成果展示目视化看板

1. 什么是车间生产可视化管理

在企业的日常生产与工作管理中，使用一系列简单、明了、可视的管理工具，让我们在一瞥之间就能明白当前的实际情况，这就是可视化管理，也称目视化管理。
打个比方，车间里有五台机器，分别属于10个操作工与2个维修工操作与维护，这些当事人当然是清楚哪台机器是属于自己管理与工作的，但他们的经理，或者总经理，或者其它车间的人来了，就闹不清机器的归属权了，如果要知道，就得问！问的时候还不一定找得到人，或者被问的人还不一定清楚，所以，浪费了最重要的资源之一：时间。
如果这些机器上有个牌子，写明了机器的管理权属，那就免去了这个可能的浪费了。
再打个比方，还是这个机器，一台机器有故障，在等待维修工来维修，然后换班了。下一班的工人来上班了，可能上一班的工人口头交待过机器坏了，但可能没听清，总之，下一班的工人开机运行了这台有故障的机器，然后生产了一批不合格产品。这样，又浪费了重要的资源：时间与材料。
如果这台有故障的机器上挂了一块“设备待修中”的吊牌，那就免去了这个可能的浪费了。
所以，上面所提及的机器上的管理权属的牌子、“设备待修中”吊牌，都属于可视化管理的具体案例。
把无形的各种管理方法变成一抬眼就可以看见并理解的手段，就是可视化管理。

2. 车间目视化管理与看板管理包含哪些内容

目视化管理内容太多，不便于一一做概述
车间所有的东西，包括人在内，都应该有所约束，目视化是约束的展示
只要你能想到，看到的东西，都应该被目视化

目视化分三个层次：
1、传递信息，告诉别人做什么；2、明确标准，告诉别人如何做；3、相互沟通，搭建有效的双向信息传递通道

3. 什么是目视化管理，都要做些什么

目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

目视化管理需要做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费。

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一、目视化管理的特点

以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

二、目视化管理的原则

1、视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理。

2、透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此。

3、界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。

4. 目视化管理的具体操作是否是所有的操作都必须有规范文件

目视化是一种状态、一种管理成效的具象表现，目视化管理(VM,Visual Management)是一种企业管理的策略模式，也叫可视化管理，是TPM一个重要项目。

现代管理工具——TPM

作者：岳华新 转自：企业管理杂志

一、走近TPM
20世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。
先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。
为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（Breakdown Maintenance ，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（Preventive Maintenance，PM）”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance ，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（Maintenance Prevention，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（Proctive Maintenance，PM）”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。
二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装（Nippon Denso）公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全（Total Proctive Maintenance，TPM）”。当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。

二、TPM的效果
TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。

案例1
位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果（见图1-1）。
有形成果：
直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）
品质不良：减少一倍（1997~2001年）
平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）
平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）
改善提案：件数提高50倍（1997~1999年）
人均劳动生产率：提高20%（1999~2001年）
质量成本：降低39%（1999~2002年）
索赔件数：减少75%（1999~2001年）
另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。
无形成果：
● 企业的形象方面：
明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。
● 企业的文化方面：
建立先进的与国际接轨的革新文化；
形成活性化的企业文化。
● 其它方面：
全员意识的彻底变革；
上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；
增强了员工自主管理的自信感；
改善成果使员工有成就感和满足感；
技能水平明显提高；
作为一种营销手段稳定客户定单。
案例2：
位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。
要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。

三、TPM广泛的适用性
1．TPM没有行业与部门的限制
○从汽车制造业渗透到所有行业
由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。
○从局部渗透到全面
毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。
如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。
2．TPM没有国界
TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。

四、TPM的九大活动
TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：
第一，TPM基石—5S活动
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。
第二，培训支柱—“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三，生产支柱—制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱—全部门主题改善活动和项目活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
第五，设备支柱—设备部门的专业保全活动
所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六，事务支柱—管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七，技术支柱—开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八，安全支柱—安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。
第九，品质支柱—品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
以上这九大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果。如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将”把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。

