是项目启动过程的工作成果

1. 项目启动阶段需要做哪些方面的工作

任命项目经理、组建核心团队、干系人分析、制定里程碑进度计划、制定项目章程、召开项目启动大会

2. 项目工作过程及任务完成情况

本项目工作年限为2002年1月~2004年12月,历时3年。根据工作任务及工作内容,大致可分为如下四个工作阶段。

(一)资料收集、野外踏勘、设计编审及技术培训阶段

时间:2002年1月~2002年9月。

按照项目任务书的要求,全面收集了测区地形、地质、物化遥及专题研究等方面资料,并进行数字化处理,按有关规定进行技术数据集合管理和分门别类存储入库。派项目组部分技术骨干参加中国地质调查局区调现代化新技术、新方法研讨班,并对项目组全体技术人员进行数字区调系统及掌上机的野外实地操作过程的学习和培训,与相关项目积极开展技术交流,使项目组主要技术骨干迅速掌握了该系统的操作过程。在消化已有资料和室内遥感图像初步解译基础上,在2002年6月份进行了野外踏勘,用第一代填图程序完成了一条地质剖面测制和部分主干地质路线调查,采集了一些关键性的岩石样品;2002年7~8月初编制了数字地质草图,并完成了设计编写,确定专题研究的名称为“计算机辅助区域地质调查系统(RGMap)在1:25万区调修测区的推广应用研究”。8月6日中国地质调查局在黑龙江省哈尔滨市组织并主持的评审会通过了设计书(送审稿)审查(评为91分,优秀级)。根据专家意见对设计书送审稿进行修改后于9月中旬提交正式设计,并得到中国地质调查局的批准,同意按设计开展工作。

(二)野外区域地质调查及数字填图技术在地质填图中的应用研究阶段

时间:2002年9月~2004年4月。

2002年9~10月,项目组开展野外工作前的业务培训,在室内对数字区调的程序进行系统实践和检测。针对程序中出现的问题,我们通过电子邮件或电话向程序开发人李超岭研究员请教,部分问题得到及时解决,并于9月下旬在李超岭研究员的指导下,到野外实地进行数字填图及剖面的操作,通过相互交流、学习,项目组大部分技术人员已基本掌握了数字区调程序的操作过程。与此同时,项目组组织大家学习了1:25万区调技术要求(暂行)、不同岩类的填图方法指南、三大岩类岩石命名方案以及相关专业理论知识等;深入查阅和分析了测区前人地质成果资料,讨论了测区工作的重点;进行了遥感地质解译;编制图区的电子字典,备齐软、硬件装备。针对修测区地质研究程度较高、地质资料较丰富,前人资料录入工作繁重的特点,我们在中国地质调查局区调处和发展研究中心的指导下,初步总结出修测区PRB数字填图过程中快速、准确、有效地录入、验证前人地质资料的工作方法,全面完成野外出队前的各项准备工作。

2002年11月~2004年4月,全面开展野外数字地质填图、数字剖面测制、专题研究及室内资料录入工作。由于本项目为修测图幅,1:20万区调和20.5个1:5万区调图幅已全面完成,因此我们在野外地质调查过程中作出以下工作部署:①对于未进行过1:5万区调的地区以及博白—岑溪造山带内经历过强烈构造混杂地区,以实测为主,并选择地质走廊进行加密路线重点解剖;②进行过1:5万区调的地区主要以检查、验证为主,在充分利用前人的实际资料基础上,我们对每个1:5万图幅选择1~2条路线进行地质调查,并保证1:25万图幅内所建立的填图单位都必需有2条以上实测路线控制,以便于对前人的地质资料进行批注、利用;③对所利用的前人测制剖面均进行了野外检查,一些重要剖面还进行了修测或重新测制。

在工作中根据实际情况不断总结、完善适合于修测区数字地质填图的工作方法,并对填图采集方式、工作效率、研究精度、成果表达方式以及“RGMap数字填图系统”的应用效果等方面进行评估,提出了一系列修改、补充和完善的优化建议。完成了地质填图面积17095km²,实测数字地质剖面5条82km,检查、修测数字地质剖面26条229km,系统采集、测试各类样品2022件。

