Ⅰ PMP中什么是可交付成果，什么是控制账户
可交付成果在项目管理中，有75个可交付成果，在WBS中也是以可交付成果为导向的，简专单讲就是属项目工作产出的成果。
控制账户是在WBS中提出的概念，是在规划包以下，工作包以上，便于管理监控设置的控制点。
在PMP学习过程中，培训机构的老师会给大家进行讲解，并进行案例分析的。
Ⅱ 如何填写PMP考试报名表中的项目可交付成果
申请参加PMP考试，必须先具备所要求的项目管理工作和培训经历。申请者需要在线填写报名资料，提交PMI审查。其中，需要填写在项目工作中完成的主要可交付成果。以下是引自该期PMI Today的四个模板： Example 1:Defined project scope. Drafted project charter. Evaluated the feasibility of the new proct. Performed stakeholders’ analysis. Participated in WBS [development], developed RAM, and performed a risk analysis. Obtained project plan approval. Developed a change management plan. Executed action plan. Provided vendor management. Obtained resources through procurement plan. Provided status reports. Provided lessons learned. Formalized and obtained final acceptance for the project. Participated in project evaluation.备注：[ ]中的内容为引用者所添加。Example 2:Participated in review of the project charter and stakeholders’ analysis. Performed WBS [development], developed RAM, participated in risk analysis, and participated in developing schele. Obtained approval of the action plan. Executed action plan. Provided periodic status reports. Indicated any issues in an issues log. Participated in a closing meeting. Provided lessons learned. Participated in project evaluation.备注：[ ]中的内容为引用者所添加。Example 3:Performed a logical framework analysis, including a stakeholders’ analysis. Reviewed project charter and gained clarification of scope. Defined WBS, created RAM, and performed a risk analysis. Obtained approval of action plan. Executed action plan of VPN setup to third-party vendor. Recorded any issues ring the project in an issues log, and monitored project scope for any out-of-scope issues. Provided input of lessons learned, and participated in project evaluation. Example 4:Project charter, scope document, minutes of meetings, process documentation, system design documents, budget versus actual reports, project timelines/scheles, performance reviews, team scheles, policies and proceres for financial and property management processes.
Ⅲ PMP项目管理知识分享
全球管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理
运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织:
** 达成业务目标;
** 满足相关方的期望;
** 提高可预测性;
** 提高成功的概率;
** 在适当的时间交付正确的产品;
** 解决问题和争议;
** 及时应对风险;
** 优化组织资源的使用;
** 识别、挽救或终止失败项目;
** 管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);
** 平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
** 以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致:
** 超过时限;
** 成本超支;
** 质量低劣;
** 返工;
** 项目范围扩大失控;
** 组织声誉受损;
** 相关方不满意;
** 正在实施的项目无法达成目标。
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够:
** 将项目成果与业务目标联系起来;
** 更有效地展开市场竞争;
** 支持组织发展;
** 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响(见 4.2 节)。
开发生命周期
项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。
项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类 型
阶段名称的例子包括(但不限于):
** 概念开发;
** 可行性研究;
** 客户要求;
** 解决方案开发;
** 设计;
** 原型法;
** 建造;
** 测试;
** 转换;
** 试运行;
** 里程碑审查;
** 经验教训。
项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括(但不限于):
** 管理需求;
** 项目性质;
** 组织、行业或技术的独特性;
** 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律;
** 决策点(例如资金、继续/终止项目，里程碑审查)。
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取 必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)。
项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
十大知识领域
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队 内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通 过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境 因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。
事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条 件
以下是组织内部的事业环境因素:
以下是组织外部的事业环境因素:
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程 资产可分成以下两大类:
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪 项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩 效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出，在由上级和团队成 员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系 和沟通技能以及积极的态度 [12]。
与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括(但不限于)以下各个方面:
项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目
造成影响，原因包括(但不限于):
虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，当今全球市场越来越复杂， 竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智 慧技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。 为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的 能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管 理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目 经理应掌握足够的业务知识，以:
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力
这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问 题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越 来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目 中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。
人际交往占据项目经理工作的很大一部分。
研究显示，领导者的品质和技能包括(但不限于):
领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。
权力可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力;因此，项目经理应注 意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。行使权力的方 式有很多，项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得 非常复杂。行使权力的方式包括(但不限于):
项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目 有关的多个因素之后选择领导力风格。根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的 主要因素包括(但不限于):
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括(但不限于):
执行项目整合时，项目经理承担双重角色:
三个不同层面发生的整合:过程层面、认知层面和背景层面。 3.5.4 节以复杂性与整合结尾。
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括进行以下选择：
项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 —
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
项目十大知识领域
Ⅳ 如何填写PMP考试报名表中的项目可交付成果
申请参加考试，必须先具备所要求的项目管理工作和培训经历。申请者需要在线填写报名资料，提交PMI审查。其中，需要填写在项目工作中完成的主要可交付成果。以下是引自该期PMI Today的四个模板： Example 1:Defined project scope. Drafted project charter. Evaluated the feasibility of the new proct. Performed stakeholders’ analysis. Participated in WBS [development], developed RAM, and performed a risk analysis. Obtained project plan approval. Developed a change management plan. Executed action plan. Provided vendor management. Obtained resources through procurement plan. Provided status reports. Provided lessons learned. Formalized and obtained final acceptance for the project. Participated in project evaluation.备注：[ ]中的内容为引用者所添加。Example 2:Participated in review of the project charter and stakeholders’ analysis. Performed WBS [development], developed RAM, participated in risk analysis, and participated in developing schele. Obtained approval of the action plan. Executed action plan. Provided periodic status reports. Indicated any issues in an issues log. Participated in a closing meeting. Provided lessons learned. Participated in project evaluation.备注：[ ]中的内容为引用者所添加。Example 3:Performed a logical framework analysis, including a stakeholders’ analysis. Reviewed project charter and gained clarification of scope. Defined WBS, created RAM, and performed a risk analysis. Obtained approval of action plan. Executed action plan of VPN setup to third-party vendor. Recorded any issues ring the project in an issues log, and monitored project scope for any out-of-scope issues. Provided input of lessons learned, and participated in project evaluation. Example 4:Project charter, scope document, minutes of meetings, process documentation, system design documents, budget versus actual reports, project timelines/scheles, performance reviews, team scheles, policies and proceres for financial and property management processes.
Ⅳ PMP|十大知识体系（二）项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。做且只做范围内的工作，避免画蛇添足。
项目范围管理过程包括：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围六个过程，下面将对每个过程做重点阐述。
规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。这一过程解决的是整个项目期间对如何管理范围提供指导性文件。
在项目环境中，“范围”有两种含义：
（1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
（2）项目范围：为交付产品、服务或成果所必须完成的工作。
1-2-1 输入
（1）项目章程
记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高层级需求。
（2）项目管理计划
质量管理计划 ：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。
项目生命周期描述： 项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
开发方法： 开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。
（3）事业环境因素
组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。
（4）组织过程资产
政策和程序；历史信息和经验教训知识库。
1-2-2 工具与技术
（1）专家判断
需给出判断意见的主题：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息。
（2）数据分析
用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。比如常用的数据分析技术备选方案分析。
（3）会议
参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。
1-2-3 输出
（1）范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
范围管理计划的内容包括：制定项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建 WBS；确定如何审批和维护范围基准；正式验收已完成的项目可交付成果。
