经营不出成果

❶ 评价企业经营的成果(盈亏),应从哪些方面进行考核

你可以采用杜邦分析法对企业经营的成果进行分析：

杜邦分析法在财务管理中的应用

作者：靳萍 上传时间：2005-7-22

如何进行企业业绩考核是很多企业主关注的问题。实际上，合理运用净资产回报率（ROE）进行企业管理是一种非常便捷的手段，也能够帮助公司的管理人员很好发现公司运营过程中存在的问题，并寻求改进方法。杜邦财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标—权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要。
一、杜邦分析法和杜邦分析图
杜邦分析法是利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，可直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。
杜邦财务分析体系如图所示：

权益净利率
↓
资产净利率 × 权益乘数
↓
销售净利率 × 总资产周转率
↓ ↓
净利润 ÷ 销售收入 销售收入÷资产总额
↓ ↓
销售收入－全部成本＋其它利润－所得税 长期资产 ＋ 流动资产
↓ ↓
制造 ＋ 销售 ＋ 管理 ＋ 财务 现金 ＋ 应收 ＋ ＋其它流动
成本 费用 费用 费用 有价证券 帐款 存货 资产

二、对杜邦图的分析
1.图中各财务指标之间的关系：
可以看出杜邦分析法实际上从两个角度来分析财务，一是进行了内部管理因素分析，二是进行了资本结构和风险分析。
权益净利率＝资产净利率×权益乘数
权益乘数 ＝1÷（1－资产负债率）
资产净利率＝销售净利率×总资产周转率
销售净利率＝净利润÷销售收入
总资产周转率＝销售收入÷总资产
资产负债率＝负债总额÷总资产
2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息：
（1）权益净利率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率。决定权益净利率高低的因素有三个方面—权益乘数、销售净利率和总资产周转率。这三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。
（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。
（3）销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。
（4）资产周转率是反映企业运营效率的比率，企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。
三、利用杜邦分析法作实例分析
杜邦财务分析法可以解释指标变动的原因和变动趋势，以及为采取措施指明方向。下面以一家上市公司杭钢股份（600126）为例，说明杜邦分析法的运用。
杭钢股份的基本财务数据如下表：
表一 单位：万元
项目\年度 净利润 销售收入 全部成本 资产总额 负债总额 平均资产总额 股东权益
2002 27113.424 516574.923 473914.775 387688.814 139861.122 351232.617 218703.782
2003 53162.549 747153.419 670453.862 464754.141 159656.264 426221.478 272666.675
（数据来源：杭钢股份2003年年报 中国证券报）
该公司2002至2003年财务比率见下表：
表二
年度 2002 2003
权益净利率（%） 12.3973 19.4973
权益乘数 1.5643 1.5233
资产负债率（%） 36.0756 34.3528
资产净利率（%） 7.7195 12.4730
销售净利率（%） 5.2487 7.1153
总资产周转率 1.4707 1.7530
（一）对权益净利率的分析
权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标，该公司的权益净利率在2002年至2003年间出现了一定程度的好转，分别从2002年的12.3973%增加至2003年的19.4973%.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。这些指标对公司的管理者也至关重要。公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率进一步分解，以找到问题产生的原因。
（二）分解分析过程：
权益净利率＝资产净利率×权益乘数
2002年 12.0756%=7.7195%×1.5643
2003年19.0001%=12.4730%×1.5233
经过分解表明，权益净利率的改变是由于资本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用和成本控制出现变动（资产净利率上升）。那么，我们继续对资产净利率进行分解：
资产净利率＝销售净利率×总资产周转率
2002年 7.7195%＝5.2487%×1.4707
2003年 12.4730%＝7.1153%×1.7530
通过分解可以看出2003年资产净利率提高是由于销售净利率和总资产周转率都有所上升，总资产周转率提高说明资产的利用得到了比较好的控制，显示出比前一年较好的效果，表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。我们接着对销售净利率进行分解：
销售净利率＝净利润÷销售收入
2002年 5.2487%＝27113.424÷516574.923
2003年 7.1153%＝53162.549÷747153.419
该公司2003年度销售收入和净利润都比前一年有较大提高，但净利润提高幅度比销售收入要大，分析其原因净利润的提高并非成本费用下降，从表一可知：全部成本从2002年473914.775万元增加到2003年670453.862万元，与销售收入的增加幅度大致相当。净利润的提高主要是由于其它利润增加所至。其它利润由2002年的-2358.379万元增至2003年的-103.012万元。
通过分解可以看出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋势，为采取应对措施指明了方向。
在本例中，导致权益利润率增加的主要原因是资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制。而销售净利率的提高并非主营业务利润提高，说明该公司销售盈利能力基本与去年持平。由表二可知，杭钢股份下降的权益乘数，说明他们的资本结构在2002至2003年发生了变动，2003年的权益乘数较2002年有所减小。权益乘数越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。该公司的权益乘数一直在1.5左右，也即负债率在35%左右，属于保守型企业。
四 结论
综上所述，杜邦分析法以权益净利率为主线，将企业在某一时期的销售成果以及资产营运状况全面联系在一起，层层分解，逐步深入，构成一个完整的分析体系。它能较好的帮助管理者发现企业财务和经营管理中存在的问题，能够为改善企业经营管理提供十分有价值的信息，因而得到普遍的认同并在实际工作中得到广泛的应用。
参考文献：
「1」《现代企业财务管理》（第十版）[美] James C. Van Horne 经济科学出版社
「2」《财务成本管理》 经济科学出版社

