人才盘点成果

㈠ 人才盘点的流程，麻烦给一个清晰易懂的，网上查的都太复杂

人才盘点的关键在于：
1、 组织盘点：基于业务战略评估组织架构，并进行调整；
基于组织发展评价团队氛围，人力配比等指标；
2、 关键人才盘点：基于可提升性分析，评估关键岗位管理者；
基于潜力分析，识别关键岗位的梯队人才；
3、 行动改善：制定并确认行动计划；
跟踪并评估行动成果。
其流程主要为定标准和模板（确定标准、确定范围、确定方案和工具、以及模板），组织和人才盘点（组织盘点、人员盘点、组织与人才盘点会议），发展建议与领导力研讨（汇总整体报告，落实行动计划），跟进与回顾。

㈡ 人才盘点符合中国国情的原因

为什么需要人才盘点

AA公司成立于上世纪80年代，确立了“打造特色鲜明、值得社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想，目前公司在建的项目突破40个，业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。
随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现，其中最核心的是--具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理。AA公司经过前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘的全面职责，并具备全局经营意识的项目管理精英人才，公司在2014年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全面了解其人员当前的业务水平能级。
1）测评维度设计与测评题编写
基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观题和综合案例题两方面着手，对AA公司项目总经理人员的专业能力测题进行设计与编写。
2）团队总体概览分析
通过对AA公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力均值与行业的对比分析，可以发现AA公司大多数项目总及后备梯队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距，这将导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。
从AA公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表现较好，而项目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销策划还有待提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景有关。

3）个人专业水平概览
了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助于我们具体分析人员的专业能力准备度，同时为开展针对性和个性化的培养服务提供了依据。

4）专业能力提升建议
针对AA公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据人才盘点PPPE模型，建议在人才培养时着重从以下方面入手：
建议1：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的培养计划。
● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之外，还需关注管理和领导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续的培养奠定坚实基础。
● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合项目总/后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。
● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆企业项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。
建议2：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后备人才快速具备全过程项目经验。
● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的公司案例，如媒体公****关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；可组织赴对标单位、公司内部标杆楼盘考察学习。
● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨，行动学习。
● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核心知识以及群体知识短板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。

㈢ 人才盘点的关键,或者说难点是什么

人才盘点是一项推动战略落地的业务流程。通过对组织战略、架构、人力资源规划目标、组织与岗位体系、当前人员状态等因素进行深入讨论，明确当前现状与目标差距，以推动组织战略的落地和组织的持续发展。如果简单的从数量上去盘点，那么粗放的数量盘点结论可能就是“人才紧缺”、“冗员”、“人才流失率高或低”、“人才平均年龄大或小”、“司龄长或短”、“数量匹配”等信息，然后在此基础上得到与人才数量规划的差距。这样看来，这个差距分析没有任何指导意义。
真正需要的人才数量盘点，盘点结论不仅是人员数量的多少，而是需要将人员数量结合内部战略、组织架构和岗位类别去分析，了解各个层级、各个职能中员工的数量能否支撑现在和未来战略的发展，这才是产生价值的部分。因此人才数量盘点不是传统理解的人才数量的统计工作，而是从人才创造的价值出发，去审视人才在内部各个层级和职能上配置的合理性。
其关键在于：
1、 组织盘点：基于业务战略评估组织架构，并进行调整；
基于组织发展评价团队氛围，人力配比等指标；
2、 关键人才盘点：基于可提升性分析，评估关键岗位管理者；

基于潜力分析，识别关键岗位的梯队人才；
3、 行动改善：制定并确认行动计划；

跟踪并评估行动成果。

㈣ 人才盘点工具有哪些

人才盘点工具还是蛮多的，包括心理测验、360度评估，人才素质结构图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应该关注人才盘点的成果。如有帮助，请采纳，谢谢~

比如快消品企业，它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果包括组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果：人才发展的规划，关键人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。因为今天时间有限，在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个工具，一个是人才盘点的九宫格，还有一个人才素质结构图。

通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出一些主要核心的人才盘点数据，这些数据包括能力测评的结果，绩效考核的结果，当然这个公司自己除了这些方面还有民主测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

一家企业划分的标准就是属于高是80分以上，60分到80分属于中等，60分以下属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准，这几个人按照这个高中低来划分，我们可以把他放在九宫格里面去。

提供几个数据，7个人我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们到底属于哪一个，我们放在九宫格当中，这样形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才。

