可交付成果案例

⑴ 谁能给我5个法律案例并写出对案例的看法！！！（字数不限！！）答对了我还会加分！！！望认真回答！！！

网络知道 提问
谁能给我5个法律案例并写出对案例的看法！！！（字数不限！！）答对了我还会加分！！！望认真回答！！！

这个问题你怎么看？展开讲讲...
收起 发布

肽nan了
LV.1 2017-04-27
多子女达成的分别赡养父母协议是无效的
逯大妈来电称：我有两个儿子，在2000年的时候，老大薛儿子与老二李儿子就以后赡养我和老伴达成了一份协议，写我老伴由老大赡养，我由老二赡养，都养我们到去世，在此期间的所有花销以及丧葬费用均由他俩各自承担。2013年，我老伴去世，期间的所有花销也是老大出的。最近，老二不孝敬我，把我赶出家门，我找老大，老大说他按照之前的协议孝敬了他父亲，我就与他无关了。我想问有了之前的协议，我就只能向老二主张了吗?
王律师来电称：刘大妈说的这个事情主要还是涉及多个子女为赡养父母达成的赡养协议的效力问题。我国老年人权益保障法第20条赋予了赡养人就履行赡养义务进行约定的权利，但这种权利行使有两个限制条件：一是需要征得老年人的同意;二是不得违反法律规定和老年人的意愿。刘大妈两儿子在2000年签订的分别赡养协议，违反了法律规定，应当认定无效。本案中的分别赡养协议是老大与老二就将来赡养父母所做的安排，赡养义务是专属于赡养人对被赡养人的义务，该义务具有身份关系，不具有转让性。基于赡养协议产生的赡养义务之债属于赡养人的内部约定，不能约束被赡养人。分别赡养协议本质上免除了子女对另一父母的赡养义务，与法律规定的子女对父母均有赡养义务相违背，故应当认定为无效。刘大妈能要求老大和老二尽赡养义务，但鉴于老大对胡某已经尽到了赡养义务，故在对刘大妈履行赡养义务时，应当予以考虑酌减。
10 7
下一条回答
周围人还关注
十大手机游戏排行
男生长高的小秘诀
英语学习
农村土地律师
微晶石
去美国生孩子
美国留学一年费用
400电话

评论

谢谢你这么好看还评论
发布
还没有人评论，快来抢沙发~

为您推荐
谁有法律案例+评析!急求
30．1990年10月，辛庆国与任晓兰结婚，他与前妻有一个女儿，名叫辛红，已满8岁。婚后夫妻感情
5 浏览607 2018-04-19
找5个关于道德或法律的案例小故事！急急急！
故事一 昨天早晨8点多；张女士刚起床，就听见我们院里一片嘈杂：原来是他们院子一个老爷子由于

⑵ 监控和控制项目可交付成果的方法

摘要 您好，很高兴为您解答

⑶ 求一个关于工程成本控制的案例，以及这个案例中有哪些工程成本控制不足的地方

你好
房地产成本管理一、资源计划编制它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），地质报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设...

⑷ 生活中，项目管理的案例。

项目的定义很广泛，项目经验不等同于工作经验，只要是具备明确的起止时间、明确目标、可交付成果的特点的都是项目，可以填写在校期间的实习项目，所以毕业时间和项目时间不冲突。
参加PMP考试，需要提供过往的项目管理的案例，在生活中有项目管理的经历，也可以作为项目经验填写申请PMP考试。
生活中的项目管理其实也有很多，比如家庭装修、举办婚礼、组织旅游活动、物品购置等等，都可以总结出项目管理的案例。当然需要明确项目的可交付成果以及五大过程组。

⑸ 项目流程管理

项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段。
在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。
其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。
管理流程
管理流程
项目启动
在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。
一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。
项目计划
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
一些企业为了追求所谓的低成本、高收益，压缩项目计划编制时间，导致后期实施过程的频繁变更。学习PMP的人都知道，质量是规划、设计出来的，不是靠检查来实现的。所以，这样做既没有降低成本，也没有提高效益，反而导致项目的失败。
项目实施
在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。
项目收尾
项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。
在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。
项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例。

