成果是激励

『壹』 麦克利兰的成就激励理论的主要内容是什么该理论在现实中有何意义

麦克利兰的成就激励理论的主要内容是：
在人的生存需要基本得到满
足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要，权力需要，友
谊需要。
成就需要指根据适当的标准追求卓越、
争取成功的一种内驱
力。
权力需要是指影响和控制别人的一种欲望或驱力。
友谊需要是指
人们寻求他人接纳和友谊的欲望，
或获得他人赞同的欲望。
成就需要
的高低对个人和组织都起着特别重要的作用。
因此这个理论通常被称
为成就激励理论。

在现实当中，
成就需要高的人倾向接受难度适中的任务，
成就需
要低的人担心失败回避这样的任务，喜欢肯定成功的较容易的任务，
或非常难的任务（因为这时的失败显然不是他们的错）
。因此，在现
实中，应根据个人的成就需要的高低，安排合适的工作任务，使成就
需要高的人负责具有挑战性并有可能成功的任务，
成就需要低的人负
责较容易的任务。
激发员工争取成功的内驱力，
形成对员工完成任务
的有效激励。

『贰』 如何完善成果转化激励政策

《实施意见》提出“健全完善技术入股、股权期权激励、分红奖励等激励政策，允许高校、科研院所和国有企业的科研人员、高技能人才参与技术入股”。这是对去年省委、省政府《关于建立集聚人才体制机制激励人才创新创业若干政策的意见》有关激励政策的进一步深化和拓展。周昊表示，正在重新制定的《黑龙江省促进科技成果转化条例》，将运用国家实行科技成果管理改革试点的成功经验，全面改革科技成果转化收益管理，调动单位实施科技成果转化的主动性和积极性。比如：利用财政资金设立的研究开发机构、高等院校和国有企业转化科技成果所获得的收入全部留归本单位，在对完成、转化职务科技成果做出重要贡献的人员给予奖励和报酬后，主要用于科学技术研究开发与成果转化等相关工作。职务科技成果转化后，由科技成果完成单位对完成、转化该项科技成果做出重要贡献的人员给予奖励和报酬。科技成果完成单位可规定或与科技人员约定奖励和报酬的方式、数额和时限。周昊说，一方面，对科技成果转化收入的用途作了规定，另一方面，兼顾单位的自主性，促使单位合理利用留归本单位的转化收入，服务于科研开发及成果转化工作。
周昊说，关于高校、科研院所领导人员科技成果转化取酬，将体现市场经济条件下“约定优先”的原则，维护单位和科技人员双方在科技成果转化活动中的合法权益。比如，利用财政资金设立的研究开发机构、高等院校等具有独立法人资格的事业单位的正职领导是科技成果的主要完成人或对科技成果转化做出重要贡献的，可获得现金奖励；以科研工作为主的副职可以获得现金奖励或股权激励；其他以科研工作为主的管理人员，按照干部管理权限审批后，可在科技成果转化企业兼职，获得一定的现金奖励或股权激励。
《实施意见》明确“继续深化科技成果转化收益分配改革，实行职务科技成果权属混合所有制，职务成果知识产权由所在单位和发明人共有”。周昊认为，“职务科技成果混合所有制”的核心内容是职务科技成果知识产权由职务发明人和单位共同所有。具体实现路径有两个：既有职务科技成果知识产权的分割确权以及新知识产权的共同申请。周昊说，根据国家及我省有关政策，我省应大力发展多种所有制形式科技成果转化实体。省政府计划要调整现有行业和地方的科研机构，充实企业研发力量，要与驻省央企、中直研究开发机构探索二级、三级单位的多元股权合作机制。深化以生产经营活动为主的研究开发机构市场化改革，做好研究开发机构与资本市场有效对接，鼓励实行混合所有制企业员工持股试点，鼓励并支持研究开发机构、高等院校将现有工程(技术)研究中心、重点(工程)实验室与科技成果转化相关的仪器设备等固定资产，以及科技成果等无形资产的所有权或使用权入股组建科技成果转化实体。
《实施意见》提出，到2020年，依托高校、科研院所和科技型企业建设15个省级中试中心，推动科技成果转化。所谓中试，就是将科研成果先小规模的进行实验性生产，成熟以后再到工厂生产线实现大规模生产。任何一项科研成果的转化，中试是必经阶段。时泽远说，要注重做好“抓两头带中间”。抓两头：就是一头抓成果研发培育，另一头抓成果产业化，在这两个方面我省一直支持力度较大。带中间：即是抓中试中心建设，这方面的支持还要加大力度。所以，为进一步提升我省的自主创新能力，要加快科技成果的培育、转化和产业化，将依托重点实验室、工程技术研究中心、企业院士工作站等科技创新平台，建设省级中试中心。具体将通过有效整合相关高校、科研院所、科技人才和仪器设备的科技资源，建设省重点实验室，以聚集和培养优秀科技人才、开展高水平学术交流、利用先进的科研装备，突破重大科技关键技术瓶颈。将依托科技型企业建设工程技术研究中心，承接和熟化大学和院所的科技成果，对科研成果进行系统化、配套化和工程化研究开发，为企业规模生产提供成熟配套的技术工艺、技术装备和技术标准，不断推出技术含量高、经济效益好的系列新产品，实现科技成果落地转化和产业化。将以企业创新需求为导向，以院士及其团队为核心，包括院士助手和学生，联合搭建进行科学技术研究和科技成果转化的高层次科技创新平台，研究行业和企业发展中的重大关键性和共性技术问题，为产业整体技术的提升和科技成果产业化提供技术支持和服务。

