工程管理成果

① 工程造价助工科技，技改，管理，研究成果怎么写

只有考完了！

② 如何管理好工程设计的过程和保证设计成果的正确

要懂得人把关就可以了，代号：总工程师

③ 项目的过程管理

一、项目过程管理的一般特点

项目由多个过程组成，这些过程相互交叉，相互作用。美国管理协会把项目管理过程分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程（图4-3）。

图4-3 项目过程组示意图

项目过程组不是离散的，也不是一次性事件。过程组与过程组之间有重叠，其重叠程度在不同的阶段和不同的项目中不一致（图4-4）。

图4-4 过程组中各过程的交叉关系

1.启动

启动是一个项目开始的标志。启动过程侧重于需求分析，确定下一阶段是否有必要开展。这样，一旦项目的目标需求不被满足或消失，那么项目就会终止。

2.计划

根据项目的目标和任务制定一个切实可行的计划。项目的独特性和一次性使得项目计划的编制非常重要。计划的详细和复杂程度与项目的规模、类型密切相关，但计划的编制工作顺序大体上相同。

（1）目标分解：把这一阶段或项目要达到的目标进行分解，使其更明朗、具体。

（2）任务活动的确定：要达到预定的项目或阶段目标必须完成的任务和进行的活动。

（3）任务分解和排序：分析各项任务的结构以及相互关系，按先后顺序排列。

（4）完成任务的时间估算：各项任务所需时间的估算。

（5）进度计划：根据对任务的分析和历时估计以及资源的要求，编制进度计划。

（6）资源计划：确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、原材料和技术等。

（7）费用预算：根据各项活动所需的费用分配资金。

（8）编成计划文档：汇总以上成果，编成文档。

除此之外，还要制定质量计划、组织计划、物资采购计划和管理计划等。在计划阶段，对各方面考虑得越周详，越有利于下一阶段的进行。

3.实施

地质调查项目的实施是根据编制的设计进行的，实施阶段的各种具体活动和任务与相关的专业关系密切，每个专业都有自己的工作程序与标准，要按设计、标准及规范进行。

4.控制

控制阶段的任务是定期检查项目的执行情况，以便发现与设计的偏差，及时调整工作部署。因为地质情况十分复杂，因此，在工作过程中一旦发现与设计有较大的偏差，就需要通过调整设计来改变项目实施的方式、工程手段和实物工作量。例如，当项目进展与设计出现较大偏差时，要分析并找出影响的原因，并采取相应的措施，保证项目按时完成，当无法采取任何措施也无法按时完成项目时，需向上级主管部门提出书面请示，延缓项目完成的时间，批准后方可执行。控制阶段主要依据项目控制质量、进度、费用和安全等。

5.收尾

收尾是项目完成的标志，这个阶段要编写、收集和分发各种文件和信息，及时进行原始资料归档、成果登记和汇交。同时，完成合同的结算。

二、地质调查项目过程管理划分

根据项目过程管理理论研究，项目过程管理可以分为启动、计划、施工、控制和收尾5个阶段。地质调查项目的过程管理既有一般项目过程管理的特征，又有其自己的专业特点，大致可以分为立项、设计、施工、野外验收、成果审查、资料汇交和项目终结7个过程或阶段，其中野外验收和成果审查相当于控制过程的关键点，资料汇交和项目终结相当于收尾。在总体目标、预期成果和实施过程管理等方面要充分体现国家意志和国家需求。

三、立项管理

地质调查项目正式启动之前，必须进行充分的项目立项论证，必然要进行大量的项目前期准备工作，包括调研、可行性研究与项目立项评估工作，这些工作直接决定了项目最终能否立项。因此，立项是整个项目过程管理的重要内容。为了对项目立项工作有更加规范和系统的认识，通常把项目立项分为4个步骤，即信息资料的收集与处理、项目调研、可行性研究和项目评估。项目立项在整个项目生命周期中处于起始阶段，对于项目能否成立并得到实施非常关键。

地质调查项目的确立要根据国家的需要，贯彻中央关于地质工作的要求，加强资源调查评价，更好地为经济发展和社会进步服务，加强地质勘查工作，力争实现战略性矿产勘查的新突破，全面加强地质灾害的监测预防，继续做好重点地区地质灾害防治工作。

