❶ 管理咨询项目的费用一般是多少
如果是人力资源管理咨询项目，一般来说，咨询费用的报价是根据企业的规模、岗位数的多少、企业的管理水平和项目内容来确定的，必须是由咨询顾问在详细了解了上述信息之后才能给出一个合理的报价。另外，对于我们合易来说，由于我们的方案都是定制化的，所以，没有一个统一的价格，需要了解贵公司相关信息，才能核算出一个相对合理的报价。
❷ 管理咨询项目流程及表单
1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点：实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。C、工作程序：制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持5、结束阶段A、最终报告：提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括：(a)简要回顾前面几次报告的主要内容；(b)详细叙述上一次报告以来的情况；(c)对方案实施的效果进行评价；(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务：企业管理咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户的公司进行一次短暂的访问。在访问的过程中我们将评述实施的进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。C、工作程序：项目撤出--提交项目最终报告--后续服务
❸ 如何撰写管理咨询项目建议书
一般撰写项目建议书，首先要分析客户想知道什么，根据客户的想法，有针对性地撰写。在大多数情况下，客户公司邀请咨询公司，表明该公司一定在管理上存在问题，故希望借助外部专业力量解决问题。因而咨询公司需要告诉客户公司的内容是：
首先，通过与客户公司的沟通，已经理解了客户公司的需求，即为什么要开展该咨询项目，开展该项目能够解决什么问题；
第二，要解决这些问题，需要怎么开展该项目，需要告诉客户该项目具体的工作流程；
第三，需要告诉客户，咨询公司有这个能力解决这些问题。
所以，笔者认为，项目建议书可分为三部分：
第一部分，可定义为“项目背景及对需求的理解”。
这部分笔者认为主要从三个方面进行撰写：对行业的分析，对客户企业的认识及该项目需解决的关键问题与实现的目标。
首先是行业分析，一般要按照咨询的方向，有重点的进行分析；如人力资源管理咨询，进行行业分析时，主要需分析该行业的竞争情况，人力资源的需求情况及对人力资源管理的影响等方面信息，具体还应跟项目结合起来进行分析。在行业分析的基础上，分析客户产生咨询项目的原因，即分析该客户目前管理中较为突出的问题，问题的核心在哪里，为什么客户难以解决这些问题。接下来便提出解决这些问题的主要方法，并提出用这些方法解决之后最终可实现的目标。
第二部分，可定义为“项目内容与主要方法”。
这部分主要是介绍具体开展该咨询项目的关键流程（步骤），可将该项目划分为若干阶段，并重点介绍各阶段的关键工具和方法。在此一般不需要将技术性较强的内容展示出来（当然也应视沟通对象来定，如果对象是该客户公司的人力资源总监，则可展示部分技术方案），只需将主要方法，工作方式与工作成果呈现出来即可，其中可以示例的方法展现。在此部分，最好将各阶段所需耗用的时间提出，以便客户有大致的时间概念。
第三部分，可定义为“项目团队和咨询公司介绍”。
这部分重点是介绍项目团队，即说明咨询公司的工作方式及项目工作组成员，向客户展示项目团队的实力。同时需对本咨询公司进行介绍，可包含本咨询公司的咨询理念、以往咨询经验等信息。重点是要向客户表达，本咨询公司是有能力、有信心做好该项目的。
以上是笔者根据本人的经验，所认为的项目建议书需包含的主要内容，希望与同行进行交流，其中主要是把撰写项目建议书的核心思想与主要内容进行了描述，时间关系，并不是很具体、详细，仅供参考。
❹ 如何衡量管理咨询效果
实践是检验真理的唯一标准,管理咨询效果好不好关键是能不能使用,可以用内部人员评审法来确定咨询成果.也可以外部专家鉴定,本人就是外部的专家,具有国家高级咨询师资质.很愿意帮助贵公司.
