战略组织成果

A. 徐州战略成果是什么

经过一个多月作战，南路日军先后被歼灭2000多人，损失战车百余辆，腹背都受到中国军队的威胁，处于十分不利的局面，没有力量再向北面发展，还担心后路被中国军队切断。在此情况下，日军被迫全部退回淮河南岸，与淮河北岸的中国军队隔河对峙。中国军队的上述战斗，不仅挫伤了日军的进攻锐气，也为组织徐州外围防御争取了时间。

李宗仁满腔爱国热情，在指挥徐州会战中提出的独特作战方法，尽管在南线作战尚未充分体现，也初见成效。北线作战的第一个焦点，是临沂争夺战。

临沂位于徐州东北，是防守徐州的一道重要门户。临沂县城，金雀山、银雀山两座山东西对峙，相传早年这两座山的山冈上开满了黄色和白色的草花，状如云雀，因而得名。临沂有西汉前期的大量墓葬。1972年，银雀山一号汉墓出土竹简及残简4942枚，其中有失传1700多年的《孙膑兵法》和《孙子兵法》等兵书，解开了兵法研究上的一个千年之疑。徐州会战，临沂成为中日双方数万军队争夺的一个重要战场。

B. 从战略到成果的七大行动

天津市三年科技兴农战略成果显著 增收7千万 １月3日，记者从市农委获悉，本市实施科技兴农战略取得显著成效：经过三年实施，农业有关部门共引进农作物新品种（系） 152个，推广新品种及配套栽培技术 60．577万亩，新增总产量 5296．77万公斤，新增纯收益 7675．44万元，产投比为 13： 1，在加快全市农业良种化进程方面取得显著经济和社会效益。

本市有关农业部门在较短时间内，除引进农作物新品种外，本市还审定或认定新品种 18个，提供生产用种 215．3万公斤，创种业效益 613．8万元。据了解，有关部门利用有限的资金，引进了一大批粮经作物优良品种，建立了新品种引进、试验、良种繁育基地，组装了新品种配套栽培技术，加快了新品种本地化的进程。同时探索了多品种同时引进和推广应用的工作机制，对加快农业良种化进程具有一定的指导意义。三年来本市通过大范围引种，解决了生产上对优良品种的急需，丰富了种质资源，对天津市农作物种子更换作出了重要贡献，对保障本市提高粮食生产能力和深化种植业结构调整、增加农业效益和农民收入起到了积极的作用，取得的社会效益突出。

C. 组织发展的主要战略措施有哪些

组织发展的主要战略措施有敏感性训练，调查反馈，过程咨询，团队建设，群体间开发，欣赏性探寻。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。

由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。

(3)战略组织成果扩展阅读：

组织发展由于现代世界的科技、市场、环境等快速变迁,组织必须改变组织成员的认知、态度、价值观及组织本身的结构的机构。

以适应新挑战,面向整个组织系统。其目的乃在维持与更新组织生命力。简述组织发展体系,阐述其理论和应用及其发展趋势。

D. 关于组织战略和人力资源管理 ～

“管理之道，惟在用人。”人才是事业的根本。随着经济社会的迅猛发展，企业经营环境的不确定性，导致人力资源战略管理在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，因为人力资源战略管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。战略管理与人力资源的紧密结合，无疑为企业从战略全局出发，为适应不断变化的环境，在树立人力资源战略管理理念与实施战略管理运作上，以及在制定人力资源战略和人力资源规划等方面建构了一系列的决策过程，也为企业管理带来了新的机遇。

总的来说，人力资源战略管理就是指人力资源管理与企业战略性目标紧密联系起来，以此改进人力资源管理部门的管理方式，发展组织文化，提高管理绩效的人力资源活动方式。人力资源战略管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略和战略需求完全统一，人力资源政策在组织中的各个层面要完全一致，组织内各个部门的负责人和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为每天工作的一部分。

人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期战略性工作。从企业的战略高度看，只有人力资源战略与企业战略目标相适应时，才能发挥人力资源管理在企业战略管理中的作用。

组织的人力资源战略管理一般包括以下内容：

1、人力资源规划战略 人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

2、人力资源投资战略 从长远的角度来看，为员工的素质提高进行投资是企业的一种战略眼光，这种人力资本投资可以带来巨大的经济效益。如今继续职业发展已经成为企业人力资源投资的重要组成部分，另外全员培训和终身学习也成为企业在竞争中制胜不可或缺的法宝。随着以人力资源战略为依托的现代经济迅速发展，学习型组织也应运而生。