为了科学决策，使工作部署更加合理，使有限的资金发挥更大更好的效益，目前地质调查项目立项采用自上而下与自下而上相结合的方式，并强化自上而下的作用，发布内容具体、针对性强的项目指南。逐级分解、落实具体工作项目。例如采用“三会两审”的项目决策机制，三会是指“专家咨询会、供需见面会、项目协商会”，两审是指“局审和部审”。

立项的目的是确定地质调查项目，并选择项目实施单位。在立项方面，作为国家地质工作组织管理实施的中国地质调查局，制定国家地质工作规划，编制项目指南；作为承担项目的地质调查单位，则要根据中国地质调查局的相关要求，围绕项目需求开展立项工作。

1.项目信息资料的收集与处理

项目信息资料占有的多少，直接影响立项活动的成功与否。通过各种形式、渠道和途径在社会和市场中广泛收集与地质调查项目的相关信息和资料，是立项的一项重要工作。与项目相关的信息资料非常广泛，主要包括以下3个方面：

●各级政府制定发布的社会经济发展规划、政府部门实施的计划、重点工程建设规划与计划；

●各类社会经济统计资料、专门研究机构的分析预测资料；

●相关的技术资料，如地质资料、水文资料、气象资料、地理资料和环境资料等。

资料收集的方式多种多样，通过各类公开载体获取信息资料应是主要的方式。一般情况下，按信息来源可分为自然收集、相关市场衍生收集和意外获取。自然收集是通过正常的工作渠道，如参加各种会议等，获取上级相关部门的项目指南和国家重大建设项目及规划信息等，这种方式通常是最主要的方式，具有资质的地质调查单位将根据这些信息开展立项申请。相关市场衍生收集，是在原有项目基础上派生出的新项目，如在早期的资源评价项目基础上新发现的矿化带、矿点等成矿有利地段，利用资源补偿费进一步开展矿产勘查工作，争取申请资源补偿费项目。意外获取则是某些非常偶然的机会得到的信息。

大量信息通过各种渠道反馈到单位的相关部门，如科技处或总工办，通过这些部门将这些信息资料分类整理并筛选，有价值的信息被确定为下一步调研和立项申请的对象，暂时利用不上的信息被整理保存。收集到的信息资料经过整理以后，根据可利用的程度分别建立信息库、资料库和项目库，同时建立与地质调查项目相关的客户库。因此，项目信息资料的处理过程是立项阶段非常必要的。

值得注意的是，与使用地质调查成果的政府部门、社会组织建立经常的沟通联系，是社会主义市场经济条件下地质调查必须建立的一种机制，这既是获取立项信息资料的需要，也是地质调查成果更好地为社会经济服务的必然要求。

2.项目调研

项目调研是指针对一定的项目目标，在特定的条件下系统地收集、分析和报告有关项目信息的过程。项目调研是整个项目可靠性论证的一个重要环节，也是决定是否立项的重要依据。只有通过项目调研，才能及时准确地掌握周围的各种情况，使立项更有针对性，决策更有依据，减少风险。

项目调研的内容主要包括以下几个方面：

（1）项目涉及专业方向和工作内容；

（2）项目的成果特点；

（3）项目运作所需要的经费、技术及人力资源条件；

（4）项目运作的内外部环境及竞争对手；

（5）项目周期与运作的风险；

（6）项目的经费概算。

项目调研是一项比较复杂和烦琐的工作，它的质量好坏直接影响到项目是否可以成功立项；同时，所收集的各种信息和资料也直接对日后项目实施有重要影响。因此，项目调研要求参与工作的人员既要有一定的专业知识，又要有高度的责任感。鼓励和提倡在尊重科学原则的同时，更多地采用综合方式和创新方式。一般情况下，首先由单位的技术主管部门组织学术委员会成员和技术骨干，通过分析获取的各种信息和资料，确定调研和立项的目标，既要适用，又要避免目标太宽或太窄。其次是制定调研与立项计划，根据前面列出的调研内容，在较短时间内进行调查与研究，作出是否立项的初步结论。