http://blog.sina.com.cn/u/4868a939010002k9

❷ 作为一名店长你会怎样去保障经营成果

作为一名店长，应该怎么样去保障经营的成果？首先你要对员工要进行很好的那个安排与教育，提高他们的技能，第二个就是对那个营业额很好的推广，尤其是业务进行很好的推广

❸ 计算和判断企业经营成果主要依据是什么

企业经营成果是指一定时期内企业生产经营活动所创造的有效劳动成果的总和。
企业经营成果反映企业经营成果的会计要素包括收入、费用和利润。它们直接关系到企业经营成果的计量。
所以是看要与利润相关的收入、费用、利润。
费用泛指成本和费用。支出是成本或费用的方向，与经营成果无关。支出也可以是支付投资、借款、还款、应付账款等等。。。

❹ 财务成果,经营成果的区别是什么财务状况和经营状况的区别

资产，负债，所有制权益，是反映财务状况，收入，费用，利润是反映经营成果的 ，也就是财务成果是看你公司有没有钱，而经营成果是看你一段时间有没有赚到钱。

❺ 初级运营在工作中常见的问题有哪些该如何去解决

前端时间跟部门同事和很多其他做运营的小伙伴做了深入的沟通了解，发现大家在做运营过程中普遍存在一些共性问题，因此，今天这篇文章就对这些共性问题进行了一一总结和列举，以便大家来结合自身来进行对照看是否存在相应的问题，以便能够及时发现并作出针对性的改变。

总结了21个问题，大家在阅读的时候可以回想一下，有哪些问题你中招了~

1. 做了一段时间运营总发现没有什么沉淀，没有可总结的经验，同样的问题在下一个运营阶段中会再次出现

2. 运营工作碎片化，运营没章法，同时处理各种事情，阶段性目标和重点工作不明确。经常感觉自己忙的飞起，但是写周报和月报的时候发现没啥可写。

3. 在拿到一个新项目的时候，一开始就直接想具体的运营策略，对项目无全局性的掌控和系统化的思路梳理

4. 做很多事情经常出现结果偏离预期，想A变B，无法掌控事情的发展

5. 感觉很努力在工作，但是一直出不了成果，经常在一件事情上耗费太长时间，导致原计划的很多事情都得不到推进

6. 对每天和每周周要做的事情没有时间预估，实际完成时间和预估时间没对比

7. 做了一段时间运营发现电脑存下来的文档没多少，没有留存的运营工具表格

8. 写运营方案经常在思路上绞尽脑汁，追求各种模板套用，或者写到一半发现不知道如何往下写，思路全无，然后开始纠结于前半部分内容，方案从开始撰写到最终确定可能需要一周甚至更长时间。