3、薪酬战略 薪酬战略是通过薪酬管理达到提升组织绩效的目的。一般从薪酬决策、薪酬技术与薪酬目标三个方面来理解。薪酬战略不仅是一种非常有效的激励机制，同时还构成企业管理中的战略问题，因为一方面能够促进组织提高业绩、成为实现企业财务战略的工具，另一方面它通过招聘、使用和激励员工还成为了管理公司业绩以及影响企业价值观与信仰的重要工具。

4、员工关系战略 员工关系战略的根本目的在于为经营服务。调整员工关系战略主要是为了提高效率、协调利益和排除纠纷。企业内部的矛盾有管理矛盾和劳动争议两种，即个人与组织的矛盾以及员工个人一直群体与企业的矛盾，这对企业具有一定的威胁。通过员工关系战略排解和引导管理矛盾，防范解决劳资矛盾，有利于加快企业战略实现的进程。

5、优势整合战略 优势整合战略要求在现代企业管理的操作中尽可能地用个人责任和权利替代等级。实现优势整合战略可以大大降低企业对少数领导人的依赖性，增加信息的透明度，通过目标管理方法加以实施，是人力资源战略为企业战略实施服务。

6、企业文化战略 企业文化战略可以增强组织成员对组织的认同感，使组织成员将对组织的承诺置于个人利益之上并且增强社会系统的稳定性，文化作为一种观念形态和控制机制，指导并塑造员工的行为，增强企业的竞争力，使企业取得杰出的成果。

人力资源战略管理在企业发展中有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证，它的作用主要体现在以下几个方面：

1、增强企业的核心竞争力 。企业竞争优势的巩固，需要依靠持续不断的管理创新与技术创新，而管理创新与技术创新的源泉，来自于企业专业人才的质量、数量、能力以及员工的士气。企业的发展必然伴随其核心竞争力的演变，即从资金资本到人力资本的演变。企业越是发展到到更高阶段，对人力资本的依赖程度越高。企业是确保企业竞争力持续发展的内在动力，包括：品牌、文化、战略能力、领导力、创新能力、人力资源等等。这其中，无论是品牌建设、文化认同、战略执行、技术创新，都离不开人的参与。应该说，企业软实力的提升，归根结底在于企业是否建立了与战略连接的人力资源体系。

2、利于企业形成人力资源上的持续的竞争优势。企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。企业的战略管理是企业持续发展的根本保证,战略管理中的决策、评价、实施都是以人力资源作为基点,由企业的员工来执行。可见，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。可以说，企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。

3、利于提高企业的绩效。员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。对企业而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。人力资源管理者把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施，对于促进组织发展具有十分重要的意义。

4、对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。

5、人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

希望上述的一些参考意见帮得到您！

E. 什么是组织竞争力的核心,是把组织战略规划转化成为效益成果的关键

【执行力】是组织竞争力的核心,是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。

F. 您将如何确定业务职能之间的相互关系和相互依赖关系，以实现组织战略成果

作为组织战略的领导者，首先当然是熟悉各个职位的业务，然后运用你的直觉非线性规划各个职位的协作流程得出原始组织图样，然后广大咨询员工意见（明察暗访，匿名建议），得到从高位看不到的隐藏关系链，再运用组织管理学去完善当初的组织图样。顺便说一下，别让教条主义迷惑了自己的判断。理解，管理群众发是很复杂的，必须深思熟虑，同时别拘泥于仅仅参考作用的书本，从现实出发，结合自己的头脑。（如果自我评定属于真诚的谦虚的话，那就更应该听取别人的意见了，不过最重要的还是依赖自己的发挥，确保主动权）

G. 什么是组织竞争力的核心是把组织战略规划转化为效益成果的关键

【执行力】是组织竞争力的核心是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键

H. 组织结构与组织战略的区别

结构是一个框架行，战略是一个方针，区别很大，战略要广泛一些

I. 中国抗疫取得重大战略成果的经验和启示主要体现在哪些方面

要把国家利益和人民利益统一在一起服务人民奉献社会是科学高尚的人生追求重视整体利益。强调责任奉献是中华传统美德。集体主义是社会主义道德的基本原则社会主义道德的核心是为人民服务。

J. 组织结构设计的成果有哪些

一、企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划.广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划.组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式(1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通);2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构;5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用.企业组织结构变革的程序：1组织结构诊断([1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质.[组织关系分析]).2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力).3企业组织结构评价.企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.