(三)室内资料综合整理、野外验收小结编审及野外补课阶段

时间:2004年5月~2004年9月。

在完成所有设计规定的野外调查研究工作及室内资料录入工作后,从2004年5月开始,转入室内资料的综合整理研究、样品的鉴定测试以及资料成果的归纳分析,形成PRB数据实际材料图,在实际材料图数据的基础上,通过一系列拓扑数据处理,形成1:10万、1:25万数字地质图和各种数字化专项地质图。与此同时,根据实践经验对修测区数字地质填图的工作方法作进一步完善和归纳总结,并编写出详细的野外工作小结,整理备齐供野外验收的全部实际材料(包括数字化野外原始记录本及其采样数据库、测试结果数据库、剖面数据库和相应图件等野外实际资料,各种原始图件、典型实物标本,各种过渡性综合解释成果资料和综合研究成果资料,各级质量检查记录和工作总结等)。9月1日~4日,中国地质调查局宜昌地质调查中心在广西南宁市组织并主持野外验收,在评审会上有关专家一致认为:“项目自执行以来严格按照任务书和设计审查意见的要求进行实施,通过两年多艰苦的数字填图和室内对各项数字资料的整理完善总结,按计划要求圆满完成了任务书、设计书规定的各项野外调查任务,有重大发现和突破性进展,在修测图幅数字化填图方法方面做了认真总结,提供验收的野外资料符合要求”,评分92.5分(为优秀级),同意予以验收。9月中、下旬,针对野外验收专家组所提意见,进一步完善录入前人资料的批注工作,并到野外进行针对性补课工作。

(四)数字填图技术应用研究报告编写阶段

时间:2004年10月~2004年12月。

研究报告各章节编写分工如下:第一、二章由覃小锋编写;第三章由覃小锋、周开华编写;第四章由覃小锋、周开华、胡贵昂编写;第五章由胡贵昂、周开华、覃小锋编写;第六章由胡贵昂编写;第七章由周开华、胡贵昂编写。各章节完成后由项目负责人覃小锋统稿。2004年12月提交最终报告送审稿。

通过近三年艰苦的野外工作和室内综合分析研究,在中国地质调查局、中南项目管理办公室、广西地调院和广西区调院领导的关心和支持下,在项目组全体人员的共同努力下,本项目工作进展较为顺利,按计划要求圆满完成了任务书、设计书规定的各项任务。

3. 项目启动的项目启动后的成果

1．项目证书
项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用包括既定的商业目标和产品说明书。
项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用，组织生产资源，进行生产活动的权力。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常像项目证书一样，为销售者服务。
2．指定/委派的项目经理
通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。
3．制约因素
制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。如事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
4．假设因素
为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出。

4. 主要工作成果是什么意思

一、主要工作成自果是完成起决定作用的工作后产生的成就。
二、工作成果是完成工作后产生的。能力越高，工作成果就越好。我们暂且用下面的公式表示:
R=F(C.M)
R代表工作成果(Result)，C代表能力(Capacity)，M代表成熟度(Maturity)。F是它们之间的关系函数，每个人的关系函数应该都不一样，但总体来说应该是工作成熟度M和能力C越高，工作成果越好。

