绩效成果

⑴ 绩效考核现有研究成果有什么

这个问题不能一概而论，要分部门具体对待。有些是可以用数据来反映回的，比如生产效率，质量管答理体系，成本控制体系等等；有些根本没有具体的标准去对照，要通过管理者的判断力去评价，比如企业文化的推行之类的。所以，考核的人首先要充分理解各体系的内容及达到的目的，以及相关执行的方法，总之你首先要是内行才行，这样做出的考核结果才能让执行者信服，同时也才能达到控制的初衷。

⑵ 如何把学习成果转化为工作绩效

目标确立是一种改善工作绩效的有效策略。它可以使岗位责任更加明确，并为雇员们版指明努力的方权向。例如，休利特一帕卡德公司的总裁曾发表评论说：“公司的总体目标（涉及利润、顾客、利息因素、公司发展、人、管理班子以及公民个人的品德表现、权力和义务），为目标管理系统确定了这样一个基本的原则，它可以使每一个管理人员获得极大的自由，成为一个创业型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意识和价值观念是一种粘合剂，它可以把所有的人都吸引到一起。”

⑶ 请分别从工作态度,工作能力,工作绩效总结自己的工作 (自我评价）简述

工作态度方面，本人服从工作分配；工作积极、认真、仔细；坚持原则；团队合作精神强；责任心强；

工作能力方面，本人能按时、按质、按量完成工作任务；能独立完成上级交办事项；具备仓库管理能力；

工作绩效方面，本人在职期间仓库帐目清楚、准确、无误；仓库安全事故为零；仓库管理符合公司标准要求。

(3)绩效成果扩展阅读：

自我评价注意事项：

第一，自我意识的概念应该大于自我评价，因为自我意识既包含对自我的描述（如我高兴），又包含对自我的评价（如我数学好）。

第二，自我意识仅仅是自我评价发生的前提之一，而不是惟一的和充分的条件。除了自我意识之外，自我评价的发生还离不开现实的需要。自我评价属于意向性活动形式之一。没有现实的需要，就没有评价的动力。

没有评价的动力，自我评价的机制就不会发动起来。自我评价这种特殊的认识形式，无论在个体的意义上，还是在群体的意义上，都是跟人的现实需要有密切联系的。

与此同时，自我评价还需要人的自省能力。自省能力是儿童形成自我概念的基础，因而也是自我评价形成的前提。这样，自我意识、自省能力、现实需要三者共同构成自我评价发生的前提条件。

第三，自我评价是多学科研究的对象，它已经被哲学、心理学、社会心理学、社会学、教育学、文化学、人学、价值科学等都许多学科所关注。笔者曾经提出价值科学的概念，主张从多学科角度对自我评价做交叉边缘学科研究。