9. 在运营策略和活动创意上经常无头绪，但是领导或者其他人总能够头脑清晰的，头条有理快速的给出诸多可行性策略，每到这个时候才恍然大悟

10. 把运营工作做成了抗震救灾，总是陷入被动的去处理各种运营问题

11. 做了十几次活动，发起几十个话题讨论，依然没形成系统化的流程和思路

12. 发了100多条PGC帖子，几十篇公众号文章，依然还是每天到处找素材、为出什么类型的帖子或者文章绞尽脑汁

13. 跟用户沟通依然停留在与用户的瞎聊上，跟很多人都聊过但又感觉什么都没聊到！

14. 一提到用户需求调研就只想到问卷和访谈，对产品的最核心用户，没浏览过他们的朋友圈或者QQ空间，没跟踪过他们的产品使用行为，对他们的生活状态、兴趣、偏好、需求依然不明确，甚至不清楚他们的基本资料。

15. 一个活动上线后或者做推广把渠道铺开后，就认为工作完成了一大半，没有阶段性目标的设定和过程管控，运营工作变成了运行工作。

16. 做了一年多运营没详细了解过竞品情况或者对竞品的了解只停留在产品名称上

17. 到了写周报的时候才去看数据，打开后台数据报表一脸懵逼，看不出什么门道？数据分析不知道从何入手？

18. 做运营总结时，面对异常数据经常出现“好像做了什么？好像发生了什么？所以可能造成了影响”的主观臆测。

19. 消息PUSH只关注单次效果的评估，而未能对历史消息PUSH做完整记录和纵向的分析总结

20. 整个运营状态是运营驱动数据，而不是数据驱动运营

21. 运营工作总是事务导向型，而不是目标导向型，所以基本上每周都是重复的去完成看似一件件独立的事情。

在超哥把这共性问题做了列举之后，又重新发给了其他小伙伴进行了测试，结果很多人都反馈大部分中招，甚至有全部中招。

不知道大家在看了这篇文章是否有相同的感觉，如果看完之后发现上面的问题你都没中招，那么恭喜你，你已经迈入了高阶运营行列，你一定是一名有经验的老司机了。但我相信很多小伙伴，尤其是刚接触运营工作或者运营经验不超过三年的小伙伴都会或多或少的存在上述的问题。

读到这里，我估计很多小伙伴急迫的往下看有没有针对这21个问题的解决方法？如果你这样想，那么你的问题又增加了一条，那就是缺乏对问题的归纳、总结、分析和分类能力。面对这21个问题你第一要务不是急于寻找这些问题的解决方法，而是要对这21个问题进行分析总结，因为上面的问题我只是罗列并且完全没考虑问题的顺序、主次和重要紧急程度。

其实大家看完上面21个问题后，即使全部中招也没必要担心，因为上面21个问题只反映了三类问题，那就是思维层面（目标导向意识、思路拆解、逻辑梳理、归纳总结、推理演绎），运营的节奏感层面（目标、工作统筹和过程管控）和精细化层面（数据化、工具化、表格化、规范化），我们可以对上面21个问题重新分类如下：