（2）需求管理计划
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。
需求管理计划的主要内容包括：如何跟踪，规划和报告各种需求活动；配置管理如何启动变更，如何分析影响，如何追溯，跟踪报告，如何变更审批权限等活动；需求优先级排序；测量指标及应用这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构等。
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
解决的是需要什么的问题。
2-2-1 输入
（1）项目章程
重点关注的是项目章程里面记录的项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。
（2）项目管理计划
范围管理计划 ：范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。
需求管理计划 ：需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
相关方参与计划 ：从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度，以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。
（3）项目文件
假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其他因素的假设条件。
经验教训登记册 ：有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目。
相关方登记册： 用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。
（4）商业文件
会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
（5）协议
协议包含的项目和产品需求部分。
（6）事业环境因素
能够影响收集需求过程的事业环境因素包括：组织文化，基础设施，人事管理制度，市场条件。
（7）组织过程资产
能够影响收集需求过程的组织过程资产包括：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库。
2-2-2 工具与技术
（1）专家判断
针对以下方面给出专家意见：商业分析，需求获取，需求分析，需求文件，以往类似项目的项目需求，图解技术，引导，冲突管理。
（2）数据收集
头脑风暴： 用于产生和收集对项目需求和产品需求的创意技术。
访谈： 与相关方直接交谈，目的是识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能，甚至可能获取到机密信息。
焦点小组： 召集预定的相关方和主题专家，一起研讨，目的是了解他们对所讨论产品，服务或成果的期望和态度。
问卷调查： 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
标杆对照： 将实际或计划的产品，过程和实践，与其他组织的进行比较，可比组织可以是内部也可以是外部。
（3）数据分析
用于本过程的数据分析主要是文件分析，文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息，以识别和获取需求。
（4）决策
适用于手机需求过程的决策技术包括：
投票： 本技术用于生成，归类和排序产品需求，结果包括一致同意（每个人），大多数同意（超过50%）和相对多数同意
独裁型决策制定： 由一个人负责为整个集体制定决策。
多标准决策分析： 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平，不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
（5）数据表现
亲和图： 对大量技术进行分组，以便进一步审查和分析。
思维导图： 头脑风暴结果的呈现，用于反映创意间的共性和差异，激发新创意。
（6）人际关系与团队技能
名义小组技术 ：一种结构化的头脑风暴形式，有四个步骤：向集体提出问题，每个人写出想法；主持人记录所有人想法；集体讨论想法达成明确的共识；私下投票决出各种想法的优先排序，得分高者胜出。
观察和交谈 ：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。
引导 ：把主要相关方召集在一起定义产品需求，有效引导参与者积极参与给出意见。适合引导的场景包括联合应用设计或开发 (JAD)、质量功能展开 (QFD)、用户故事
（7）系统交互图
对产品范围的可视化绘制，显示业务系统（过程，设备，计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。展示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统的输出和输出接收者。
（8）原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。
2-2-3 输出
（1)需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
需求分类包括：业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求/非功能需求）、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求
（2）需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
可应用于整个项目生命周期中跟踪需求。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期等。
3-1 定义
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准，解决的是需要做什么的问题。
本质是从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
3-2 重点描述
3-2-1 输入
（1）项目章程
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
（2）项目管理计划
项目管理计划中的范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围。
（3）项目文件
假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。
需求文件： 应纳入范围的需求。
风险登记册： 可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。
（4）事业环境因素
组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。
（5）组织过程资产
用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。
3-2-2 工具与技术
（1）专家判断
（2）数据分析
此过程中常用备选方案分析，备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
（3）决策
常用的是多标准决策分析，多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。
（4）人际关系与团队技能
通过引导使关键相关方就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
（5）产品分析
产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。
产品分析技术包括产品分解，需求分析，系统分析，系统工程，价值分析，价值工程。
3-2-3 输出
（1）项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。包括：
产品范围描述： 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
可交付成果 ：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或
服务能力 ：可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。
验收标准 ：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
项目的除外责任 ：识别排除在项目之外的内容。
（2）项目文件更新
可在本过程更新的文件包括：假设日志，需求文件，需求跟踪矩阵，相关方登记册。
4-1 定义
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程解决的是怎么做的问题。
4-2 重点描述
4-2-1 输入
（1）项目管理计划
项目管理计划中的范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。
（2）项目文件
项目范围说明书：需要实施的工作及不包含在项目中的工作。
需求文件：各种单一需求如何满足项目的业务需要。
（3）事业环境因素
会影响创建 WBS 过程的事业环境因素包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。
