精益生产在中国取得的成果

『壹』 精益生产在国内外的现状

精益生产在国内外的发展如下：

1.精益生产在国外的发展现状
以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有有形的成效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场反应速度加快等，又有企业员工综合素质的提高，价值观的认同、创新能力的提高及团队精神的树立等无形成果。日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，这相当于美国汽车三巨头加上德国大众和宝马的利润总和，市值2000多亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头。
继精益生产在汽车行业取得成功后，日本国内的电子、计算机、飞机制造等离散制造业相继实施了精益生产方式，并取得了很大成功。后来，精益的思想逐步被钢铁、化工等流程制造业接受，这些行业纷纷结合自己行业特点，创造出自己的精益生产方式，以至于精益生产方式成为日本工业竞争战略的重要组成部分。它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。这种思想就是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。目前精益的思想正被航空、以及零售服务业等非制造的产业吸收和创造性地运用，如：日本的7-Eleven便利商店，实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货，都成功地达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。
从上世纪八十年代开始，在欧美及台湾、韩国等国家和地区的制造业内掀起了学习精益生产的浪潮。特别是美国制造业，不仅仅引入了精益生产体系，还基于自身信息技术的优势，创造性地将精益生产的许多思想应用于ERP系统中，使其ERP系统在80年代中后期开始领先世界。后来又把敏捷制造、流程重组、建立学习型组织与前者更好结合应用于企业，使精益生产更有本国特色，更具针对性。当然，欧美国家对精益生产的应用同样经历了由制造业再到非制造业的过程。如美国GE继在制造业实施精益生产取得成功后，更大力推动将精益导入在非制造的业务，GE消费金融服务在导入精益理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1一7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美元。目前，比较典型的运用精益生产方式取得成功的欧美及韩国企业有波音、戴尔、通用汽车、大众、福特、三星、现代等。甚至福特、通用、三星集团等企业进入中国后，也都采用精益生产，取得了出色的成绩，甚至比他们本国的企业更好，只是他们的精益生产更具中国特色。精益生产在上世纪70年代末期引入我国，长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视。
2.精益生产在国内的发展现状
到了90年代以后，随着我国市场经济体制的建立、健全，竞争的加剧，一汽、上海易初摩托车厂、宝钢对精益运营的成功实施，国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。目前，汽车、电子、医疗器械、机械等行业是精益生产普及程度较高的几个行业，也是精益制造较领先的行业。这些行业具有一些共同的特征：需求变化大、物料种类多、品种多、管理成本高、物料管理复杂。所有这些特征表现最为明显的是汽车行业，汽车业也一直走在精益自动化的前列，从整车装备开始，到汽车组装线，甚至汽车零配件供应商都较早贯彻了精益的思想。如一汽、奇瑞、三一重工、东风、上海大众汽车、青岛四方机车、康达油泵油嘴等。作为汽车零部件供应商的汽车发动机企业，以一汽丰发、上海通用、江西五十铃等合资的公司实施效果为先，比较全面地实施了精益生产体系；国内的江淮、奇瑞发动机厂等次之，其它的发动机企业也逐步结合自身实际，有步骤的引进、推广精益生产方式。
电子行业如联想电子、华为、海尔电器等都导入了精益生产体系，并结合我国国情和各自的实际情况，摸索出一条适合自身的精益生产方式，取得丰富的经验，创造了明显的经济效益。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应。究其原因，则非常复杂，有对精益生产理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推进过程中的基础管理提升，不能持之以恒的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题等不一而论。

『贰』 求一篇 精益生产方式再国内的应用 论文的开题报告

那你首先要了解做精益生产方式的几个基础条件：1、6S & 目视管理
2、标准化作业
3、线平衡
4、快速转化
5、方针管理
6、价值流
7、精益测量
8、防错系统
9、全员生产保全
如果你对以上几点都有了解，那你写歌论文开头就易如反掌了。

『叁』 精益生产在目前的中国企业可以成功推行吗

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。其核心是追求零库存和快速适应市场变化。
中国目前的管理，多少有点做形式的感觉——为管理之名而管理。我觉得这种模式在中国是不能成功的。