『叁』 下列对科技成果转化激励描述不正确的是

摘要 激励理论包含有丰富的内容，无法通过三言两语解释清楚其中的内涵，因此，本研究不去探讨纯粹的、一般意义上的激励理论，而是有选择性地说明该理论在科技成果转化方面的应用，揭示和描述激励机制与科技成果转化之间的内在联系和作用形式。

『肆』 完善对科研人员科研成果的评价和激励机制，有什么好处

这个问题问得好，如果想要振兴科技，改善科技人员的科研环境很有必要，下面从几个方面阐述一下。

1、现在很多科研单位也行政化了，负责科研的一把手不一定是内行，但一线科研人员有了科研成果，就要加上领导的名字，甚至还要放在首位，严重影响了一线科研人员的积极性。

科研环境直接影响人才的走向，过去几十年间从中国走出去的学子有多少回来？有多少留在国外？

科研环境不单是对教育初期的扶持，同样要在科研的前端领域吸引人才留下来。

虽然我们国家一直对科研前端的投入巨大但还是不能与欧美的科研人员待遇相比，爱国不等于就不需要经济发展科研人员也有自己的家庭。

这是国家在科研经济投入方面，还要让民间资本对科研投入产生持续的兴趣。

科研立项国家可以民间资本也可以，毕竟科研成果是要市场化，以利获利留住更多的人才，才能让我们的国家在科研领域和欧美竞争。

科研领域不能以名校效应选才，要以公平的方式进行。很多民间资本会在这方面出现最基本的错误，认为留过学，国内顶尖大学就是人才。很多大科学家并不是出身名校，还是以公平参与的方式为好。

『伍』 成就激励理论的详细内容

成就激励理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。
1. 成就需求（Need for Achievement）：争取成功希望做得最好的需求。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：
①高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择那一样？高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。高成就需求者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。
②高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
③高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一。
麦克利兰指出，金钱刺激对高成就需求者的影响很复杂。一方面，高成就需求者往往对自己的贡献评价甚高，自抬身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织呆很长时间的。另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。
具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所做的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需求的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需求的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。
2. 权力需求（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需求。
权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
3. 亲和需求（ Need for Affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需求。
亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥德费的关系需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