（4）组织过程资产
能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：用于创建 WBS 的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训
4-2-2 工具与技术
（1）专家判断
（2）分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
4-2-3 输出
（1）范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典。
项目范围说明书 ：包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
WBS： 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
工作包： WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分。
规划包： 一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工
作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
WBS词典： 针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
（2）项目文件更新
可在本过程更新的项目文件包括假设日志和需求文件。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。解决的是验收问题。
5-2-1 输入
（1）项目管理计划
范围管理计划、需求管理计划、范围基准
（2）项目文件
经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵
（3）核实的可交付成果
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
（4）工作绩效数据
包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。
5-2-2 工具与技术
（1）检查
检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
（2）决策
可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。
5-2-3 输出
（1）验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
（2）工作绩效信息
包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给相关方。
（3）变更请求
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
（4）项目文件更新
本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
6-2-1 输入
（1）项目管理计划
包括范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准
（2）项目文件
经验教训登记册，需求文件、需求跟踪矩阵
（3）工作绩效数据
包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。
（4）组织过程资产
能够影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板。
6-2-2 工具与技术
（1）数据分析
偏差分析： 偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
趋势分析： 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
6-2-3 输出
（1）工作绩效信息
本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。
（2）变更请求
分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。
（3）项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准：在针对范围、范围说明书、WBS 或 WBS 词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。
进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。
成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。
（4）项目文件更新
本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵
Ⅵ PMP：4.项目整合管理
====================项目整合管理========================
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。
{
}
核心概念
项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。
只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
项目经理必须对整个项目承担最终责任。主要工作如下：
{
}
项目整合管理的发展趋势和新兴实践：
{
}
裁剪时需要考虑的因素：
{
}
适应型环境下需要关注的地方：
在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团 队有能力应对变更。
====================制定项目章程========================
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
通过编制项目章程， 来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
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输入：
商业文件（商业论证&效益管理计划）：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
一般情况下， 商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
协议：协议用于定义启动项目的初衷。
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、 服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。 为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
{
}
数据收集：
{
}
人际关系与团队技能：
{
}
会议：
输出：
项目章程（是由项目启动者或发起人发布的，它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息）：{
}
假设日志：
通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设 条件和制约因素。
====================制定项目管理计划========================
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
{
}
输入：
项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，以便细化。
其他过程的输出：
事业环境因素：
组织过程资产：
工具与技术：
专家判断：
{
}
收集数据：
{
}
人际关系与团队技能：
{
}{
会议：项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始， 旨在传达项目目标、获得团队对项 目的承诺， 以及阐明每个相关方的角色和职责。 开工会议可能在不同时间点举行， 具体取决于项 目的特征：
{
}
输出：
项目管理计划：说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。
其他文件：
====================指导与管理项目工作========================
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划：
项目文件：
{
}
批准的变更请求：批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施 或缺陷补救，可能对项目或项目管理计划的任一领域产 生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
事业环境因素：
组织过程资产：
工具与技术：
专家判断：
项目管理信息系统（PMIS）：PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
会议：
输出：