第一类：思维层面（目标导向意识、思路拆解、逻辑梳理、归纳总结、推理演绎）

• 做了一段时间运营总发现没有什么沉淀，没有可总结的经验，同样的问题在下一个运营阶段中会再次出现（总结）

• 做了十几次活动，发起几十个话题讨论，依然没形成系统化的流程和思路，（总结归纳，方法论沉淀）

• 在拿到一个新项目的时候，一开始就直接想具体的运营策略，对项目无全局性的掌控和系统化的思路梳理（系统化思维）

• 感觉很努力在工作，但是一直出不了成果，所以会在一件事情上耗费太长时间，导致原计划的很多事情都得不到推进（解决问题的思维方式出现了问题）

• 写运营方案经常在思路上绞尽脑汁，追求各种模板套用，或者写到一半发现不知道如何往下写，思路全无，然后开始怀疑前半部分内容，方案从开始撰写到最终确定可能需要一周甚至更长时间。（基于目标的思路拆解）

• 在运营策略和活动创意上经常无头绪，开怀疑自己的思维敏捷度，但是领导或者其他人总能够头脑清晰的，有条有理快速的给出诸多可行性策略，每到这个时候才恍然大悟（逻辑推理能力、思维推演方式）

• 跟用户沟通依然停留在跟用户的瞎聊上，感觉跟很多人都聊过但又感觉什么都没聊到！（目的和目标不明确，沟通技巧）

• 一提到用户需求调研就只想到问卷和访谈，对产品的最核心用户，没浏览过他们的朋友圈或者QQ空间，没跟踪过他们的产品使用行为，对他们的生活状态、兴趣、偏好、需求依然不明确，甚至不清楚他们的基本资料。（思维认知层面、系统化思维）

• 做了一年多运营没详细了解过竞品情况或者对竞品的了解只停留在产品名称上（思维意识层面）

• 事务导向型，而不是目标导向型，所以基本上每周都是重复的去完成看似一件件独立的事情。（思维意识层面）

第二类：运营的节奏感层面（目标、工作统筹和过程管控）

• 
  

• 运营工作碎片化，运营没章法，同时处理各种事情，阶段性目标和重点工作不明确。经常感觉自己忙的飞起，但是写周报和月报的时候发现没啥可写。（工作统筹，主次紧急，运营的节奏化）

• 对每天和每周周要做的事情没有时间预估，实际完成时间和预估时间没对比（工作的统筹安排）

• 做很多事情经常出现结果偏离预期，想A变B，无法掌控事情的发展（目标设定和管控）

• 把运营工作做成了抗震救灾，总是陷入被动的去处理各种运营问题

• 一个活动上线后或者做推广把渠道铺开后，就认为工作完成了一大半，没有阶段性目标的设定和过程管控，运营工作变成了运行工作。（目标设置和阶段目标的拆解、实时效果的管控、评估和优化）

第三类：精细化层面（数据化、工具化、表格化、规范化）

• 发了100多条PGC帖子，几十篇公众号文章，依然还是每天到处找素材、为出什么类型的帖子或者文章绞尽脑汁（优化源表）

• 到了写周报的时候才想起去看数据，打开后台数据报表一脸懵逼，看不出什么门道？数据分析不知道从何入手？（数据分析意识和分析思路）

• 做运营总结时，面对异常数据经常出现“好像做了什么？好像发生了什么？所以可能造成了影响”的主观臆测。

• 消息PUSH只关注单次效果的评估，而未能对历史消息PUSH做完整记录和纵向的分析总结

• 整个运营状态是运营驱动数据，而不是数据驱动运营

• 做了一段时间运营发现电脑存下来的文档没多少，没有留存的运营工具表格

其实超哥在微信公众号「超运营思维」上一篇文章《思维+节奏感+精细化，看优秀运营是如何拉开与普通运营的差距？》中就对这三类问题做了概括性的分析阐述，而这三类正式普通运营和高级运营的差距所在，所以对于很多刚迈入运营或者运营经验相对缺乏的小伙伴来说，要想成为高级运营的目标就很明确了，就是要解决上述的三类问题（21项小问题）。上面所列举的问题解决的关键是在思维层面，大家在运营过程中一定要有意识的去培养的自己的运营思维意识和习惯。