3.可行性研究

可行性研究是针对某个项目目标，为论证技术、工程、经济上是否科学、合理、可行而开展的调查、分析、评估的一种科学论证方法。对地质调查项目来说，主要是编制立项申请书。立项申请书的内容包括：

（1）技术经济部分：包括立项依据、目标任务、技术路线、实施方案、预期成果、主要实物工作量、组织管理和经费概算等，并附有关图件。

（2）资质部分：包括申报单位基本情况、工作业绩、组织结构和人员装备等。

（3）项目立项评估：项目立项评估是运用科学的方法，对立项报告进行综合分析，从而确定立项报告引用的资料是否真实，研究方法是否得当，所得结论是否正确，项目成果是否有人使用，为最终立项决策提供判断依据。在评估过程中，要着重从整体上衡量项目对社会和经济建设的作用，从国家地质工作对经济的支撑作用角度考虑项目的价值，同时要提交立项评估报告。其程序包括：

（1）初审。大区地调中心对立项申请进行初审，并提出初审意见后报中国地质调查局。

（2）组织专家论证。在初审的基础上，组织专家进行论证，并提出论证结果和意见，作为项目立项审批的依据。

（3）综合平衡和确定项目。在专家论证的基础上，根据国家对地质工作的需要和资金的可能，经综合平衡确定地质调查项目。

（4）确定项目承担单位。根据项目承担单位的资质条件和实际情况，通过招标或委托方式确定项目承担单位。

四、设计编写与审查

1.设计编写程序

设计是根据下达的任务，按照有关技术标准，结合工作区的实际情况而制定的具体工作方案。设计的目的是合理地确定工作部署，选择科学的技术方法、进行经费的合理安排，保证地质调查项目任务目标的完成。设计编写的依据主要是项目任务书、以往地质工作资料、相关技术标准和预算标准。其编写程序为：

（1）明确任务。项目承担单位应认真研究理解项目任务书所确定的任务目标，并将任务按年度或工作阶段逐一分解，按先后时间顺序进行排列。

（2）收集资料和现场踏勘。设计编写前要系统收集工作区内已有的相关资料，并进行分析整理，必要时要对项目工作区域进行野外现场踏勘。

（3）设计编制。设计编写时，项目负责人必须依据有关技术标准和有关要求，编制详细的设计提纲，报单位业务主管部门审批。项目组按批准的提纲，及时组织项目组成员，按时保质完成设计图表的编制和文稿编写工作。

（4）设计初审。设计初稿完成后，项目承担单位应组织初审，初审的重点是设计书的内容是否真实可靠，是否能满足任务书的要求。项目组应根据初审意见进行认真修改，完成设计书送审稿，经单位业务主管部门审核后送审。

2.设计的主要内容

地质调查项目的设计工作与实施基本上是由同一单位进行的，因此，项目设计书是项目的总体安排和部署，它是技术、进度、人员、设备和经费等多个计划的总和。具体内容包括下列7个方面。

