考核成果人才

A. 管理中，考核人才的几个办法

从绩效方面来进行考核的话，可以运用以下几种基本方法：

（一）图尺度考核法
也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。

优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

缺点：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。

（二）直接排序法

是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

优点:容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。

缺点：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。

（三）对偶比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。

优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。

（四）强制分配法

是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤：
第一步，确定A、B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为（或接近）的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事，对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。

优点：
1、等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显着；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

缺点：
1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（五）关键事件法

是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明。
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现。
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。

（六）行为锚定等级考核法

是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2） 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3）对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4）对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
（5） 建立最终的工作绩效评价体系。

优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。

缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

（七）目标管理法：

目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（八）书面叙述法：

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改进建议的定性评价方法。

优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

（九）360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

优点：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

缺点：
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

（十）负绩效考核法

负绩效考核法由文化诊断学导师曹政钧创立。这种方法将目标管理和企业文化结合起来，认为绩效考核不是最终目的，而是一种管理手段，绩效考核不仅仅针对结果，同时也兼顾过程。负绩效考核在综合运用传统方法的同时，主要把目标管理和正负绩效考核机制结合起来，当员工完成了目标任务的时候，可以采用一般化的绩效考核机制，即使绩效考核过程中出现形式主义和不准确现象也可以适当放松。因为当员工完成了自己的目标任务时，说明已经有了充分的绩效，再严格的考核就没有意义。只有当员工没有完成目标任务，或者整个企业的战略目标没有实现，这时，员工和企业就需要进行自我诊断和绩效分析，并重点进行负绩效考核。通过负绩效考核，提高经营管理系统的整体水平。负绩效考核的基本规则是：未完成的目标量与已完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之间的比率。
其操作基本流程是：
1、员工首先根据的自身条件制定工作计划，并书面交给部门主管。
2、部门主管根据本部门目标分解的要求，对员工的工作计划提出修改建议。
3、月底（也可以根据具体情况设计工作阶段）对计划完成情况进行评估。即通常意义上的绩效考核。
4、对没有完成计划的员工，部门主管或人力资源部视具体情况进行负绩效考核，促使员工自我反思、自我提高。
5、引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思（文化诊断学将提供一套分析方法）。通过潜移默化作用，形成员工自我反思、自我激励、自我超越、自我约束的文化心理机制，并逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中，把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上，使绩效自我管理和企业文化具体体现在员工的行为方式和思维方式上。

B. 核心人才的考核指标有哪些

核心人才考核指标有多种分类方式。
硬指标：是以统计数据为标准将数据作为考核标准。
软指标：是以主观判断来得出的考核结果。
定性指标：无法以数据计算考核，需要对考核对象进行客观描述。
定量指标：可以准确用数量定义，精准衡量的目标考核指标。
一个考核指标体系内，通常会同时存在工作业绩、工作能力、工作态度3种类型的考核指标。只有将这3种结合起来能全面客观地反映员工的整体表现。

C. 公司对管理人员或者人才主要从四个方面进行考核，是那四个

一、考核原则：
公开、公平、公正、简捷、实事求是；
二、考核对象：
中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据：
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重：
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程：
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例：
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核：
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈：
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

D. 怎样进行人员的考核与任用

看是技术人才还是管理人才呗。主要是对你公司的发展战略高度认同。然后是专业方面的技能。

E. 考核员工的能力，到底是看过程还是看结果呢

年初一般是招聘的旺季。那怎样才能招到合适的人才呢？需要考核员工和岗位的匹配度。考核员工的能力，到底是看过程还是结果呢？当然是结果重要，但也非唯结果论，过程也反映了员工的综合能力。

一、过程是为结果服务的。

过程需要结合结果来看。公司招聘员工的目的是为公司创造效益。那么员工创造效益的方式就是及时有效地完成公司任务。怎么有效完成任务？这时就需要员工找到各种有效的方法达到这个目的，这称之为过程。

总之，职场考核员工的能力，结果最重要，但为了不错失人才，有时候也要结合过程来进行评测。

F. 人才盘点与绩效考核的区别

人才盘点的目的：

是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工（一般是重点部门的员工，如研发、营销等）的总体绩效状况、优势及待提高的方面。发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，帮助他们更快地成长；其核心就是绩效评估、能力评估。