运营思维思维意识和习惯的培养需要一个过程，在平时可以从以下几个方面来有意识的进行思维的培养：

培养目标导向意识：做任何事首先要想到的这件事处于什么背景、有什么样的目的，围绕目的我们该设定什么样的目标？如何做目标拆解。后续的所有工作一定是围绕这个目标达成来进行的，能够有效促进目标达成的工作一定要作为重点工作（行政命令性的工作除外）。

多阅读：阅读是培养思维最好的方式，读了0本书和读了30以上的书的人思维方式肯定会有很大不同的。多读一些思维策略方面的书籍，比如《金字塔原理》《麦肯锡方法》。

掌握一些思维方法和工具：如5W2H、SOWT分析、PDCA循环、AARRR模型、WBS工作结构分解法等，多使用类似Xmind思维导图工具和Visio流程工具等

总结思考：在生活和工作中一定要学会总结和思考，对阶段性工作成果的复盘总结和方法论沉淀，多去思考生活中的运营逻辑。

多跟优秀的人一起交流：抓住跟领导的学习机会，学会经常性的寻找自己的思维方式跟领导的思维方式的区别，多跟同行或者比自己优秀的人交流，在跟别人交流的时候可以去揣摩别人的思维方式，他们思考问题的角度。

另外，大家也可以关注超哥公众号往期的运营思维和思路技巧层面的文章，后续「超运营思维」将重点围绕今天这篇文章列举的三大类系列问题进行展开分享，致力于在系统化思维层面给大家一些启发和思考，欢迎大家持续关注。

❻ 企业怎么管理才能出效益

管理、科研与经营，尤如一个高科技企业的三驾马车，缺一不可，都是非常重要的。
从某种意义上说，管理更为重要，因为科研要出成果，经营要出效益，都要靠良好的管理。
同时，对公司管理、科研与经营三种部门、三种功能的协调，也是一种管理工作。
协调得好，三种部门、三种功能就会形成一种强大的合力；否则，它们就会互相摩擦、互相抵销，不利于公司整体目标的实现。
对于管理的重要性，人们往往认识不足。
人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。
涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。
而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。
一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极：由此也可看出，管理工作又是一件非常难做的、常常坐在被告席上的工作。
一般人对管理工作、管理人员的轻视倒还是次要的，如果一些领导也存在重科研、重经营、轻管理的倾向，就有可能影响全局了。
事实上，管理工作看似简单，实则繁难；看似轻松，实则艰辛；看似风光，实则委屈；看似可有可无，实则是企业灵魂所在。
就象国家一样。
几乎人人都承认科技专家、经营专家的工作难做，是一门极深的学问，对非属自己行当的专业视若畏途；然而却极少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深的学问。
似乎专家不是人人都可以当的，官员却是谁都可以当得好的。
企业管理与国家管理一样，管理得不好，管理者固然难辞其咎，难逃众人的口诛笔伐；管理得好了，人们又看不到管理者的作用，觉得管理者可有可无。
历史上不乏这种现象：值治乱之世，人人痛骂昏、暴之君；值太平之世，人们又击壤而歌，不知有尧，不知有舜。
之所以如此；首先是因为管理不是一门单纯的学问，而是一种综合性学问。
拿一个高科技现代企业来说，管理者既要对科研、经营和管理三方面都既有所了解，又能撮举其要，提纲挚领；又要对这三方面善于综合、善于协调，使其能围绕公司的总体目标发挥其最大能量，产生最大限度的合力。
其次，也是因为管理不仅仅是一种技术，更主要的是一种艺术。
管理工作没有一定之规，它要因时而异、因地而异、因事而异、因人而异。
自古以来，有治人无治法，说的就是就是这个道理。
由于以上两点，就要求管理者既是通才，对所管辖的工作的各方面都有相当程度的了解；又要善于综合，善于抓住主要矛盾。
这就象十个指头弹钢琴一样，既要十指齐动，又不能手忙脚乱，顾此失彼，因小失大，要弹出优美和谐的音乐来，否则就只会产生噪音。
同时又要求管理者的头脑十分灵活，善于权变，具体问题具体对待，一切以时间、地点、条件为转移，这样才能在任何时候都立于不败之地。
认识到管理工作的重要性和管理工作的艰难，才谈得上如何搞好管理工作。
正是因为一些人不能真正认识到管理工作的重要和艰难，所以对管理工作未能认真对待、认真研究、认真措置。
走上管理岗位的人们，都有各自的独特经历。
有的人来自内地，有的人来自特区，有的人来自国外；有的人来自机关，有的人来自研究院，有的人来自高校，有的人来自工厂，有的人来自其他公司。
这种种人的管理，不可避免地都会带有自己以往经历的色彩。
在实际工作中我们经常看到，有的人由于来自科研单位或高校，工作中就不免带有浓厚的纯科研单位中一个教授带几个研究生搞课题的特点，难以适应企业搞科研的特点和要求；有的人来自机关，其行事就不免带有机关色彩，有时就流于形式主义，文牍主义；有的人来自内地国营企业，其作风不免死板、僵化、迟钝、缓慢；有的人来自小公司，工作上往往表现得缺乏大公司应有的胸襟和魄力；有的人来自商贸公司，其工作中往往带有太多的商人气息和商人作风……如此等等。
这种种人的工作都有其各自的优点，但如果不认真研究自己现在所处企业、所处职位的特点和要求，盲目地以经验主义的态度来管理公司或者自己所处的部门，必然是管理不好的。
这就要求我们的管理者一方面认真钻研现代科技企业管理理论，摈弃经验主义，把自己以往可贵的、适合本公司和自己职位要求和特点的经验上升到理论高度；另一方面认真研究本企业的特殊性和特殊要求，同时把这两方面很好地结台起来，理论联系实际地做好自己的管理工作。
管理是一个企业在市场竞争中致胜的法宝，这对于一个大型企业来说更是如此。
管理出效率。
管理工作做得好，把一个单位的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作。
管理出效益。
管理工作做得好，人、财、物使用得当，搭配台理，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。
管理出人才。
管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。
在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。
人视之如顽石，我视之为璞玉。
这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。
人才是企业之本。
有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

