成果控制

Ⅰ 如何利用以往审计成果进行内部控制评价

第十条 审计人员在确定内部控制的可信赖程度时，应当保持应有的职业谨慎，充分关注内部控制 的以下固有限制： 即使是设计完善的内部控制，也可能因执行人员有粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效； 内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。第十一条 在编制审计方案时，审计人员应当了解被审计单位内部控制的设计和运行情况。在确定 了解内部控制所应当实施审计程序的性质、时间和范围时，审计人员应当主要考虑下列因素： 固有风险的评估结果。第十二条 审计人员了解内部控制时，应当合理利用以往的专业经验。对于重要的内部控制，通常 还可实施以下程序： 选择若干具有代表性的交易和事项进行符合测试。第十三条 审计人员应当充分了解控制环境，以评价被审计单位管理阶层对内部控制及其重要性的 态度、认识和措施。影响控制环境的主要因素有： 控制系统。第十四条审计人员应当充分了解会计系统，以识别和理解： 重大交易和事项的会计处理过程。第十五条 审计人员应当充分了解以下主要控制程序，以合理确定相关审计程序： 独立稽核或检查。第十六条 内部独立的管理稽核或检查是被审计单位控制系统的重要组成部分，审计员应当考虑下 列因素，对内部管理稽核工作质量进行研究和评价，以确定是否利用其工作结果： 管理阶层对内部稽核工作的重视程度。第十七条 审计人员可采用文字叙述、调查问卷、核对表、流程图等方法对内部控制进行了解和评 价，并形成审计工作底稿。 第十八条 审计人员应当将审计过程中注意到的内部控制重大缺陷，告知被审计单位管理阶层。必 要时，可出具审计建议书。

Ⅱ 成果管控学习心得

领导班子 :领导班子是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。
领导班子的特点是：首先，领导班子是按照组织发展的目的建立起来的，体现了领导班子的目的性。
其次，领导班子是有机结合起来的，不是杂乱无章随便组织起来的，反应出领导班子的整体性或者叫做整合性；
再次，领导班子作为一个领导集体，是组织的领导核心，所以要从组织中选择优秀的人来组成，这就体现了领导班子的集优性；
最后还要指出领导班子是一个开放的系统，也就是领导班子的开放性。
集中控制:是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案
分层控制:是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。
分散控制 :是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。
控制系统:是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。

控制系统意味着通过它可以按照所希望的方式保持和改变机器、机构或其他设备内任何感兴趣的量。

例如，假设有一个汽车的驱动系统，汽车的速度是其加速器位置的函数。通过控制加速器踏板的压力可以保持所希望的速度(或可以达到所希望的速度变化)。这个汽车驱动系统(加速器、汽化器和发动机车辆)便组成一个控制系统。
产品质量控制:是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
企业目标 :企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
气魄大，方可成大业，起点高，方能入高境界。只有那些树立远大目标，并为之奋斗的企业才能长盛不衰。
决策目标:是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
管理层次:所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。
显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。

Ⅲ 项目成果质量控制有几个关键环节

1 项目成果作业标准化
2 人机抄料法环等因素保持稳定
3 一般人的因素经常变化，例如岗位变更，升迁，离职等，因此当初项目团队核心成员对于变更后的人员进行培训尤其重要。
4 检测方法的简易化，快速化，持续改进，MSA等
5 产品寿命，设计变更对当初项目成果的影响。例如模具寿命等。

本人拙见，共参考

Ⅳ 成果管理的介绍

本书首抄次把战略一词应袭用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究。迄今为止，大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点。探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会

Ⅳ 成果控制包括哪些内容

主要包括财务分析，成本分析，质量分析以及职工成绩评定等内容

Ⅵ 控制性详细规划的成果深度要求包括( )。

正确答案:A,B,C
解析：本题主要考核控制性详细规划的成果要求中，其成果表达深度回应满足以下三方面的要求答，具体包括：(1)深化和细化城市总体规划，将规划意图与规划指标分解落实到街坊地块的控制引导之中，保证城市规划系统控制的要求；(2)控制性详细规划在进行项目开发建设行为的控制引导时，将控制条件、控制指标以及具体的控制引导要求落实到相应的开发地块上，作为土地租让、招议标底条件；(3)所规定的控制指标和各项控制要求可以为具体项目的修建性详细规划、具体的建筑设计或景观设计等个案建设提供规划设计条件。掌握控制性详细规划的成果要求，具体包括规划成果内容、深度要求、规划文本内容与深度要求、规划图纸内容与深度要求、附件的内容与深度要求、控制性详细规划强制性内容。

Ⅶ 成果管理的内容简介

每一个企业都需要思考和应对本书提出和回答的一系列问题：
企业的现实是什么？
企业的成果区在哪里？
应该采取什么行动？
企业现状是什么。未来的状况应该是什么？

Ⅷ 测绘成果质量控制活动有些什么环节

质量控制大致可以分为7个步骤：
（1） 选择控制对象；
（2） 选择需要监测的质量回特性值；
（3） 确定规格答标准，详细说明质量特性；
（4） 选定能准确测量该特性值或对应的过程参数的监测仪表，或自制测试手段；
（5） 进行实际测试并做好数据记录；
（6） 分析实际与规格之间存在差异的原因；
（7） 采取相应的纠正措施。 当采取相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。这点和6Sigma质量突破模式的DMAIC有共通之处。

Ⅸ 论文中如何写化验成果精度控制

用抒情议论的方式收束文章，能够表达作者心中的情愫，激起读者情感的波澜，引起读者的共鸣，有着强烈的艺术感染力