5. 项目启动时应该做哪些准备工作

1. 确认项目范围
项目中范围包括了两大类：一类产品范围，也就是应该覆盖的业务需求；另一类项目范围，是为了实现项目目标所需要完成的工作。
第二类项目范围，大多是事务性工作。相对比较好界定，比如开发环境准备，系统安装调试，系统切换等。因为讨论的目的仅仅是界定需要做哪些事情，对于工作范围中理解的偏差，双方记录了下来，列为待决事项希望后续进行讨论，所以还算顺利。初步确定的工作范围见表3-3。
W老师建议，产品范围使用统一的功能清单进行确认。为了规范大家的工作，根据经验将功能的层级进行了统一的约定：
第一层是子系统，指相对比较独立、完整的一组业务功能。例如：存款子系统、贷款子系统等。
表3-3项目范围
编号 一级 二级 三级 状态 类别 工作量
/人天 责任矩阵乙方 甲方 第三方 备注A 软件系统 1025 A1A2A3 应用系统 确认 必须 750 P S 详细内容见《子系统A需求清单》外部接口 确认 必须 150 P S S 详细内容见《外部接口系统清单》版本升级系统 确认 可选 125 P S 详细内容见《版本自动升级系统规格》B 系统实施 340 B1B2B3 数据移植 确认 必须 65 P S 用户培训 确认 必须 95 P S 系统切换 确认 必须 180 P S SC 硬件系统 60 C1C2 主机环境 确认 必须 15 P P 乙方确认配置，安装调试；甲方采购部署网点环境 确认 必须 45 P P S 乙方确认配置；甲方负责改造D 项目管理 100 D1D2 项目启动 确认 必须 20 P S 系统移交 确认 必须 10 P S S
第二层是功能集，指在子系统内按照业务特性归集的一组操作。比如客户信息管理、利率管理、还款管理等功能集。
第三层是执行单元，是指一次完成的一个独立业务操作，比如新增客户、修改客户信息、查询客户信息等。
这个简单的分类方法对于多个小组并行工作帮助很大，讨论不再像以前没有章法，工作成果也非常一致，效率很高。这就是经验啊！
2. 粗略工作量估算
开发的工作量由于需求还没有最终确定，请W老师按照经验估算一下最高、最低、最可能三个值，作为基本的估算数据。对于项目范围内的事务性工作，按工作所需人数和大约持续的时间估算了工作量。汇总起来，得到了项目总体工作量。
小M向上级书面汇报粗略估算的项目总体人力要求。S总、W老师和公司几个专家一起帮助小M对估算结果进行审核，认可了估算的结果。
3. 人力资源配置
当前最重要的是确认启动项目的人力需求。小M比较详细地测算了启动之后需要的人员数量，各级岗位人员的技能要求、工作开始日期、工作结束日期等信息。S总确认之后，开始向小M的项目中派遣人员。
同时，事业部也开始根据估算数据从公司内协调和寻找资源，为后期工作做准备。客户方面，G总从各个业务部门调集所需要的资源，并约定下周一参加项目启动会。
4. 客户沟通
《项目管理计划》整理出来之后， G总让高层领导在上面签字批准，这下项目组可有了“尚方宝剑”。小M、W老师在G总的带领下，逐个拜访客户各个方面的相关领导。
拜访内容一是让干系人了解这个项目，了解干系人对项目的要求和期待。二是提交《项目管理计划》，说明项目与这些部门的关系，并借此机会邀请他们参加下周一的启动会。
按照公司的要求，小M还确定了三名客户主管作为满意度调查对象，获取其联系方式（电子邮件、电话），通知了公司负责调查的部门。
5. 确定开发过程
业务小组在W老师的指导下，进展非常有序：
W老师与架构师、业务负责人一起，根据项目实际情况对开发过程进行裁剪，制定一个《项目开发过程》文件。按照项目的开发阶段，明确各阶段交付物，制定交付物的模板。
对于需求分析过程的模板进行了确认和修改，并选择了几个典型功能作为案例，进行实际使用的演练和改进。
经过演练之后，结合客户的特点对需求分析的过程进行了调整，制定了完整的模板、流程；演练的结果做成了“样例”，参加过演练和方法整理的人员成了可以培养和指导他人的“种子”了。

6. 作为房建甲方从项目启动(也就是刚刚拆迁完的土地）到项目竣工验收,都要做哪些工作啊求教!谢谢!