（1）目标任务；

（2）地质工作程度综合评述；

（3）地质背景；

（4）技术路线和工作部署；

（5）实物工作量与预期成果；

（6）经费预算；

（7）组织措施。

3.设计编写要求

（1）依靠科技进步，充分运用地质新理论、新技术和新方法；

（2）充分收集并综合研究前人资料；

（3）符合有关专业规范、规定、操作规程和要求；

（4）按有关要求编制设计预算；

（5）内容完整、重点突出，附图、附表齐全。

4.设计审查程序

地质调查项目的设计审查工作由中国地质调查局统一组织，分级实施。重要项目由中国地质调查局组织审查，一般项目由大区地调中心或实施单位组织审查。

（1）按照地质调查局的统一安排，项目承担单位按规定向设计审查组织单位提交项目设计书（送审稿），同时附地质调查局下达的项目任务书和项目承担单位的初审意见书。

（2）项目设计审查组织单位接到项目设计书后，根据统一要求落实设计审查组织工作，并把设计审查工作的有关事项通知项目承担单位。

（3）设计审查组织单位聘请有关专家组成审查组，并预先把设计书（送审稿）送达审查组成员审阅。

（4）设计审查可以采用会议审查方式。审查组通过听取设计编写人员的介绍、提问和答辩，经过讨论，形成设计审查意见书，同时填写设计质量评分表。

（5）审查组成员的意见如发生重大分歧，应在设计审查意见书中如实反映。

5.设计审查的主要内容

设计审查的主要内容包括：目的任务、以往资料的收集和综合研究、工作部署、技术路线、工作方法及技术要求、实物工作量、经费预算、组织管理和质量保证措施和预期成果等。

不同专业应突出本专业的特点。

6.设计审查的认定

项目承担单位要根据专家审查意见书规定的时间内修改补充设计；中国地质调查局或大区地调中心对设计审查结果进行认定，经过认定的设计方可实施。

五、项目施工管理

项目施工是指在地质调查过程中，为完成某一地质调查项目任务，根据不同的地质条件和地质目的，选择适当的技术手段和技术方法而实施的实际工作。施工分为野外实地调查和室内研究两类。

1.准备工作

（1）依据项目设计和技术标准制定施工方案；

（2）编制野外作业计划；

（3）落实作业组织和物资装备；

（4）制定相关工作细则。

2.管理内容

（1）计划任务管理：按专业工种、按时间进度制定阶段性任务目标。例如矿产普查工作，可以分为地质组、矿产组、化探组和综合组，每个组都要在指定的时间完成相应的工作任务。

（2）生产技术管理：包括作业组织管理、技术业务指导和施工安全管理等。

（3）质量管理：制定质量责任制度，编制技术标准实施细则、作业指导书和质量检验标准，保证质量体系正常运行。

（4）经费财务管理：在批准的项目经费预算内，合理安排资金，严格开支标准和范围，按规定进行财务核算。地质调查项目经费的管理是过程管理中的一项很重要的内容，细化项目经费预算科目，科学测定定额，本着“谁花钱谁负责”的原则，确定各类科目的经费责任人，控制经费的开支。地质调查项目经费的开支，严格执行预算规定。例如，测试经费是根据设计的样品种类和数量按照测试定额确定的测试工作经费，只能用来分析测试设计的样品，不得随意增减测试样品的种类和样品数量。当设计与实际不符需要调整测试样品的种类和数量时，需书面请示项目下达单位，经同意后方可调整。由于各种原因没有完成设计的测试工作量而形成经费节余的，不能用来支付其他工作内容的开支。

（5）物资装备管理：确保野外施工必备的装备和物资供应。

（6）生活保障管理：积极创造条件，采取多种措施，努力改善野外工作人员的食宿条件和文化生活。

3.日常检查和年度检查

对地质调查项目进行日常检查和年度检查的目的是为了保证原始资料取得过程的真实性和正确性，由于地质调查野外作业获取原始资料的过程大多数情况是无法重复进行的，因此，对原始资料的日常检查和年度检查尤为重要。通过不同层次的监督检查，保证地质调查项目的工作质量和项目经费的合理使用。同时，对项目实施阶段性控制管理，提出阶段性工作的调整部署意见。具体组织可以分为项目组的日常检查、项目承担单位的常规检查、地区地调中心和中国地质调查局的抽查。检查的内容、数量和比例依次减少。

具体检查内容包括：

（1）工作进展和任务完成；

（2）地质成果；

（3）工作质量；

（4）经费使用。

检查形式有：

（1）野外现场检查。主要内容为：任务完成情况、地质工作成果、原始资料质量。

（2）年度成果汇报会或项目中期评估。主要内容为：工作进展、主要成果、存在问题、下一步工作建议等。

六、野外验收

野外验收是地质调查工作的重要阶段，为了检查项目任务的完成情况和保证成果报告的编写质量，必须做好野外验收工作。野外验收工作由地区地调中心或受委托的项目实施单位聘请项目监督审查专家和有关人员，按照规定的程序和要求进行。