❼ 如何通过利润表判断企业的经营成果

利润表是把企业在一定期间的营业收入与同一期间的销售费用进行配比，以得到该期间的净利润（或净亏损）的情况。由此可知，该报表的重点是相关的收入指标和费用指标。阅读利润表的基本思路是收入费用=利润。 利润表中有5个醒目的会计指标，依表中的顺序为：营业收入→营业利润→利润总额→净利润。 在这些指标中应重点关注：营业利润、利润总额、净利润。 首先看最后一行净利润，然后是利润总额。这就是检查经营成果的第一步：总体把握结果。把握结果的目的是要看一看企业是赚钱还是赔钱，如果净利润是正数，说明企业赚钱；如果净利润是负数，说明企业赔钱。然而，许多人往往只关心净利润情况，认为净利润为正就代表公司盈利，净利润为负就代表公司亏损。实际上，企业的长期发展动力来自于对自身主营业务的开拓与经营。 （2）分层观察。 分层观察的目的是要企业明白到底在哪儿赚钱。 通过观察利润总额中各组成部分的比重，能够说明企业利润是否正常合理。通常情况下，企业的主营业务利润应是其利润总额的最主要的组成部分，其比重应是最高的，其他业务利润、投资收益和营业外收支相对来讲比重不应很高。如果出现不符常规的情况，那就需要多加分析研究。分析观察时应注意以下几个方面。 在利润表中，企业的主营业务利润和营业利润是企业日常经营活动所得利润，最能说明企业盈利能力的大小。如果一个企业主营业务利润或者营业利润数额较高，说明企业具有较好的盈利能力；如果一个企业确实有很多盈利，但不是主营业务利润，而是通过无法控制的事项或偶然的交易获得的，这不能说明企业盈利能力的大小。 阅读利润表不能只看净利润，还要进一步关注发生在主营业务收入、营业利润及经常性净利润等指标上的增减变化情况。比如甲企业2005年净利润下降