看看吧，大的工作没有，只有一些鸡毛蒜皮的小事，收集齐了就把工作做了，呵呵
目 录
1 工程项目批文 永久
1.1 项目建议书及其报批文件
1.2 可行性研究报告及其评估、报批文件
1.3 项目评估、论证文件
1.4 环境预测、调查报告、环境影响报告书和批复
1.5 设计任务、计划任务书及其报批文件
1.6 开工批准文件
2 综合管理性文件
2.1 工程组织机构、人员管理文件 永久
2.2 计划、投资、统计、质量管理文件 长期
2.3 规范、标准、规划、方案、规定等文件 长期
2.4 纪检监察、档案管理、安全生产、劳动竞赛等文件长期
2.5 会议纪要、简报、总结、汇报、计划等 永久
2.6 宣传报道、声像文件 长期
2.7 其他文件 长期
3 征地拆迁文件
3.1 征地拆迁工作总结 永久
3.2 征地报批文件、用地红线图、土地使用证 永久
3.3 征地移民安置补偿批准文件、协议书、会议纪要 永久
3.4 征拆数量统计表（土地、房屋、杆线等） 长期
3.5 征拆过程中与地方来往文件 长期
3.6 征地赔偿政策文件 长期
3.7 建设前地形地貌的状况、照片 长期
4 招投标、合同管理文件
4.1 招标书、招标修改文件，招标补遗及答遗文件 永久
4.2 投标书、资质材料、履约类保函、委托授权书和投标澄清文件，修正文件、施工执照 永久
4.3 资格预审文件 长期
4.4 开标议程、开表达会签字表，评标纪律，评标人员签字表，评标记录、报告等招标过程文件 长期
4.5 中标通知书，承包发包合同、协议 永久
4.6 概算、预算、差价管理 长期
4.7 合同变更报批文件 永久
4.8 专项变更申请、批复文件 永久
4.9 索赔等涉及法律事务文件 长期
4.10 代理招标委托书、合同、代理招标报告书 永久
5 设计文件
5.1 地质、水文、地形、地貌、控制点等勘测文件 永久
5.2 总体设计规划 永久
5.3 方案设计 永久
5.4 初步设计报批文件 永久
5.5 施工图设计文件 永久
5.6 工程设计计算书 永久
5.7 设计评价、鉴定 永久
5.8 设计变更审批来往文件 永久
6 施工文件
6.1 土建施工文件 长期
6.1.1 开工报告、工程技术要求、技术交底、图纸会审纪要
6.1.2 施工组织设计、施工技术方案、施工计划、施工技术措施、施工安全措施、施工工艺
6.1.3 原材料及构件出厂证明、质量鉴定
6.1.4 建筑材料试验、强度试验报告
6.1.5 设计变更、工程更改洽商单、材料代用核定审批
6.1.6 施工定位、测量、复核记录、地质勘探
6.1.7 土、岩试验报告、基础处理
6.1.8 隐蔽工程验收记录
6.1.9 施工记录
6.1.10 工程质量检测、评定、汇总
6.1.11 沉陷、位移、变形观测记录
6.1.12 技术总结、施工日记、大事记
6.1.13 交工验收记录证明
6.1.14 竣工报告
6.1.15 缺陷责任期以及扫尾工程
6.1.16 事故处理报告
6.1.17 施工声像材料 6.1.18 竣工图 永久
6.2 设备制造及安装文件 长期
6.2.1 开工报告、工程技术要求、技术交底、图纸会审纪要
6.2.2 施工组织设计、施工技术方案、施工计划、施工技术措施、施工安全措施、施工工艺说明规程
6.2.3 设计变更、工程更改洽商单、材料零部件、设备代用审批
6.2.4 产品生产质量鉴定报告
6.2.5 建筑材料试验报告
6.2.6 原材料及构件出厂证明、质量鉴定
6.2.7 焊接试验记录、报告、施工检验、探伤记录、X射线报告、底片
6.2.8 隐蔽工程验收记录
6.2.9 强度、密封性试验记录
6.2.10 制造、安装记录、质量检测评定、汇总
6.2.11 系统调试、试验记录
6.2.12 中间交工验收记录、证明
6.2.13 设备、材料合格证明、产品出厂合格证
6.2.14 设备、材料装箱单、备品备件单、零部件目录
6.2.15 设备验收记录、安装调试、测定数据、性能鉴定
6.2.16 使用说明书
6.2.17 竣工报告
6.2.18 施工日记、大事记
6.2.19 事故处理报告
6.2.20 施工声像材料
6.2.21 竣工图
6.3 电气、仪表、管线安装文件 长期
6.3.1 开工报告、工程技术要求、技术交底、图纸会审纪要
6.3.2 施工组织设计、施工技术方案、施工计划、施工技术措施、施工安全措施、施工工艺说明规程
6.3.3 设计变更、工程更改洽商单、材料零部件、设备代用审批
6.3.4 建筑材料试验报告
6.3.5 原材料及构件出厂证明、质量鉴定
6.3.6 设备、材料装箱单、备品备件单、零部件目录
6.3.7 制造、安装调试记录、测定数据、性能鉴定
6.3.8 绝缘、接地电阻等性能测试、校核记录
6.3.9 操作联动试验
6.3.10 有水调试、无水调试记录
6.3.11 电气装置交接记录
6.3.12 管线清洗、通水、消毒记录
6.3.13 管线标高、位置、坡度测量记录
6.3.14 中间交工验收记录、工程质量评定，产品出厂合格证明
6.3.15 使用说明书
6.3.16 竣工报告
6.3.17 施工日记、大事记
6.3.18 事故处理报告
6.3.19 施工照片 6.3.20 竣工图 永久
7 监理文件 长期
7.1 监理合同协议，监理大纲，监理规范、细则及批复
7.2 施工及设备器材供应单位资质审核，设备材料报审
7.3 施工组织设计、施工方案、施工计划，技术措施的审核，进度工期索赔及付款报审
7.4 开（停、复、返）工令，许可证，中间验收证明
7.5 设计变更、材料、零部件、设备代用审批
7.6 监理通知、协调会审纪要，监理工程师通知、指令、来往函文件、工作联系单
7.7 工程材料监理检查、复核、实验记录、报告
7.8 监理日志、监理报表
7.9 会议纪要、来往文件
7.10 各项测控成果及复核文件
7.11 施工质量抽检记录，分析评估，施工安全事故报告
7.12 工程进度计划控制文件
7.13 变更项目审查，支付审批、索赔处理文件
7.14 单元工程检查及开工签证
7.15 工程分部分项质量认可、评定
7.16 主要材料及工程投资计划完成报表
7.17 设备采购委托监理合同，采购方案、监造计划
7.18 设备制造的检验计划和检验要求、检验记录及试验报告、分包单位资格报审
7.19 原材料、零配件等的质量证明文件和检验报告
7.20 设备验收、交接文件，设备制造结算审核文件
7.21 设备采购、监造工作总结
7.22 监理声像材料
7.23 竣工档案质量专项报告