1.野外验收的程序

（1）项目承担单位提出野外验收申请；

（2）项目主管单位组成专家组，并确定验收时间；

（3）项目实施单位提供全部野外原始资料和野外工作总结报告；

（4）专家组审查原始资料并按规定实地抽查；

（5）专家组提交野外验收报告。

2.野外验收的主要内容

（1）原始资料是否齐全、准确；

（2）是否完成了规定的目标、任务；

（3）是否完成了批准的工作量；

（4）项目工作部署、工程布置是否合理，工作质量是否符合各类规范、规定要求；

（5）地质资料综合整理、综合研究是否符合有关要求；

（6）质量管理体系执行情况是否正常；

（7）野外验收简报是否系统、全面；

（8）野外实地抽查是否合格。

3.提供野外验收的资料

（1）全部野外实际资料：

●野外原始图件；

●野外记录本、原始野外记录卡片、原始数据记录、相册、表格等；

●野外各类原始编录资料及相应的图件；

●样品鉴定、分析、测试送样单和分析测试结果；

●各类典型实物标本；

●过渡性综合解释成果资料和综合整理、综合研究成果资料；

●其他相关资料。

（2）质量检查记录：包括年度原始资料检查记录小结；

（3）野外工作总结：包括任务完成情况（含工作量），地质成果和质量等；

（4）提供野外检查路线及其地层、岩浆岩、构造、矿产等文字和图件资料。要求原始资料齐全、准确；文字、图件与实际相吻合。

4.野外补课

野外验收后，项目实施单位必须按验收意见组织野外补课，并向有关单位提交野外补课工作总结。

七、成果报告编写与审查

1.成果报告编写

报告编写是地调工作的最后阶段。通过总结整理野外资料，总结规律，提高认识。全面、准确地反映地质调查工作成果。该阶段要认真学习有关技术标准，制定具体要求，明确组织分工，落实责任制度，加强质量管理。

编写成果报告的程序：

（1）编写报告提纲；

（2）整理各类原始资料和数据处理；

（3）编制各类综合图件和文字报告；

（4）整理原本档案和实物资料，进行原本档案归档；

（5）在编写地质调查项目成果报告的同时，单位财务部门应简要编写项目财务报告，总结项目经费使用情况。

报告内容参照各专业的具体要求。

2.成果报告审查的依据

成果报告审查是地调项目工作内容的全面考核和取得成果的技术评定，是对项目成果质量最终把关。成果报告审查由中国地质调查局、地区地调中心或指定的单位聘请技术质量监审专家及有关人员进行。对成果报告进行评审的主要依据有：

（1）任务书、设计书、设计审批意见书；

（2）野外验收意见书；

（3）有关技术标准。

3.报告评审的主要内容

（1）主要地质成果是否符合规定的要求；

（2）各项技术资料是否齐全准确；

（3）地质成果的综合研究水平；

（4）地质成果和原始资料的符合程度；

（5）地质成果和综合图件的质量评价；

（6）存在的问题。

4.报告评审的程序

（1）项目实施单位提出报告审查申请；

（2）组织审查单位组成专家组，并确定审查时间和地点；

（3）项目实施单位提供所有资料并汇报成果报告主要内容；

（4）专家组审核各类资料、评议报告内容、提交审查意见书。

5.成果报告的审查认定

项目报告编写单位根据专家审查意见在规定的时间内对报告补充修改；中国地质调查局或地区地调中心对报告审查工作进行认定。认定内容包括：审查程序、审查专家的组成、报告是否符合设计任务要求、依据的技术标准、根据专家意见的修改情况等。

八、资料汇交

地质资料是项目成果的重要组成部分，项目承担单位对承担的地质调查项目形成的地质资料除了按规定向政府有关部门汇交外，必须按照中国地质调查局的规定，向中国地质调查局和地区地调中心汇交，作为部署新的地质调查工作的基础资料，由中国地质调查局提供政府和社会化服务。凡中国地质调查局组织实施的地质调查项目所形成的资料均应汇交。

1.汇交内容

地质调查成果资料、地质调查原始资料、地质调查实物资料。

2.汇交形式

地质调查成果资料应以正式印刷的纸介质资料和光（磁）盘数据资料两种形式汇交。

3.资料接收单位

向中国地质调查局资料管理部门或中国地质调查局委托的资料管理部门汇交，资料接收单位出具资料签收文据。

九、项目终结

项目任务终结是指项目所有工作结束后，对项目任务完成情况进行最终认定，这是项目管理的最后一个环节，认定结果可作为项目实施单位资质评定及有关部门奖励、惩罚等的重要依据。由中国地质调查局负责组织，地区地质调查中心负责实施。