『肆』 精益生产未来在中国的前景怎么样

精益生产是大势所趋！
目前国内制造业除了日韩企业已经推行精益到达一个高度，欧美企业也纷纷将精益生产与自己的生产体系想结合形成自己的管理体系，台资港资接受精益教早，生产体系也较为成熟，甚至一些大型国有企业面临着市场竞争也开始学习精益生产。未来精益生产一定是企业必须的管理体系！

『伍』 在我国有哪些企业采用了精益生产方式取得了怎样的收益

从财务的角度看，主要收益是2个方面：
1、增加现金流：
1）通过降低库存实现。包括原材料库存、在制品库存、成品库存、废品等；如，通过单件流和拉动消除在制品库存，通过多频次准时交付减少原材料和成品库存。
2）通过VMI和寄售库存方式，延长向供应商付款的时间，同时减少在线库存。
2、节省空间
虽然空间对于财务来讲，可能不能立刻体现出"钱" 。但是空间也是企业的资源，有赋予的空间，有助于产能的提升、新产品加入，提高安全和舒适感。
3、降低人工成本
通过标准化作业和流程优化，减少流程和动作的浪费，从而节省人力。
4、降低制造成本
通过流程的标准化和持续改进，减少辅料消耗、减少刀具工具消耗、减少能源消耗、减少物流费用等。
5、降低管理成本
将精益思想运用于管理，缩短业务流程的时间，减少业务部门的支出，提高解决问题的效率和有效性。
6、提高反应时间，提高质量，增加客户满意
1）通过防错、Andon、5why、A3等方法快速解决生产中的问题，提高产品质量和反应速度；
2）通过减少在制品和中间环节，缩短整个价值流的周期（生产周期、发运周期等）

目前，国内做的好的企业很多。集中在世界知名的外商独资和合资企业，尤其是汽车行业，比如丰田、通用、福特、奔驰、德尔福、李尔、江森、美驰等，还有电子电气，如施耐德、ABB、西门子、东芝、西捷、泰科、伟创力等。本土的企业比较少。但是，越来越多的国内企业开始重视精益生产。比如国内的家电企业：海尔、九阳、美的、格力等，比如酿酒企业：洋河、五粮液等。

『陆』 精益生产心得体会

写作思路：做到条理清楚、自然、明白，不杂乱，要倾注自己的思想感情，或探索人生真谛，或谈论思想问题、治学精神，使读者受到启迪和教育。

在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念，

精益生产心得体会。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善以找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。

最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美!企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。

要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。

我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。

另一方面就是要知道什么是"价值溪流",其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义，要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。

工作中要区分哪些是有价值的工作，哪些是非价值的工作，什么是浪费的工作?在工作安排上要做到合理。其实我们平时所说的浪费并不简单的是物料的浪费，没有加值的工作其实也就是浪费，多余的工作更是浪费，所以在工作安排上给了我更多的启发，要把工作做好，做的有成效。

首先在工作安排上就要合理，就和制定工艺一样，如果一开始工艺就设计的不合理，那么可想而之后面的工作也随之不合理，问题的根源也就在此，要把问题在源头上解决掉。那么什么是我们该做的事呢!反言之就是做有价值的事，做客户需求的事，生产的目的就是为了满足客户的需求，客户不需要的产品等于废品，所以一切以客户的要求出发。

当然也不是说非价值的工作就不要做，像资料的整理、存档，设备的维护和保养。与客户联系，与相关人员沟通等，这些叫做非价值的工作但确是必要的工作，这些工作要合理的安排，安排不党或过份安排就成了浪费的工作。

在工作中避免浪费的工作，像犯错、发现错误、修正错误或重做等都属于浪费的工作，这些浪费的工作在我们生产中都存在，而且占总的工作比例还不小，要提高工作效率，减少浪费的工作很有必要。最大的浪费源自整个生产流程的安排，员工的工作是根据制定的工艺流程来操作的，工艺的完善起着关键的作用，比如说，从面料织造到漂染再到印花最后整理成品。

这其中人为的制度因素很多。每到一个工序之前要做的一件事就是面料的检验，在场地、人员、设备、时间上都浪费极大。当然造成检验的原因是质量问题，我先避开质量问题不说，如果没有这些质量问题，就不存在关关的检验，企业要顺利实施精益生产，平时的精益培训是很必要的呢，可以使精益思想深入人心。