7. 社会组织项目启动过程会形成哪些可支付的成果

组织环境包括自然环境和社会环境,是组织系统所处的环境。 9、范围是指 产生...一项是项目定义阶段中启动过程的一个主要成果。

8. 正确的项目启动应包含哪些步骤

在项目管理中，启动阶段就是识别和开始一个新项目或新项目阶段的过程。为了确保以合适的理由开始合适的项目需要考虑许多因素。在一个重要项目上获得适当的甚至很小的一点成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义。一次，选择项目进行投资就像选择项目经理一样至关重要。

战略计划是选择项目的基础。组织的战略计划阐述了组织的经营理念、使命、目标、目的、战略。它还为IT项目的计划提供了依据。信息技术在组织中的功能通常是支持性的，因此，启动IT项目必须了解组织在目前和未来的技术需求。信息系统必须支持公司的主要业务目标。

启动IT项目有很多理由，但是最重要的是支持明确的业务目标。项目启动过程的任务包括进行项目干系人分析、可行性研究和初步需求文件。项目启动的输出或者结果包括：项目章程、项目经理的选择、项目关键约束和假设条件。

选择项目经理

项目启动阶段的一项重要工作就是选择项目经理。

项目经理要熟悉本行业，工作经验丰富。懂技术；懂得技术可以提高企业的生产力。对项目充满热情。

项目章程：

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映项目干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确定或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

它在项目执行组织与项目发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与与指定项目章程，因为该项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO(Project Management Office)或项目组指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因为内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业分析或情况描述。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

输入：项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产

9. 工程项目启动具体有哪些工作内容

项目任务计划，项目资源计划，项目监理计划，项目施工许可，项目启动资金。。。。

10. 项目启动包括哪些内容

项目启动包括哪些内容 在项目管理中，启动阶段就是识别和开始一个新项目或新项目阶段的过程。为了确保以合适的理由开始合适的项目需要考虑许多因素。在一个重要项目上获得适当的甚至很小的一点成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义。一次，选择项目进行投资就像选择项目经理一样至关重要。 战略计划是选择项目的基础。组织的战略计划阐述了组织的经营理念、使命、目标、目的、战略。它还为IT项目的计划提供了依据。信息技术在组织中的功能通常是支持性的，因此，启动IT项目必须了解组织在目前和未来的技术需求。信息系统必须支持公司的主要业务目标。 启动IT项目有很多理由，但是最重要的是支持明确的业务目标。项目启动过程的任务包括进行项目干系人分析、可行性研究和初步需求文件。项目启动的输出或者结果包括：项目章程、项目经理的选择、项目关键约束和假设条件。