1.内容

（1）成果报告审查情况；

（2）经费结算和审计情况；

（3）资料汇交情况；

（4）合同执行情况。

2.程序

（1）项目承担单位完成资料汇交任务后，提出终结申请；

（2）管理部门按照验收内容逐项审核；

（3）形成书面验收意见；

（4）项目完成，合同终止。

项目管理是一个封闭过程。从立项开始到项目终结，不论项目管理部门还是项目承担单位，都要有始有终，按照规定的时间和方式进行。项目管理又是不同层次的管理过程。不同层级的管理部门应负责不同项目层级的管理阶段和范围。比如中国地质调查局管理计划项目，地区地调中心负责管理工作项目，各承担单位负责工作项目的实施。承担哪个层级项目的单位负责本层级项目设计的编写，由上一层级组织审查，使整个过程得到有序地运行。

④ 工程管理分为那几个阶段

为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个版工作阶段，权以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。

可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目 成果。

每一个阶段通常都包括一件事先定义好的工作成果，用来确定希望达到的控制水平。

这些工作成果的大部分都同主要阶段的可交付成果相联系，而该主要阶段一般也使用该可交付成果的名称命名，作为项目进展的里程碑。

通常，工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。

大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。

阶段：

1.项目建议书阶段

2.可行性研究阶段

3.建筑策划阶段

4.建筑设计阶段

5.建设准备阶段

6.施工安装阶段

7.竣工验收阶段

8.试运行交付使用阶段

内容：

三控三管一协调。

即质量、进度、投资（成本）控制、合同管理、信息管理、安全管理、事务协调。

⑤ 求文学高手，给一篇工程项目管理成果起一个新颖、意味深长的名字

美丽的女人花，身处喧嚣尘世，心在云水之间，
无论在何处，都默默吐露着自己的芬芳，许一片明
媚于心中，努力开放成自己喜欢的样子。

⑥ 工程项目质量计划的依据和成果有哪些

质量计划的编制包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。
识别相关的质量标准，可以将实施项目组织的质量策略、项目（工程）的范围说明书、产品（工程）说明书等作为编制依据。
其中项目组织的质量策略是指一个组织针对质量而做出的全面意图和方向，一般由公司的高层正式宣布，一般是指你们公司采用了那种质量体系，例如，ISO9000和ISO10000质量体系标准。其他的还有全面质量管理（TQM），持续改进，六西格玛（Six Sigma）、失效模式影响分析等等，根据公司的实际情况都可以采用。
在制定项目质量计划时，要清楚现代质量管理中的一项基本原则：质量出自计划和设计，而非出自检查。
质量计划的输出可以有：
1、质量管理计划
2、质量度量指标
3、质量检查单
4、过程改进计划
其中质量管理计划应该描述项目团队怎样建立它的质量策略，用ISO9000国际质量体系的术语讲，质量管理计划应当描述项目质量体系，即组织结构、职责、程序、工作过程及建立质量管理所需的资源。
质量度量指标应用于质量保证和质量控制中，也就是用非常专业化的术语描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对他们进行检测。
质量检查单是一种组织管理手段，用于证明需要执行的一系列步骤已经得到贯彻实施。
过程改进计划详细描述了分析过程，可以很容易辨别浪费时间和无价值的活动，可以增加对客户的价值。

⑦ 工程档案管理，科技成果管理等制度算什么类型的制度

摘要：档案管理工作是企业管理工作的一部分，是维护历史真实面貌的一项内重要工作。在容当今工程建设管理日益现代化和建筑市场不断完善规范的条件下，工程档案的作用更加重要；它是施工管理的一个组成部分，是工程建设及其竣工的必要条件，也是对工程进行、维护、管理、使用和改造的原始依据，而工程档案的管理则被更加强调，工程档案管理的好坏直接关系到工程质量的优劣，影响着企业的经济效益。