可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,作为本过程的输出，问题日志被首次创建（指导与管理项目工作），尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
{
}
变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变 更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。
{
}
项目管理计划更新：
项目文件更新：
{
}
组织过程资产更新
====================管理项目中知识========================
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
显性知识、隐性知识
知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和 知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。
因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自 己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人 们分享知识或关注他人的知识。
一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；
另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。
如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。
在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。
输入：
项目管理计划：
项目文件:
{
}
可交付成果：它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分，并可包括项目管理计划的组成部分。
事业环境因素：
{
}
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：
知识管理:可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
信息管理：
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系， 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。
互动和支持也有助于人们找到相关信息。
相比搜索关键词， 直接询问通常是一种更轻松快捷的方式。
搜索关键词经常难以使用， 因为人们可能不知道选择什么样的关键词或关键短语才能找到 所需的信息。
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
人际关系与团队技能:
{
}
输出
经验教训登记册：
项目管理计划更新：
组织过程资产更新：所有项目都会生成新知识。
有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果， 或者被用于改进过程和程序。
在本过程中，也可以首次编撰或使用现有知识。
可在本过程更新任组织过程资产。
====================监控项目工作========================
监控项目工作：是跟踪、审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用是， 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动， 以及通过成本和进度预测， 让相关方了解未来项目状态。
本过程需要在整个项目期间开展。
监督：是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势， 以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。
控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
{
}
输入：
项目管理计划：监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为本 过程的输入
项目文件：
{
}
工作绩效信息：
在工作执行过程中收集工作绩效数据， 再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
通过信息为确定项目是否符合预算或是否 存在偏差提供了相应的情境；
还有助于了解偏差的严重程度。
通过与项目管理计划中的偏差临界值 进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施。
对工作绩效数据和附加信息进行综合分析， 可以为项目决策提供可靠的基础。
协议：
事业环境因素:
{
}
组织过程资产:
{
}
工具
专家判断
{
}
数据分析
{
}
决策：
会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。
输出：
工作绩效报告:
基于工作绩效信息， 以实体或电子形式编制工作绩效报告， 以制定决策、采取行动或引起关注。
根据项目沟通管理计划， 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、 趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起 关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
变更请求：
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。
变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
{
}
项目管理计划更新:
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。
项目文件更新
{
}
====================实施整体变更========================
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目经理对此承担最终责任。
变更请求可能影响项目范 围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复 杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通 过本过程来处理变更请求。
依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。
对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。
在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制 过程。
CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传 达变更处理决定。
变更请求得到批准后， 可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求 和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。
某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
工作绩效报告:
变更请求：
变更可能影响项目基准， 也可能不影响项目基准， 而只影响相对于基准的项目绩效。
变更决定通常由项目经理做出。
对于会影响项目基准的变更， 通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。
这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就 是 CCB 的成员。
只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
事业环境因素：
{
}
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：
{
}
变更控制工具：
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。
工具应支持以下配置管理活动：
{
}
数据分析：
{
}
决策：
{
}
会议：
输出：
批准的变更请求：
做出批准、推迟或否决的决定批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
项目管理计划更新：
项目文件更新：
{
}
====================结束项目或阶段========================
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
uu为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
uu为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如
uu为完成下列工作所必须开展的活动：
uu为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