自我评价作为人对自己的评价，既可表现为个体对自己的评价，也可表现为团队对自己的评价（集体性评价）。

⑷ 高校科研人员科技成果奖励收入不纳入绩效工资 怎么收税

、高等院校、科研院所自主决定采用科技转让、许、作价投资等式展科技转移转化行政主管部门财政部门涉及防、家安全、家利益、重社公共利益科技境内使用、处置再审批或备案律规另规定除外科技转移转化所获收益全部留归单位单位自行决定向团队配由财政资金支持形科技除基础研究外项目主管部门要明确项目承担单位转化责任期限转化情况纳入科技项目验收及评估指标体系 二、本市高等院校、科研院所、企业科技外投资实施转化经审计确认发投资亏损由其级主管部门审定已经履行勤勉尽责义务且未牟取私利纳入高等院校、科研院所、企业外投资保值增值考核范围 三、高等院校、科研院所通签订协议式授予职务科技完团队或该处置权并协商确定转让、许或作价投资低交价格职务科技完团队或完低交价格基础通协议定价或评估定价等市场化式确定科技转让、许或投资价格 四、高等院校、科研院所职务科技实施转化要依规定或者与职务科技完团队、转化团队约定奖励报酬式数额未规定、未约定允许低于漆0%转化收益归属团队转化收益用于完、转化职务科技团队或奖励报酬计入单位绩效工资总量科技完团队转化团队间及内部收益配式数额由团队自行协商确定高等院校、科研院所企业制定职务科技完、转化奖酬规定要充听取科研员意见并本单位予公 五、高等院校、科研院所要设立专门技术转移工作机构围绕产业需求展科技研发健全科技转移转化工作机制建立运行保障绩效奖励相结合经费支持机制强化知识产权管理；委托第三技术转移服务机构展技术转移工作高等院校、科研院所要建立完善科技转移转化统计报告制度强化科技转移转化目标导向支持企业技术创新社责任科技行政部门或主管部门科技转移转化、支持企业技术创新绩效列入其考核评价指标考核结作政策支持重要依据；科技转移转化弄虚作假等失信行相应单位员信息计入本市公共信用信息服务平台 六、科技创新型企业科技创新做重要贡献技术员经营管理员实施股权红权激励高等院校科研院所科技作价入股企业用于股权奖励股权售激励总额用于股权奖励部超50%用于股权奖励激励额超近三（满三计算已限）税利润形净资产增值额一漆.5% 七、支持应用发类科研院所建设科技转化试、间试验、工业性试验工程化发平台等促进其提升共性技术研究发服务能力优化家本市各类实验室、工程（技术）研究布局按功能定位类整合构建放共享互创新中国络建立向企业特别企业效放机制加家及本市重科研基础设施、型科研仪器专利基础信息资源等向社放力度引导高等院校、科研院所围绕科技转移转化效展实施技术描述标准化、技术研发流程程数据放共享 八、力发展技术市场充发挥家级技术转移交易平台功能作用支持各类科技转移转化介服务机构发展建立与际知名技术转移机构深度合作交流渠道吸引际知名技术转移服务机构沪展业务构建功能完善、高效运转、辐射全球技术转移服务中国络实施科技转移转化紧缺才培养计划加内紧缺前沿技术路线研究、技术需求析、形资产价值评估、技术营销、技术并购、知识产权运营等领域专业才培养力度 九、力培育具市场化、专业化特点新型研发机构建立政府购买服务、补助、奖励等财政投入与竞争性项目资助相协调财政资金支持机制探索设立非企业研发机构支持跨公司沪设立外资研发支持本土跨企业沪设立全球研发、实验室、企业技术研究院等新型研发机构支持新型研发机构与高等院校联合培养研究允许内外企业、机构、合伙或（海）自由贸易试验区内设立提供科技转化、科技输入或输及其相关科技服务非企业机构；海内外非企业机构海自由贸易区设立支机构或代表处简化审批程序 十、运用财政补助、间接投入等式支持企业通自主研发、受让、许、作价入股、产研合作等式实施科技转化本市企业实施高新技术转化项目根据其综合经济指标完情况及项目知识产权属性、创新程度等定期限内其研发投入由财政专项资金给予扶持 十、支持商业银行发科技转化信用贷款产品展知识产权质押贷款股权质押贷款等贷款业务政府符合条件科技型企业贷款给予风险补偿于创业投资机构投资种期、初创期科技型企业发实际投资损失按照损失额定比例给予风险救助 十二、支持保险机构发符合科技转化特点保险品种包括关键研发设备、研发断、产品研发责任、产品质量保证、新产品试用、环境污染责任等保险科技转化提供保险服务进步完善科技转化程保费补贴政策支持科技转移转化 十三、通政府首购、订购取专利技术创新产品单源采购等政策采购创新产品服务支持科技转化鼓励通科技转化形首台（套）重装备实现首台（套）业绩突破科技转化产品享受首台（套）相关政策支持 十四、高等院校、科研院所离岗创业实施科技转化科研员经所单位同意5内保留事关系保留原聘专业技术职务工龄连续计算与原单位其岗员同等享参加职称评聘、岗位等级晋升社保险等权利担任职能部门处级（含）领导职务辞领导职务科研员身份离岗创业实施科技转化高等院校、科研院所科研员离岗创业、兼职等式事科技转化要遵守与原单位约定保守原单位商业秘密尊重原单位知识产权；使用原单位或知识产权要与原单位或签订许或转让协议 十五、科技转移转化、服务企业技术创新绩效列入高等院校、科研院所应用研究类专业技术职称评价体系高等院校、科研院所要畅通创新创业科研员职称申报、评审渠道由海市高新技术转化类高级专业技术职务任职资格评审委员负责本市高新技术转化做贡献工程技术员、经营管理员及技术转移转化介服务组织工作员任职资格进行评审科技转化工作业绩突者破格评定相应专业技术职务任职资格 十六、科技转化项目单位引进科技技能才或专业事科技转移转化介服务才依照本市关规定直接申办本市户籍尚未达直接入户条件按照本市关规定优先办理《海市居住证》居住证转办户籍 十七、明确界定研发团队、转化团队科研员、科技转移转化员各种形式合获取与科技及其转化相关收益行与贪污、私、侵占、挪用等非行间执标准涉及科技转移转化科研员创新创业案件行政执部门要加强与执纪部门、司机关沟通衔接统执标准 十八、加强科技、财政、投资、税收、才、产业、金融、政府采购、军民融合、知识产权等政策协同科技转移转化创造良环境市关部门联合设立门式服务窗口提供政策咨询服务协调解决科技转移转化程疑难问题 十九、市关部门要根据本意见制定实施细则各区县政府结合本实际制定实施细则高等院校、科研院所要根据本意见制定科技转移转化规章制