❺ 下哪一项是管理咨询成果的的基本特征
题目不完整啊，没有看到选项啊
❻ 请教各位，有没有企业管理咨询服务质量的评价标准国家的或者是地方的也可以是行业的。有重谢。
你问的这些问题也是很多客户问我们咨询公司的。评价标准是没有的，如果说要有话，那这个尺度是掌握在客户哪里的。
管理咨询业从本质上来说是服务业。服务的特点是无形的、可变的、不稳定的，尤其是客户的满意度标准是不同的。这就像我们去酒店用餐，是没有明确的评价标准的，有人关注的人饭菜质量，有人关注的就餐环境，有人关注的是服务态度。
咨询服务质量的评价标准就是你们的咨询项目的项目目标，做管理咨询，你们要明白自己到达到什么目的？这样才能在项目中检验目标是否完成。
一个咨询项目要成功，务必做到三点：
1.请一个专业的值得信赖的咨询公司；
2.让咨询公司配专业的团队；
3.把你们的项目需求与咨询公司进行有效沟通。
管理咨询服务是伴随过程进行的，咨询成果不只是体现在咨询报告上。
我们上海三慧企业管理咨询公司的咨询服务质量是很到位的,，是可以放心的。
❼ 管理咨询项目效益后评价
从经验看，任何一个咨询项目的影响都应该在企业综合体质方面有所体现；从这个角度做咨询项目收益评价的话，可以考虑研制企业体质模型，针对企业环境发展阶段等诸多属性定制研发模型；利用模型展开项目前后调研，做项目实施前后数据对比分析，从而评价项目业绩。
理论上任何指标都可以量化，只不过是指标值获取的成本不一；根据企业的数据积累情况，要选取企业既能接受，又能照顾到模型的完整和效度的指标。
以上粗浅认识，不揣冒昧。
❽ 怎样评价一个管理咨询公司做的项目是否成功呢
O(∩_∩)O，楼主您好，很高兴回答您的问题！
由于市场风云变幻，不可预知的因素很多，所以，项目是否成功，一方面在于项目执行后的数据，另一方面在于客户的满意程度。是否能让客户最终满意，才是衡量项目成败的标准。
还有疑问请 “继续追问” ，如果我的回答对您有帮助，就请点击右面的 “采纳答案” 按钮，谢谢！
\(^o^)/~
❾ 上海企业六西格玛设计管理咨询项目成功之后，如何维持收益并扩展
上海企业实施六西格玛设计咨询项目成功之后，维持收益并扩展是非常重要的，否则，可能前功尽弃。
一、维持收益可从二个方面来保证。一是复制，二是控制。
1、成果复制
病毒为什么会如此迅速地传播，使人类遭受瘟役，就在于其非常强的复制能力，否则，就是你传染了病毒，一个病毒你把它消灭就没事了。如果组织的复制能力如同病毒一样，能把项目收益尽速地复制到相关产品、流程和部门，组织的财务收益不就同病毒一样在公司内部传播开来。
要成功复制，必须从文化层面变革公司，文化是组织的DNA,它能复制。要想把改善成果变成公司的文化，首先便是标准化、文件化。把改善成果变成公司操作指导书、工作程序，公司制度。培训相关操作人员和相关流程人员，让新的程序、制度成为他们行为指南，最后成为组织内的工作习惯。
2、成果控制
六西格玛设计DFSS完成后每季度评估项目效益实现情况。只有把改善效果实现才能体现财务收益。公司六西格玛设计DFSS推行办要联同原项目小组对已完成项目持续跟进和评估。项目小组成员的奖金也按项目实现收益分批兑现。如项目完成经评估后，按预计财务收益的一定比例（如5%）作为项目奖励金。但可分别在项目完成后一个月、三个月、六个月和12个月发放。每次发放25%奖金。这样做的好处是强化项目组成员主动化项目成果。
我们咨询团队在成果维持方面为顾客提供大力支持。大约在两年的时间里，顾客将建立自己的六西格玛核心力量并在自己的黑带大师指导下自己进行六西格玛设计DFSS培训，以使六西格玛设计DFSS实施内部化。为了确保六西格玛设计DFSS在企业内部持续发挥其突破性的改善作用，六西格玛设计DFSS需要进一步成为企业管理的平台。
二、分三个层次建立六西格玛设计DFSS平台：
流程化组织：
六西格玛设计DFSS突破性的改善成果，必须能够在企业流程中记忆下来，并且能够在组织中复制和传播，咨询专家将协助顾客完成这一制度化过程。
文化价值观：
流程化组织需要依靠团队文化价值观的建设，在六西格玛设计DFSS企业组织的演进过程中，最终是改变企业文化，让六西格玛设计DFSS文化成为企业的DNA。
激励制度化：
一切制度化的东西最终还是考激励机制保证，公司拿出六西格玛设计DFSS项目收益的一定比例奖励项目相关人员,并在公司内部确保黑带待遇等级。在我们的顾客中，MBB等同副总职位，BB等同于部门经理以上职位。