『陆』 《管理学》中工作激励、成果激励的概念求解答~~~~

工作激励：为引导正确的工作行为和工作结果，管理人员针对部属工作表现而进行的管理行版为，根权据时间性质分为正激励和负激励。
正激励：是组织为倡导的工作行为和工作结果而进行的激励。
负激励：是组织为限制的工作行为和工作结果而进行的激励。
成果激励：利用人们对于成就感的追求来激发人们的工作积极性，对员工尚未满足的需要进行的管理行为。

『柒』 项目成果激励选题依据怎么写

摘要 您好，这边给您的回答是：你为什么要写这个论文题目，是什么影响了你选该论题，这就是选题依据。选题依据=选题意义+选题背景。

『捌』 试用实例说明，如何运用好工作激励，成果激励，和培训教育激励这三种常用的激励方法

作为管理者要成功地话应该做到这样

许多管理者常常在思考，人力资源管理的终极目标是什么？“把人力变为资本，让企业愿景得以实现。”是比较有概括性的答案。因为在人力资源向人力资本转变的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。换句话说，假设企业拥有一百位员工，人力资源管理的最终目标就是把“一个脑袋＋99双手”变为“一百个脑袋＋一百双手”。 但是，要想调动所有员工的主观能动性、摒弃人都固有的惰性，并激发员工的潜力和创造力不是一件容易的事情，因此，“激励”在人力资源管理中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。

德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套著名的ABCD理论：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）关心，D（devotion）投入。此理论是形容一个员工对企业从认识、认同到认知的进阶过程，同样地，也可以用于形容相爱的两个人从相识、相知到相依的感情变化。员工对企业的感情一般都会经历从陌生到熟悉，最后到热爱、投入的过程，当然，也有从投入再变为麻木，甚至对企业失去信心的可能性。所以，管理者的任务就是要像媒人一样，使员工“爱”上企业，因为“爱”是一切的动力之源。

人的情感是复杂多变的，企业的外部世界又存在着太多的诱惑，互联网、猎头公司等等新经济时代的产物都让人才有更多的机会接触招聘信息，拥有核心能力的员工或猎头公司的目标更是企业应重点保护的对象。所以，激励的功夫应该做在平时，而不是人才提出辞职的时候。

激励的利器:

利器一：与绩效挂钩的薪酬福利

有一位优秀的业务精英为公司成功地开拓了北美市场，但却并未得到任何奖励，甚至连上司的一句赞扬之辞都没有，结果这位业务精英跳槽去了竞争对手那里。这样的案例在我们的民营企业中比比皆是，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是成长空间。

利器二：成长空间

在森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。为什么？因为森林可以提供充分的雨露和大自然的生态循环系统，还有辽阔的土壤可让其根系自由伸展，而温室里的树木没有这样的环境成为有用之“材”，只能被修剪和扭曲成为人们观赏的对象。《中国青年报》曾经做过统计，超过60％的年轻人跳槽是为了更多的成长机会。有一位年轻的经理人说，“我宁可到大城市的外资企业拿八万的年薪，也不愿意呆在小城市小企业里拿十二万的年薪，即使当个副总也没有动力。因为大城市大企业给了我良好的大环境，可以让我学到更多、成长更快。”

是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢？绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。所以，企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。

利器三：尊重与赞扬

美国ServiceMaster公司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。一线员工为客户服务，而管理者则是为一线员工服务的。尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说：“那餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。”事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。

利器四：舒适的工作环境和人文环境

企业就像一个舞台，管理者就是导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观众。如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表演。从舞台设计到搭建，从节目的编排到选择合适的演员，企业管理者和导演一样需要创建或优化组织结构，挑选合适的员工填充到设计好的职位当中。正如大导演可以吸引明星大腕加盟一样，优秀的管理者也必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。越是高级的人才，对企业的工作环境、人事关系和企业文化的期望就越高。一个舒适的舞台，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出最努力、最精彩的表演。

利器五：人文关怀

民族英雄岳飞曾经亲自为士兵吸出脓疮，结果该士兵舍身相报战死沙场。一个好的管理者会随时随地关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，台积电的员工援助计划（EAP）则堪称人文关怀的典范。作为一个大型的生产型企业，台积电拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在家中般的温暖——全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、心理咨询中心、托儿所、电影院等等。管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强。