⑸ 常见的绩效评估方法有哪些

绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。
1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。
2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。
3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率
依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。
例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括"及时为客户准备好各种信贷文件"，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是："每月贷出低风险贷款五百万元"。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能"及时为客户准备好各种信贷文件"而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

绩效评估的主要方法
绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。
（一）常规方法
1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。
2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁"更好"，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为"更好"的次数，根据次数的高低给员工排序。
3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。
（二）行为评价法
1、量表评等法。
2、关键事件法。
3、行为评等法。
4、混合标准评等法。
5、行为观察评等法。
（三）工作成果评价法
1、绩效目标评估法。
2、指数评估法。
（四）有效运用绩效评估方法的原则
良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：
1、最能体现组织目标和评估目的；
2、对员工的工作起到正面引导和激励作用；
3、能比较客观地评价员工工作；
4、评估方法相对比较节约成本；
5、评估方法实用性强，易于执行

⑹ 什么是关键绩效指标 关键成果指标绩效指标 什么是kpi体系

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以版此为基础权，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键成果指标要比KPI绩效考核指标涵盖更长的时间段，通常以每月/每季度进行循环评价。在众多绩效评价指标中分离出来的关键成果指标对报表有着重要的影响和深刻的意义，这就导致了绩效评价指标的分离，最终形成了影响企业管理和经营的指标。

KPI指标体系指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。

⑺ 请问绩效管理方面有哪些最新的理论研究成果或实践经验

在绩效管理方面，近几年较为流行的管理工具为OKR和自组织管理；
1、OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR是目前最最流行和火热企业员工考核方法之一。一些世界一流的公司都在使用这种方法。例如：Google、Oracle。
1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
3、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
4、OKR必须可量化（时间和数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
6、目标要是有激情的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是挑战性不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
8、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
2、自组织管理法
自组织管理是企业管理的一种敏捷实践，该实践旨在帮助团队成员加强团队合作，形成团队的合力，从而提高团队整体的工作效率。自组织管理是指团队中的每一位成员都是团队的核心骨干，都为团队的目标负责，在团队事务上没有一位绝对的管理者，每位团队成员都可以作为团队事务的管理者，组织团队中的所有成员一起完成团队事务。
自组织管理的最大特点是弱管理，鼓励团队成员自我管理，主动思考，多担当。团队成员具有强烈的自我驱动、自我完善、自我管理的意识，不仅能主动支持团队的公共事务，并且还能主动发现团队和业务中的问题，对这些问题提出改进建议，努力解决这些问题。
在企业实践中，如海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、网络的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”等等都是在进行自组织管理的探索。

⑻ 振东集团在绩效年取得了哪些成果

振东集团绩效年是在2013年，这一年里，取得的成就有：“振东中-澳分子中医学回研究中心”被答国家科技部认定为2013年度国家级国际联合研究中心；振东制药股份荣获“2013年国家技术创新示范企业”称号；振东制药股份“岩舒牌”复方苦参注射液获“第十五届中国专利优秀奖”；振东制药股份入列第一批国家级知识产权优势企业等。

⑼ 怎么评判个人的工作绩效，创新成果，实际贡献

你注意到个人绩效，但忽视了团队绩效对组织绩效的影响。我们先认识下这回三个概念答：通常所说的绩效，指的是管理活动的效果和效率。个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。