⑹ PMP中什么是可交付成果，什么是控制账户

可交付成果在项目管理中，有75个可交付成果，在WBS中也是以可交付成果为导向的，简专单讲就是属项目工作产出的成果。

控制账户是在WBS中提出的概念，是在规划包以下，工作包以上，便于管理监控设置的控制点。

在PMP学习过程中，培训机构的老师会给大家进行讲解，并进行案例分析的。

⑺ 项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么（急）

项目管理五大过程 ：启动、计划、执行、控制、收尾。

项目管理9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。

项目管理44个过程：

1.制定项目章程。

2. 制定初步范围说明书。

3. 制定项目管理计划。

4. 指导与管理项目执行。

5. 监控项目工作。

6. 整体变更控制。

7. 项目收尾。

8. 范围规划。

9. 范围定义。

10. 制定WBS。

11.估算活动持续时间。

12.制定进度计划。

13.规划成本管理。

14.估算成本。

15.制定预算。

16.规划质量管理。

17.规划资源管理。

18.估算活动资源。

19.规划沟通管理。

20.规划风险管理。

21.识别风险。

22.风险定性分析。

23.风险定量分析。

24.规划风险应对。

25.规划采购管理。

26.规划相关方参与。

27.指导管理项目工作。

28.管理项目知识。

29.管理质量。

30.获取资源。

31.建设团队。

32.管理团队。

33.管理沟通。

34.实施风险应对。

35.实施采购。

36.管理相关方参与。

37.监控项目工作。

38.整体变更控制。

39.确认范围。

40.控制范围。

41.控制进度。

42.控制成本。

43.控制质量。

44.控制资源。

45.监督沟通。

46.监督风险。

47.控制采购。

48.监督相关方参与。

49.结束项目或阶段。

(7)可交付成果案例扩展阅读：

项目管理失败的案例：

一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

项目管理成功的案例：

同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。

而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

⑻ 一个案例的分析

案例中的合同应该是买卖合同，其性质不同对案件的结果肯定不同。 对案件的处理内：向阳机械容厂与兴旺钢铁公司，订立购销合同，三套配件已到兴旺公司，兴旺公司随即按合同支付了货款，说明该合同已履行完毕。至于后来发现向阳厂的配件没有完全按兴旺钢铁公司提供的图纸制作，配件存在问题，致使M设备无法正常投入使用，只能双方再行协议处理。（若是承揽合同，向阳机械厂 必须负责到三套配件能够正常投入使用）

⑼ 耿先生计划对刚刚办完入住手续的一套现房进行装修,这套房子面积为75平方米,户型为

如何才能选择自己满意的团队.

主要可以参考一下几个方面：

1、 查验证照。任何合法注册的企业，都有工商部门颁发的营业执照。营业执照的主要证明是：该企业是否是合法注册的；该企业的注册资金情况；该企业的营业范围。

2、 参观样板房或在建工地。

你需要了解的不是对方的施工工艺如何高，而是客户的看法。并通过他们，去了解施工方的信誉。

3、了解该企业的背景。包括其优良和不良记录等等。也许一个两个案例并不能说明什么问题，因为做生意过程中一点差错都没有，几乎是令人难以置信的。

4、许多户主在装修新居前，为了保证质量或是出于盲目攀比的心态，往往会找一些大型的装饰企业，可由于自家仅仅是简单装修，投入不多，而选的大企业收费高，报价自然也高，往往谈不妥。

其实，大型的装饰企业不一定就

是适合自己的。每个家庭在装修自己的新居之前，都会有一个基本计划和装修要求。装修要求一般包括材料的选择、施工工艺的要求、设计要求等；各家的装修也大不相同。因此，要根据自家来选择适合自己的装饰队伍。