『玖』 激励理论与科技成果转化

激励理论包含有丰富的内容，无法通过三言两语解释清楚其中的内涵，因此，本研究不去探讨纯粹的、一般意义上的激励理论，而是有选择性地说明该理论在科技成果转化方面的应用，揭示和描述激励机制与科技成果转化之间的内在联系和作用形式。

（一）激励的动机与科技成果转化

按照激励理论的观点，激励机制是组织者为了使组织成员的行为与其目标相容，并充分发挥每个成员的潜能而执行的一种制度框架。它是通过一系列具体的组织行为规范和根据组织成员生存与发展需求、价值观等而设计的奖惩制度来运转。激励是组织对其成员而言的。据西方经济学对人的经济行为的基本假设，组织成员进行科技成果转化的动机是自利，因此，自利准则也就成为激励的支撑点。

通常认为，自利的直接目标是实现自我利益的最大化，而自我利益中第一优先考虑的是金钱利益和物质利益，这一动机被称为组织成员的享乐主义动机。但是，除此之外，创新过程中自利的表现形式还具有社会、文化和科技成果转化参与者个性方面的烙痕。比如，对于一些企业家来说，当其成功以后，一般就不再只是热衷于金钱所带来的享受，特别是物质方面的享受，这些人的行为或其他活动的动机可分为3种类型。第一类，存在一种梦想和意志，希望通过商业或工业上的成功获得社会名望。第二类，存在有政府的意志和战斗的冲动。第三类，以创造和冒险为乐趣。经济学家熊彼特把这3类动机归类为非享乐主义，与享乐主义类型的动机具有同等重要的位置。我国学者张静波、齐建国认为非享乐主义的动机还有第四类，即作为组织成员，甚至是作为一个人应该对人类负有责任，具有一种使命，为了让人类或自己的组织能够生活得更好，自己应该为改变现状作出贡献。对于促进科技成果转化的科技人员来说，就常具备这一类动机，他们的喜悦不是为了物质方面的享受，而是来源于尽到了责任，是对自己精神寄托或说是价值实现感到欣慰。但是这种动机的长期保持是有条件的，就是这些人的生活和进行技术创新及推进科技成果转化的条件需要得以保障。否则，他们努力换来的成果就不符合他们最初的设想——给组织的全体成员带来好处，这种动机便会消失。因此，这就要求组织，大到国家，小到企业，为参与科技成果转化的成员提供一个良好的组织环境，以保持他们这种“利他”主义动机。

（二）激励的类型与科技成果转化

激励可以分为两大类，一类是以人的自利为激励物的物质型激励，另一类是以人的精神动机为激励物的精神型激励。在现实中，纯粹的物质型激励或纯粹的精神型激励是不存在的，总是以混合的形式出现。

在市场经济体制下，物质型激励总是居于主导地位。原因在于：首先，精神需要通常是建立在作为自然人的生理和生存上的物质需要已经得到基本满足的基础上。从事科技成果转化的科技人员相关人员只有在物质生活条件允许其不首先考虑物质需要的情况下，才会去追求精神上的需要。其次，社会环境决定了一般人的价值观念和思维方式。在市场经济制度下，物质财富的多少往往成为衡量成功的尺度，即使最基本的物质需要已经得到满足，还是会有拥有更多财富的榜样可攀比，自然会产生高一层次的物质需要。再次，对于具有非享乐主义动机的科技成果转化人员来讲，在精神型激励涵盖的范围内，他们关心的焦点在于如何创新及进行科技成果转化，因而对他们最佳的激励莫过于提供一个良好的创新环境，而这样的激励在市场经济条件下，企业在组织创新和进行创新投入的同时就已经完成了。这样一来，就多多少少地掩盖了物质型激励的重要性，同时更加突出了精神型激励的存在（张静波，齐建国，1995）。但是，物质型激励占主导地位，并不意味着精神型激励就不存在了，相反，恰恰说明它总是伴随着物质型激励发挥着作用，其激励作用是不可低估的。精神型激励应该是通过观察社会环境，了解组织成员的需求后得出的理性选择。因此，我们在促进科技成果转化的过程中，不应只强调物质型激励和精神型激励的某一方面，而是要让两类激励共同发挥作用。