附：什么是TPM？
TPM最初的含义是“全员生产保全(Total Proctive Maintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(Total Proctive Management)”。
有人把TPM称为“综合生产力经营管理（Total Proctivity Management）”，因为它与企业经营目标直接关联。日本丰田生产系统（Toyota Proction System）实际上也是一种TPM——“全面理想化生产的TPM（Total Perfect Manufacturing）”。
虽然关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TMP是一种全员参与的管理活动；是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词；是一种帮助企业赚钱, 为个人谋发展的双赢活动——“全面赢利经营（Total Profitable Management）”。

5. 怎样制作目视化看板

你的概念太笼统了，就具体的将这种看板有两种大类，有白板（手写上去的）和电子看板（是led组成的）电子看板呢，它可以按照你的要去去设计制造，比如显示目标、实际数量、差异等，而且可以远距离观看，一目了然

6. 目视化看板的目的及作用

简而言之，目视化看板的作用就是使原本隐藏在生产中的信息通过这个平台让管理者更快的掌握，比如今天的生产计划，生产计划的完成进度，配料的情况等等。

7. 目视化管理

有意思的问题，看来工作中遇到了挺多问题。
标识管理，如标识牌，标注物品信息，可及时更新。
目视化管理，更多表达的信息是提出的要求，比如这个区域只能做什么。
总而言之，标识管理相对比目视化管理程序简单化，正因为如此，没有目视化来的详细。
不错，标识管理可纳入目视化管理，使目视化管理更具可操作性。
希望采纳

8. 怎样进行目视化管理

一，首先你应该了解仓库内有多少种物料，每种物料库存大楷有多少，大楷需要多大面积。
二，看看那些物料重量轻又小的，那些物料重。重量轻又小的建议用物料架存放。重的物料用栈板放，没板能放多高？多少？都要算出来。
三，根据你得来的每种物料需站的面积进行区域定位。一般仓库分5个大的区域，1，待检区。2，合格区。3，不良区.4，成品区。5，暂放区
。（暂放区是放你指定区域放不下暂时存放下，但指定区域一有地方时马上要移走。）
可以先用草稿纸画张初步的仓库物区域分布平面图出来，图上要标明每个区域的尺寸面积。安全通道宽度为机动叉车能进出就ok。(注：图子上的区域大小做好是按照仓库实际大小的比例算出来的。）草稿图子确认好后，按照图子在仓库进行区域分布。（最好是用斑马线胶纸区分，不要用油漆划线。用油漆划线以后要是想改就麻烦。）每个区域要在明显的地方要有明显的标示。
安全通道上要用油漆喷上安全通道子，而且还要有箭头标示安全出口的方向路线。
另外，还要把草稿物料区域分布图子做成正式的仓库物料区域分布看板挂在仓库大门进去一眼能看到的地方。（看板自己做或者拿草稿图让外面专业的人做都可以。专业的人做出来成本高但很好看，自己做成本低但没专业做出来的好看。）
物料架上要标示明细明显。比如我仓库有很多种螺丝就是放在物料架上，每个物料架上的外面一端上我都有做该物料架上存放种类及每种螺丝的存放位置。这样做的目的是便于方便找。
我物料架上都放了很多种种类。每种螺丝我用同样大小的塑胶框装，每个胶框正面我都有标上所放的螺丝品名与规格，每层物料架上都编有层数编号，每层还编有顺序号。（每层顺序号是一层放了几个胶框，然后按照1
，2，3,
.....这顺序编出来的。这些顺序号和物料架层号及该物料架上方的螺丝品名及规格都编在看板上。（如果看不明白我可以给你图子。）
我说的有什么不对不明白的地方还请大家多多指点。我现在担任一个小企业的仓库主管。我目前所管理的仓库在布置上和管理上都做的还马马虎虎