uu收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
uu测量相关方的满意程度。 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的 原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
输入：
项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
项目管理计划：
项目文件：
{
}
验收的可交付成果
商业文件：
{
}
协议：
采购文档：
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：{ uu管理控制； uu审计； uu法规与采购； uu法律法规。}
数据分析：
{
}
会议：
会议用于确认可交付成果已通过验收， 确定已达到退出标准， 正式关闭合同， 评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
会议的类型 包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。
输出：
项目文件更新：
可在本过程更新所有项目文件， 并标记为最终版本。
特别值得注意的是， 经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。
最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。
最终的产品、服务或移交成果：
本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。
最终报告：
{
}
组织过程资产更新：
{
}
Ⅶ PMP 项目生命周期和项目管理过程
项目生命周期是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段。为了便于管理和控制，而把项目生命周期划分为若干阶段。每个阶段都有阶段准入标准、应完成的工作和应提交的可交付成果，都需要有阶段验收标准和阶段放行关口。
项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度。
任何项目都需要经历开始、组织与准备、执行项目工作和关闭项目这四个阶段。随着项目生命周期的演进，项目对资源需求逐渐增加，并在执行期间达到高峰，然后在关闭阶段急剧下降。在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，收尾要快，不能拖拉。
预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，详细定义项目产品及所需开展的工作，再严格按计划开展工作。
迭代型生命周期：通常在生命周期的早期确定项目范围，但时间和成本的估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
增量型生命周期：通过在预定的时间区间内通过一系列迭代，逐渐增加产品功能。只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
适应型生命周期：也称敏捷型或变更驱动型生命周期，是迭代型和增量型的混合。项目详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
混合型生命周期：是预测型和适应型的混合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
开展迭代，是因为不可能一次就做好某个功能；进行增量开发，是因为不可能一次性做全所有功能。
预测型生命周期是编好计划再去做，适应型生命周期是一边做一边变。
产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止的全过程。项目生命周期至少是产品生命周期的一个产品阶段。产品生命周期由一系列产品阶段构成，如研发阶段、导入阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段和退出阶段。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程，项目过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的活动的集合。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术，将一个或多个输入转化成一个或多个输出。一个过程的输出可能是下一个过程的输入或者是项目或项目阶段的可交付成果。各项目管理过程通过他们所产生的输出建立逻辑联系。
项目管理各过程之间并非纯直线型关系，而同时存在顺序、交叠和循环关系。一个过程可能开展一次或多次，开展频率也不同。其中绝大多数执行和监控过程组都需要持续开展。
项目管理各过程之间的交叠和循环关系，造成的项目管理五大过程组之间的交叠和循环关系。任何一个项目管理过程都可以在任何一个项目阶段展开。甚至在项目的起始阶段也可以开展结束项目或阶段过程，考虑将来的项目收尾该怎么做。
做项目，必须同时做技术工作和管理工作，技术工作是基础，管理工作则能提高效率和改进效果。项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作，而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作。项目周期的每一个阶段都可以看作一个子项目，所以每个阶段都可以用项目管理五大过程组进行管理。
过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化为特定的输出。
启动过程组旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。
在进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写对应的商业文件，签妥发起项目的合作协议。
在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项，编制相关方登记册，尽早与项目相关方打交道。
通常项目经理参与但不领导项目启动工作。启动工作由项目发起人或高级管理层领导。
收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。
收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。
规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划（包括项目管理计划和各种实体性计划的综合）。
工作步骤：
编制各分项管理计划
确定项目范围
确定项目工期
确定项目成本
确定项目质量标准
规划风险应对
策划项目采购
形成综合计划
执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。
执行过程组的主要成果是工作绩效数据和可交付成果。
工作流程：
获取资源过程：获取项目资源，包括人力和实物资源
团队建设过程：开展项目团队建设
管理团队过程：管理项目团队
管理相关方参与过程：管理相关方参与
实施采购过程：对外购部分进行采购，选择卖方，签订采购合同
指导与管理项目工作过程：按项目计划开展项目实施
管理项目知识过程：管理项目知识
管理质量过程：开展质量管理，包括质量保证
实施风险应对过程：实施风险应对策略和措施
管理沟通过程：发布项目信息
监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。
开展基层局部监控，得到工作绩效信息，提出必要的变更请求
开展高层全局监控，监控整个项目的绩效
审批变更请求
无论哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。
工作绩效数据是在项目执行过程中，一边执行一边收集起来的，未经任何加工整理的原始资料，用于真实、完整地记录工作的执行情况。
工作绩效信息是对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是互相联系且有明确的产生背景的数据。
工作绩效报告是对工作绩效信息进行进一步加工、整理、汇编而得到的，关于项目绩效的专题或综合报告。
事业环境因素和组织过程资产
项目管理计划
项目文件
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
其他输出
专家判断
数据分析
会议
人际关系与团队技能
数据收集
决策
项目信息管理系统
数据表现
Ⅷ pmp 可交付成果验收标准记录在哪
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
WBS Dictionary. WBS词典 针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
Ⅸ PMP中什么是可交付成果，什么是控制账户
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可内核实的产 品、成果或服务能力。可容交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
Control Account. 控制账户，一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整 合，并与挣值比较，以测量绩效。
参见《PMBOK指南》第六版。