（三）激励机制与科技成果转化

科技成果转化是技术创新的一个重要组成部分，通常是在三个方面的直接参与和协调下实现的：市场、企业和国家。企业或其他具有企业性质的机构是激励的接受者，它所受到的激励来自于市场和国家——激励的发出者。

1.市场激励与科技成果转化

市场分为竞争和垄断两种情形，竞争是技术创新成果转化的最重要激励。生产要素价格的变动是来自市场的技术创新成果转化的动力之一。生产要素的价格上升是对企业利润最直接的威胁，要使企业的利润不受影响，只能节约这种要素的价格，或随要素价格上升的同时提高产品价格，但是价格的上升对应的是需求的下降，还是会对企业的生存和发展带来威胁。因此，生产要素价格的上升必然会刺激企业对应用新技术的需求，以更经济的使用某一变得昂贵的生产要素。其次，追求企业的独特性也是来自市场技术创新成果转化的动力之一。“如果一种技术创新成果的应用能够导致更低的成本或别具一格，并具有能够防止被其他企业模仿，它就可以增强竞争优势”（迈克尔·波特）。企业总希望采用一些手段让自己区别于其他企业，改变销售的渠道，扩大市场的销售范围，只要能使自己别具一格，就可能成为技术创新的对象。

可见，市场激励是从市场角度，通过市场价格机制和优胜劣汰的竞争机制来激励企业应用新技术从而实现科技成果转化的。由于市场机制是企业一切活动的检验标准和评价指标，因此，让市场的竞争机制来体现风险与收益的关系，这样对企业的技术创新也是一种内在的推动（周序红，肖丕楚，2003）。

2.政府激励与科技成果转化

政府作为国家的代表，担负着加快国家整体技术创新的使命，它总是通过各种形式的政策、法律、法规来影响科技成果转化的速度和方向。政府的干预在市场经济条件下以间接干预为主，这种影响力所产生的激励作用表现在两个方向：一为正向激励，即实行鼓励性的政策加以促进，如：科技政策、促进科技成果转化的政策和部分与之重叠的产业政策。二为逆向激励，主要是通过制定法律、法规，用以进行技术管制，把技术发展带来的不良后果限定在某个限度下。政府的政策选择总是指向最能实现科技成果转化的领域，一些高新技术产业就成为政策倾斜、大力推进的重点。实际上，企业的规模也与科技成果转化存在一定的关系。小企业结构简单，创新的效益、企业的前途与每个创新者的个人利益直接挂钩，激励作用就明显。由于规模小，小企业对市场信息变化的反应更为灵敏，同时能够更容易地接受新技术而成为科技成果转化的主力军。因此，国家应该重视对中小企业采取各种方式给予支持，积极推动中小企业在科技成果转化工作中作出贡献（张静波，齐建国，1995）。

可以看出，政府激励是从外在的制度建设、政府行为角度出发来推动科技成果转化的。由于科技成果自身的特点，可能产生创新的成本与收益的不对称性，因此，有必要通过一种制度的保证，防止技术的外溢性，保证创新者的利益。

『拾』 精益管理成果应如何进行激励

企业做到精益改善而且持续改善，需要从三个方面进行推进：

1、流程。从客户需求出发，对公司的流程进行价值流分析，哪些是增值的，哪些不是增值的，寻找改善的机会。根据公司新的商业模式，对流程进行改善或重组。

2、人员和组织。人才及组织是否合适对公司的重要性日益突出。公司要对人员和组织进行需求分析，要根据公司的发展制定相应的人才和组织的发展战略。

3、是管理系统。要建立有效的公司信息流体系和关键衡量指标体系，并且要根据公司发展的不同阶段对它们不断的更新完善。