9. 工厂里目视化看板的内容和目的及作用是什么请教

生产管理看板系统是指用于车间或生产线目视化管理(VM,Visual Management)的一种表现形式，即对数据、生产状态等的情况一目了然地表现，主要是对于生产进度、生产状态进行的透明化管理设备。传统的看板依靠人用笔把一天的生产情况记录在黑板或白板上,这种方式明显已跟不上现代社会飞速发展的今天,不仅费时费力,而且不能实时了解生产进度与当前的生产状况。

目视化生产管理看板则通过利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，了解实时的生产进度、产能、以及不良数等等。车间混乱管理需要从多方面入手考虑
目视管理依据人类的生理特征，在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。以便车间管理人员可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，生产管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一；它是6s的基本工具。电子看板系统的功能及应用
电子看板能给您带来什么？
优化管理模式----可视化管理，实时生产数据查看，合理调整生产
提升企业形象----管理模式的升级，现代化的车间管理设备
加快响应速度----报警功能可增进跟部门间的合作，实时生产进度引导下工序的生产安排
减少中间环节----局域网客户端查看生产进度，让其他部门人员（跟单、业务、经理等）更合理的安排下一步事宜
提高生产效率，节省人力资源----根据实时生产数据及时调整生产配备,降低人力物力资源浪费
降低不良品数量，控制成本----根据实时不良数和不良率及时更正错误的作业方式，最大限度的降低生产材料浪费
提高报表质量----系统服务端自动生成完善的生产报表，并可设置自动导出Excel表格和打印
电子看板的形式

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近60年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。目视化管理是车间现场管理的制胜法宝，在生产运用中存在有多种形式的电子看板：
1、 用于及时反馈生产活动的信息，生产看板
2、 用于及时反馈物料等生产状态的信息，生产问题报警电子看板；
3、 用于及时反馈现场机器生产状态的信息，机台状况电子看板；
4、 用于及时反馈现场不良品的分类信息，品质监控电子看板
5、 用于及时反馈现场所有状态及工位品质状况的信息，流程及品质控制看板；
6、 用于记录车间、工厂安全生产天数的信息，安全运行记录牌；
7、 用于监测现场环境温湿度信息，温湿度报警看板；
8、 用于工位作业指导书播放，E-SOP；无线电子看板在工业设备中地位举足轻重
电子看板扩展功能—生产管理软件系统：
电子看板是精益生产目视化管理的重要工具，进一步开发上位机软件可成为生产管理软件系统，其特点如下：
1、监控中心模式：对车间信息进行集中控制，并即时收集车间的反馈信息
对看板子站点集中监控：集中监控各生产线看板的状况，即时掌握全局状态
车间信息反馈即时监控：各车间生产信息可通过控制器对当前紧急状态进行即时报告，并汇总在监控中心的看板上，如产线缺料停工，设备故障停工，品质异常状况等。
2、多样的信息内容显示：实现全面的无纸化
生产信息显示：可显示任何信息系统的数据，如ERP中工单信息、设备信息，用户可自行定义数据接口
设备信息显示：显示设备的运行状态信息
报告信息显示：周报告、月报告信息
内部管理信息：如作业指导书、内部临时通知。
3、操控方便：标配25键遥控器，操作简单易用，开发上位机软件后可通过网络进行操控，也可通过无线连接的方式进行操作。
4、多层次报警：声光报警，短信报警
5、统一控制：多个电子看板可组成网络实现统一控制。
6、专业软件接口支持：与MES、SPC等管理软件配合应用，实现工厂管理智能化。

使用范围
LED数字管理显示屏(电子看板)是专门为生产型企业设计的生产流水线数字显示屏，用于标示当天或当班的计划生产量、实际生产量、差异值、不良品、达成率、不良率等参数。其中计划生产量等可以由计算控制输入、键盘输入或遥控输入，实际生产量，不良品等通过检测安装在生产线上的红外感应开关、行程开关等自动录入或通过按键录入，差异值、达成率、不良率等由看板内部的单片机计算并显示出来。如何看出电子看板是否高端优质？
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