绩效考核的目的：

是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

区别：人才盘点是对员工能力的评估和潜力的挖掘的工具；绩效考核的目的是敦促员工工作目标达成的一种激励机制。

G. 绩效考核方法的考核成效

做人力资源管理的朋友都知道，绩效考核是人力资源管理最难的，为什么而考，如何考，如何减少抵触、增强助力，考出效果，不说皆大欢喜，但求大家可以接受，都是一件不容易的事。在我认识的人力资源经理中，很多人都喜欢招聘，不喜欢绩效，简单点讲，招聘活动，具有相对的“独立性”，而绩效问题却牵涉面极广，几乎是组织的命脉，操作起来不仅涉及公司文化、人员素质、还涉及到推进方法、更涉及到变化多端的指标，每一项对人力资源经理而言都是考验。
做人力资源经理的朋友，首先要解决人本问题，考核指标的设计方法多样，但各有千秋、各有短长，必须根据自己企业的情况，择一为主，其他为辅，千万不能出现花了很多时间，功夫去设计出来的东西根本就不适用这种情况，比如说360度，在绝大多数情况下，是不可以作为主要的考核工具的，这点我们必须做到心中有数。
指标设计过程，尽量让大家参与进来，千万不能出现什么都由你去操持，你去设计，好像全都只有你懂，在考核初期，未必就很完善，关键是让更多人认同，有了认同度，其他一切都可以逐步优化。
在考核体系设计中，一定要实现考核系统与其他人力资源系统的相融性，尽量与其他模块相协调。
领导的支持也很重要，一句话，群众基础与领导支持，解决了这个问题，考核体系的实施是水到渠成的事。
另外如何帮助部门经理从“绩效考核”提升到“绩效管理”，是需要我们付出更多耐心，一方面体系上不能太繁杂，另外也要做出示范，督促经理们在部属绩效改进上下够功夫，形成气候，这样绩效管理的初步目标才算达到了。
制定出优秀的绩效考核管理战略计划
企业需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。很多人认为，已经有许多企业意识到了人力资源管理的重要性。那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢?以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤。1. 明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗?如巴尔的摩的例子一样，制定计划是为了改善表现不尽人意的组织的绩效吗?2. 确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，该芝加哥公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。3. 确保您的业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。4. 确保您公司的员工都是您需要的人才。不要想当然的以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。5. 根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。6. 让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。若您的企业拥有内网，则可在内网首页探讨计划的进展及战略。如果您的员工不能使用电脑进行在线探讨，则可考虑通过直邮来通知大家计划的最新进展。同时，还需安排时间与员工沟通，告知其他们的个人努力是如何帮助公司实现如增加销售或提高客户服务等目标的。7. 为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业的提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。8. 将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。9. 鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。10. 找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。当表现差距扩大时，可视之为建立强大团队的机会，不要因为员工的某些缺点而进行惩罚。

H. 如何将绩效的考核结果活用到人才培养上呢

那就得和培养相关联了 绩效考核的都得是工作最相关的技能、知识、经验等方面的东西
两者互相依靠 相互强调

I. 人才考核评价的不同考核体制指的是什么

具体分析如下：做正确的事情与把事情做好 任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。 而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情况下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，很容易出现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要做正确的事。要解决这个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。 实际上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。因为业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以解决这个矛盾。关注全程与关注结果 任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价尽可能的会客观一些，因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短期行为损公肥私，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不是眼前。 由于绩效考核非常关注结果，考核周期通常为1个月、3个月、6个月等，在较短的时间内要对员工作出评价，员工难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，员工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指标限定，也顾不上许多了，在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。这种情况下，通常也会破坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。 实例分析： 对此，华为等优秀企业的做法是，虽然也执行严格的绩效考核，但是，考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来，对一个人的最终评价，主要是通过任职资格评价来完成的。 同样，日本企业从来不考核，但是在组织气氛、生产效率等方面远优于国内、乃至美国企业，美国企业在上世纪80年代开始兴起反思、学习日本的风潮，亦足以明鉴。 因此，如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力，考核如何与任职资格结合，是需要思考的。