『柒』 精益生产对中国制造有何借鉴意义

仅供参考：
从2004年末开始，一场出乎意料的“民工荒”从珠江三角洲迅速蔓延至长江三角洲以至整个东部沿海经济发达地区，正在蓬勃发展的中国制造业给意想不到的民工荒撞了一下腰。在珠江三角洲，民工荒导致的劳动力不足明显，据不完全统计，整个珠江三角洲加工制造业劳动力缺口达200万人。许多企业的大门口整天都贴着招聘启事，从一线工人，到小组长，线长都有，生手熟手工人都要，但来应聘的人则寥寥无几。笔者5月份与一美国著名企业制造部门经理交谈，他说:“现在找人很困难，生产部缺人达30%，眼看生产旺季来临，加班时间又受法律限制，真的很头疼!”遇到这种情况的在珠江三角洲不只一家。除了人手不足，珠江三角洲许多厂家还面临熟练工人的高流失率，不少企业碰到过这种情况: 一个工人经过三个月的岗位培训，好不容易掌握了熟练的生产技能，第四个月却又走了。笔者也听到一些生产组长的抱怨，说他们下面有一半的生手员工，即其工作时间大部分在3个月之内。
精益生产实施成功的前提之一是一线熟练作业人员的稳定化。具有中高级熟练技能员工的安定甚至比管理层的稳定更为重要，因为一线生产人员是价值的直接创造者，他们的行为与效率直接决定了产品的质量和利润。曾经有一个美资电子厂，该厂有一个产品，已经生产半年多，一直处于亏损状态。笔者经过考察，发现主要原因在于关键岗位上的操作屡屡出错，导致返工率非常高。在其中一个有11个操作工人的关键岗位上，有8个人在该工序的工作时间少于4个月，在另外一个有2个人的关键岗位上，其中一人工作了2个月，另外一个人只工作了10天! 在这种高度依赖于工人的细心和熟练程度的生产线上，工人劳动技能的严重不足导致的极高的不良率以及产能下降，以致该产品处于亏损的边缘。
“民工荒”以及熟练工人流失率高有着深刻的社会环境和企业管理方面的原因。笔者不在这里讨论这方面的原因和解决办法，只想从精益生产的角度提供一种另外视野给大家参考。
精益生产源于日本丰田汽车，现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在企业界声名鹘起。 精益生产的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产，从而使企业活动实现最大可能的增值。精益生产主体由非常强大的两大支柱体系：准时化生产(JIT)和自动化(Jidoka) 构成。
但一个容易被人忽视的地方是: 其实精益生产非常强调人的因素，非常重视工作环境中的以人为本，认为高昂的士气以及工人中高级水平的劳动熟练程度是精益生产实施成功的重要基础。精益企业的一个特点是：企业拥有数量可观的多能工，即掌握多个岗位的劳动技能并达到中高级熟练水平的工人。在传统的大规模批量生产模式中，工人只是大型机器上一颗固定的螺丝钉，只需熟练掌握流水线上的一两种劳动技能即可。但企业实施精益生产，某些工序经过整改后，多能工能做原来两到五个岗位上的工作，因此适应性非常强。同时企业可以根据客户的需求和市场的变化，调整生产布局，变更生产线和增减生产人员，企业生产的灵活性和客户响应速度得到大大的提高，从而在竞争中处于有利地位。
举笔者去年辅导的一个案例，该产品共有8道工序，原来是使用传送带的13人流水线作业，改成3人作业的单元生产。整改后3个工位，每个工位的多能工负责2-3道工序，取消了传送带作业，改为单件流生产，做一个送一个。原来是两班作业，每班13人，共有26人，更改后仍为两班，但每班3人，共6人。除此之外，还培养了另外6名多能工，可以临时增开1-2条生产线以应对突如其来的订单。为了提高多能工的积极性和稳定性，在达到生产目标和质量要求的情况下，企业给每位多能工增加一定的岗位津贴。从IE的角度看，取消传送带，合并工序，改成单元生产，在标准作业时间内增值活动的比例大大的增加了。从员工的角度看，掌握了更多的劳动技能，自身的能力和价值也在提高，经济上有所增加，他们们非常乐意。从企业的角度看，生产速度可以跟顾客需求变化合拍，成品库存大大降低，员工减少而且稳定了。
培养多能工的目的，绝不是要炒人，而是通过制造工艺合并精简，培训员工提高工作的价值含量，达到生产少人化的目的。企业要在企业内部营造培养多能工的良好气氛，给员工安排适当的培训和指导，合理安排工人的工作任务。在目前劳动力紧缺而成本压力又很大的情况下，实施精益生产，培养更多的多能工，实在是劳动密集型制造企业的一剂良方。

