给某个人或某个作业队伍，由其唯一负责。
(2)工作分解结构的目的。
(3)工作分解结构的作用：①将项目划分为多个合同，对外发包;②向与项目有关的组织和个人分配任务;③对项目费用和时间进行控制，即对每一活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标，以便实施目标控制;④确定项目需要完成的工作内容。
2.工作分解结构的建立
建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。建立工作分解结构需要完成下列工作： (1)识别可交付成果与有关工作; (2)确定工作分解结构的结构与编排; (3)将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分; (4)对工作分解结构的各个组成部分进行编码; (5)核实工作分解的程度是否必要和已经满足控制要求。
(四)范围定义的结果：工作分解结构，更新的工作范围文件。

6. 定义范围过程旨在:

制定项目范围说明书。
工程项目范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的
(1)提高费用、时间和资源估算的准确性；
(2)确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；
(3)明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
一个项目在不同的阶段，可能存在不同的合同类型，如咨询服务合同、工程地质勘察合同、工程设计合同、施工承包合同等。每一种合同要求承包人提供的服务内容各异，合同履行期间应根据双方签订的合同，对这些服务内容进行管理。因此工作范围的定义就显得非常重要。
恰当的工作范围定义对成功地实施项目非常关键，反之，则可能由于工作内容不清，不可避免地造成变更，导致项目费用超支，延长项目竣工时间，以及降低生产效率和挫伤工作人员的积极性。
范围定义的结构
1.工作分解结构
工作分解结构定义了工程项目的全部范围，未包括在工作分解结构中的工作则不属于该项目的工作范围。工作分解结构中的级别越低，对项目可交付成果的描述越详细。
可交付成果的含义是可以将该项工作独立委托给一个组织实施，在这种情况下，该组织可将此项可交付成果作为子项目再细分，并将有关工作列人其项目规划和进度计划中。
根据工作分解结构可以将项目划分为多个相对独立的合同(我国也称为标段)，单独对外发包。
2.更新的工作范围文件
参与项目的各方均可采用上述范围定义的方法，用于项目各阶段的工作范围定义和控制。一般的程序是先有一个初步的项目范围描述(工程项目最早期的涉及项目范围的文件就是业主需求文件)，再采用工作分解结构方法定义项目工作范围，最后更新描述工作范围的文件。
范围定义的依据
1.业主需求文件
业主需求文件是定义项目范围最重要的依据。其主要描述拟建项目所具有的性质和规模，建成后必须满足的使用功能，以及项目主要的构成单元。如一个项目的构成单元可能包括生产工艺、办公、仓储、厂内运输等。
2.项目约束条件
项目约束条件是指限制项目团队做出决策的各种因素，包括项目内部的制约因素和项目外部的制约因素。例如：预算费用是一种内部约束，项目管理班子必须在预算范围内，决定项目的工作范围、职员招募和安排项目进度；而国家的政策法规则是来自于项目外部的制约因素。尤其注意：当在某一合同下实施项目时，合同中的一些规定会对项目的范围定义具有相当重要的影响。
3.项目其他阶段的结果
已经完成的各个阶段的结果可能会对项目的范围定义产生影响。如项目建议书对可行性研究的影响，而可行性研究的结果，又会对工程项目的设计产生影响。
4.历史资料
借鉴其他项目范围定义方面的经验，避免犯类似错误。这些已完成的工程项目，在进行范围定义方面所发生的错误、遗漏以及造成的后果等资料，会对新项目的范围定义产生积极的影响。
5.各种假设
假设是指对项目实施过程中的某些不确定性因素，出于项目计划目的假设为真的或确定的因素。如受到某种资源的影响而无法确定项目的具体开始日期时，项目团队可先假定一个开始日期。但必须注意，这种假设一般会有一定的风险。
范围定义的方法
一般采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)对工程项目的范围进行定义。
(1)工作分解结构的概念。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标。
不同的可交付成果会有不同层次的分解，为了达到易于管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二层次，有些则需要分解到更多层次。
工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。同时，项目计划人员也可以对WBS中的各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。
例如，对大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目;二级为单项工程;三级为单位工程;四级为分部分项工程;五级为工作包;六级为作业或工序。
第一级工程项目由多个单项工程组成，这些单项工程之和构成整个工程项目。每个单项工程又可以分解成单位工程(第二级)，这些单位工程之和构成该单项工程。以此类推，一直分解到第六级(或认为合适的等级)。
一般地，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第一级一般用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划，这三个级别是复合性的工作，与具体的职能部门无关。再往下的三个级别则用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队伍，由其唯一负责。
工作分解结构将项目依次分解成较小的项目单元，直到满足项目控制需要的最低层次，这就形成了一种层次化的“树”状结构。这一树状结构将项目合同中规定的全部工作分解为便于管理的独立单元，并将完成这些单元工作的责任赋予相应的具体部门和人员，从而在项目资源与项目工作之间建立了一种明确的目标责任关系，这就形成了一种职能责任矩阵。
Image:矩阵管理方法示意图.jpg
(2)工作分解结构的目的。将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以定义项目工作范围，这是WBS的最主要目的。
(3)工作分解结构的作用：
①将项目划分为多个合同，对外发包;
②向与项目有关的组织和个人分配任务;
③对项目费用和时间进行控制，即对每一活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标，以便实施目标控制;
④确定项目需要完成的工作内容。

7. 项目管理的WBS是什么意思

工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

WBS具有4个主要用途：n WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

n WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

n WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

n WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：n 防止遗漏项目的可交付成果。

n 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

n 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

n 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

n 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

n 为绩效测量和项目控制定义一个基准。

n 辅助沟通清晰的工作责任。

n 为其他项目计划的制定建立框架。

n 帮助分析项目的最初风险。

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包（WorkPackage），具有以下特点：n 工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

n 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS. n 工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

n 工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包（CommitmentPackage）。

n 工作包的定义应考虑80小时法则（80-HourRule）或两周法则（Two Week Rule），即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。

1. 创建WBS的方法创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：

n 使用指导方针。一些像美国国防部（DOD）的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS. n 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS. n 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

n 自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能 完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。

2.创建WBS的基本要求创建WBS时需要满足以下几点基本要求：n 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

n WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

n 一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

n WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

n 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

n 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

n WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

3.WBS的表示方式WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。

4.WBS的分解方式WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：n 按产品的物理结构分解。

n 按产品或项目的功能分解。

n 按照实施过程分解。

n 按照项目的地域分布分解。

n 按照项目的各个目标分解。

n 按部门分解。

n 按职能分解。

8. 项目管理步骤

摘要 2. 规划阶段