❽ 眼看苦心经营的一切就要出成果，却给他人做了嫁衣，他真的最具天子气吗

东汉末年，群雄并起，想做皇帝的大有人在。董卓功败垂成，袁绍蠢蠢欲动，曹操遮遮掩掩……其实，刘焉才是“皇帝梦”的始作俑者。他原本很不起眼，似乎只是个配角中的配角，但这个小角色，其实是导演客串的。

汉灵帝时，刘焉作为皇族担任部长，公务不忙，工资却不少。他发现灵帝有种本事，就是能把天下搞乱。当时，“黄巾军”已经是个热词，按下葫芦浮起瓢，如果他们攻进京城，刘焉只能陪着掉脑袋。他不想跟着遭殃，就得自己想办法—躲出去当刺史。有兵有粮，睡觉不慌。

刘焉是个有手段的人，“欲立威刑以自尊大，乃托以它事，杀州中豪强十余人”。贾龙自恃有功，不太老实，纠合当地人造反，又被刘焉搞定。南阳一带有数万流民进入益州，刘焉把他们收编，号称“东州兵”。不到三年，刘焉就把乌烟瘴气的益州整得秩序清明。刘焉看到了美好的未来，一时没控制住自己高涨的热情，“遂造作乘舆车重千余乘”，率先做起了“皇帝梦”。荆州牧刘表看穿了他的小心思，给朝廷打报告说，四川省长刘焉把车马器服打造得跟皇帝用的一样，请中央引起重视。刘表是吃不到葡萄心里发酸，当时大半个中国都乱成了一锅粥，哪管得了刘焉在那儿当土皇帝？朝廷只好睁只眼闭只眼。

可惜刘焉在绵竹苦心经营的省政府被一场无情的大火烧了个罄尽，还“延及民家，馆邑无余”，他只好迁到成都，却因此而窝心上火，病死了。他的儿子也没一个成器的，所谓“天子气”，最后竟是给卖草鞋的刘备做了嫁衣裳。

❾ 如何评价企业的经营成果

1、首先看这家企业处在什么发展阶段，脱离发展阶段的评价往往不够公允；
2、用常用的经济指标进行分析，注意主指标和辅助指标的配合使用；不能一味地看重销售量，还要看毛利率、净利率、净资产收益率等等；
3、透过指标看问题，比如资产负债率，指标评分是越低越好，但很低了就好吗？显然不是，也可能说明企业的融资渠道窄，怎么样想法拓展融资渠道；
4、分析资产使用效率要抓住重点，不是越全面越好，而是引起管理者注意和可操作。比如库存周转率，很多管理者有感觉；不良资产率涉及资产面太广，不知道从哪里下手，除非企业资产管理很成熟了，一般不要去涉及，因为起不到作用。

❿ 为什么说企业的销售成果不能作为最终的财务成果

因为销售成果只抄是销售总额，最袭终的财务成果是扣除成本以及各种费用花费后所获得的利润。

财务成果作为企业在生产经营过程中取得的利润或发生的亏损。反映一定时期企业经营好坏的一项综合指标。财务成果可能为正值，也可能为负值。

收入大于费用和支出，为正值，称盈利。反之，为负值，称亏损。企业的财务成果一般在“利润”账户核算。企业的财务成果，有基本业务成果，也有其他成果。

(10)经营不出成果扩展阅读：

财务成果核算应设置营业外收入账户，包括非流动资产处置利得、非货币性资产交换利得、债务重组利得、政府补助、盘盈利得、捐赠利得等。

还应设置营业外支出账户，包括非流动资产处置损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、盘盈损失等。