『捌』 国内对精益生产的研究现状

改革开放以来。国有企业在建设社会主义市场经济的实践中，逐步走向市场。市场经济要求企业充分认识市场需求的多元化，不断进行变革，提高企业应变能力。精益生产方式能往最短的时间内满足所有消费者的需要，能最大限度的占领市场，这对于刚刚进入市场经营体制的我国企业来说无疑是很好的借鉴。

早在1979年，长春第一汽车制造厂就从日本引进以"看板管理"为核心的准时生产方式。随着精益生产理论与方法的成熟，我国企业对精益生产有了进一步的认识，开始在我国的汽车工业、电子工业、仪表制造业等实行流水线生产的企业中应用准时化生产方式，获得明显效果。例如：第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、四川仪表四厂等企业。

存在的问题

在国内有众多的企业实行精益生产方式未能成功，即使实施了精益生产的企业也存在怎样深入发展的问题。原因是多方面的：1.普及面过窄。对于精益生产的研究上要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实际相脱离的现象十分严重。2.实践中生搬硬套。没有正确结合自身的具体情况和条件去实施精益生产。3.认识还有误区。很多企业将准时生产等同于精益生产，还有的认为精益生产只适应于汽车行业等等。

中国企业精益之路

（一）要树立精益价值观，重新认识企业价值
我国企业长期受计划经济的影响，对价值的曲解十分严重，产生了巨大浪费。必须遵循精益思想第一原则：客户定义价值，对企业而言才是真正有意义的。
（二）以价值流分析代替价值链思考，构建合作共赢的精益企业
精益的价值流分析比传统的价值链分析更加合理，这是因为价值流是从最终用户的立场来寻求整体的最佳。
（三）实现以人为中心的激励管理机制
实施精益管理，就应使传统以物为中心的管理向以人为中心的管理转变，建立一套合适的企业文化氛围。
（四）立足现实。追求尽善尽美

与发达国家相比，中国企业的精益化程度还比较低，还存在一些问题。这更要求我们要立足现实，把追求精益求精、尽善尽美作为不懈努力的目标。

『玖』 精益生产在中国无效

精益生产在中国无效？
精益生产方式作为一种新的管理理念，消除浪费的思想自然是涉及到企业运作的方方面面，因此生产企业应该建立和不断完善一套适合自身发展情况的成本管理信息系统。首先，在采购环节，生产企业应该通过信息系统来实现信息的传递，通过建立管理信息化，供应商可以即时知道该企业对各种原材料的消耗数量和库存情况，随时准备对该企业供货，遇到生产企业订单大增时，供应商也能做出对策。然后，在成本核算方面，管理信息化有助于实时跟进目标成本管理的实施，发现和计算得出预算实施过程中与原目标的偏差，同时对目标的分解一目了然，也能随时掌握各项作业的实施情况以及对产品增值所作出的贡献。此外，管理信息化有助于强化组织内各部门成员的沟通和工作完成情况。
大多数企业把精益生产看成了具有起死回生功效的灵丹妙药，以为实施了精益生产就可起到立竿见影的效果。这些企业个人往往急功近利，无法忍受刚开始的缓慢的变化，在实施了一段时期后发现发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃了，回到了原来的老路上去，没有继续坚持推行下去。
精益生产推行成功与否，与每个人、每个部门息息相关，它不单单是制造单位的事情，还需要人事、研发、采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结的部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经有很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。

『拾』 国内有哪些知名企业在做精益生产

全球知名电信设备制造商：华为技术 做了6、7年了。
深圳现代俊铭有几名精益顾问，就是从华为出来的。