⑧ 机电工程项目整体管理的主要内容及成果有哪些

一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;
一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意味着客户能更便利地享受产品和服务,从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期,带来更多的利润。时间,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个项目能否在预定的时间里完成,就成为项目管理所要追求的重要目标之一。

由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图(包括cpm/ pert ,关键路径法和计划评审技术)
,所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理,还有很多解决的办法,学了项目管理,反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧,容易被接受和应用,而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视,而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。

一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调

美国项目管理学会(pmi)
的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目整体管理从本质上讲,就是从全局的观点出发,以项目全体利益最大化作为目标,以项目各专项管理的协调和统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。

我们开展项目管理就要有项目管理的观念,就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。

首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同)
,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。

同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。

最后,如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去,这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然,采用分包,有时会增大项目的风险,特别是供应商未经过认真评估时。

从上面的论述可以知道,缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包,以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目,上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然,在考虑进度缩减时,可以整体考虑上述各专项管理之间协调,也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然,其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。

二、正确的需求调研方法有助于加快进度

不管哪类项目,在立项之初,都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和分析。很多项目组一想到需求调研,就马上想到与用户访谈。并且项目一开始,就开始与用户进行面对面的访谈。
但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不好。

一般来讲,项目承建方不一定十分了解用户的业务术语,这一点在信息化项目中尤为普遍。这样,在访谈的
过程中,

用户讲到的一些术语有可能被忽略,因为问得太多了,给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决,怎么办呢?
只好开始第二次调研,回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。这时,用户的信赖感会下降,用户会认为这么简单的问题还需要问几次?
因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下,差旅费、顾问费等调研成本不断增加,项目的调研时间也相应拉长,而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然,一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。

正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文献的过程中,对方的一些基本业务术语就能够搞清楚,并且对用户的业务流程有一个初步的认识;其次,如果需要的话,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识;第三,在此基础上,可以根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出访谈大纲,与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会很高,用户也会因为项目组提到的问题很专业很有针对性,从而产生较强的信赖感。

有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完整的需求,就开始进行项目的设计了。事实上,有些项目比较敏感,由于访谈的结果是要纪录的,用户为了回避自己的“风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲,项目推进过程中的风险也就种下了。正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项,发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到较真实的需求信息。

最后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚,而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清楚。这时,一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的全面业务报告,这个报告应该是总括性的,既能使项目组看到用户业务的全貌,也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。

从上面的论述可知,正确的需求调研方法既可以了解到真实、完整的用户需求信息,也可以确立客户的信心,节约项目的成本,大大缩短项目的调研时间。这就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清楚,而掌握了正确的方法的项目组可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了,设计、实施的时间就比较富裕了。如果调研时间拉得很长,甘特图、网络图再有威力,恐怕也缩短不了那么多的进度!
我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们需求调研就花了3 个月,那实际上设计阶段和实施阶段只有9 个月了。而如果我们只花1
个月时间调研,那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2 个月的有效时间,那是很难的。

三、缩短团队组建与磨合时间有助于加快进度

任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,项目团队一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。

在组建阶段(又叫形成阶段)
,项目组成员从各个方面抽调或招募而来,每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么? 其他团队成员的技术、人品都怎么样?
每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。

进入磨合阶段(又叫震荡阶段)
,项目成员们开始运用技能着手执行分配到的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计
划的限制可能比预计的

更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。

经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶段)
。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是团队的一员,他们也接受其他成员作为团队的一部分。

正规阶段的下一个阶段是表现阶段(又叫实干阶段)
。这时,项目团队积极工作,急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常合作,并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的团队成员组成临时攻关小组,解决问题后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。
随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。

随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段(又叫消亡阶段)
,项目团队成员面临着重新的分配。

在上述五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲,一定要清楚,真正作工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责就是使项目团队的组建和磨合的阶段耗时尽量短,这样,对于一个项目总进度已经确定的项目,团队组建和磨合阶段耗时越短,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,项目团队在布置任务和执行任务时就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明项目目标,并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处,公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励———信息激励,团队意识就会加快形成。

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土木类一般实用性比较强，在科学上发表必须要创新性比较强！所以你要选择一些创新的领域，但对于这门学科来说，有些难！