㈤ 人才盘点很重要，人才盘点的工具有哪些

人才盘点的工具很多，不同的企业采用的工具也不同，主要包括以下工具：进行战略分析和组织分析时，包括组织图、公司战略分析等；在评价人才时，我们主要使用一些评价工具，包括心理测试、360度评价和评价中心工具。在人才盘点的过程中，在人才测评之后，我们通常会用到人才素质结构图、九宫格等等。人才盘点后，我们会用个人发展计划。

这里也划分了一个标准，团结分为优秀、良好中等差或优秀、称职合格大发展等。本标准根据各企业的不同标准进行划分。企业划分的标准是八十分以上是高，六十到八十分是中，六十分以下是低。绩效评估和能力评估都符合这个标准。这些人是按照这个高、中、低等级划分的，所以我们可以把他们放在九宫格。提供几个数据，7个人，根据他们的能力评估结果和绩效评估结果，我们把他们分为这个九宫格。

㈥ 到年终，如何做好人才盘点

年底了年会就在眼前，年终述职，对于一些团队管理者来说，简直就是一场例行炼狱，既期待又焦虑。年终述职会是什么？《孟子.梁惠王上》说：群臣上西天述职，报职者述职。无事可做。可见，所谓述职，是指职责说明，侧重职责范围内的工作，不涉及与自身职责无关的事项。年终述职是整个公司绩效管理的重要环节。如果把握不好，必然影响下一年总体目标的实现。年终述职是务实求实的盛会。

有的是干部轮流上台依次展示自己的成绩，而员工则是从台上走神。说得好的人口若悬河，说得不好的人如履薄冰，台下的工作人员与自己无关，高高挂起，而人在，心在韩，等待着年夜饭的抽奖。会议内容闪烁其词，避重就轻，或者说都是高个子的问题，也就是不谈真正的工作是怎么做的，领导也不知道下面说什么。杂志上的声明没有实际意义。

㈦ 人才盘点项目的效果，如何衡量

明确组织战略目标：组织应该实现什么目标，实现这个目标需要什么样的人才和人才结构；盘点组织人才现状：人才现状、关键岗位、潜在员工、人才分布；制定并实施行动计划：根据组织目标与人才现状的匹配，制定后续管理行动。可以借助一些工具进行，比如天赋九格，360度评价等等。网络可以评论360。除了360度测评，他们还有一个免注册/免登录/免费的人才九宫格小工具。你可以体验一下，

背景及需求了解项目背景：XX集团以“理想生活的引领者”为愿景，产业涉及地产、健康、酒店、餐饮、金融、教育等多个领域。针对未来的发展方向，XX集团的人才画像是什么，现有人才的能力和潜力水平如何，如何更好地发展和任用人才？这些都是亟待解决的问题。因此，有必要根据XX集团的发展愿景构建一个胜任力模型，并以此标准来评价当前高级管理人员的胜任力现状和发展潜力。

㈧ 人才盘点，怎么做才有效

人才库存是基于实现企业战略目标的需要，定义实现战略目标所需的不同阶段的战略能力。结合企业的组织架构、岗位设计、岗位体系，对现有在职人员的专业知识、技能、能力、贡献、心智模式、发展潜力进行测试评估，了解岗位适应率，发现高潜力人才，形成人才预测。人才盘点是人才管理的起点，也是人力资源规划中人才供需预测的一个环节。人才盘点的第一步是确定企业的需求。人才盘点是细化特定岗位人员的能力结构、水平和心智模式。盘点结果用于人才管理决策，哪些人员要安排离职，哪些岗位需要引进人才，哪些岗位需要培训提升，哪些岗位需要针对发展需求规划继任计划。所有这些分析和决策是否有效，取决于库存是否符合实现战略目标的需要。

一般可安排以下程序，建立项目工作小组，明确职责分工。HR制定总体计划，明确具体工作项目、标准、完成时间、责任人、奖惩办法等。并与工作团队沟通达成共识。召开动员大会，宣传和组织培训，包括人才清查的目的、意义、工具使用方法、注意事项和总体工作计划。每周跟踪落实进度，及时排除相关障碍，给予必要支持，确保项目按计划实施人才盘点报告第五步。人力资源部对收集到的所有人才库存数据进行统计分析，如果有资源可用于人才评估，自然包括各种评估报告，并组织工作。一般人才盘点报告反映哪些人员需要安排退出、哪些人员需要安排引进、哪些人员需要安排培训晋升、晋升内容、哪些岗位需要安排继任计划等。

㈨ 人才盘点工具有哪些

人才盘点的工具有很多，不同的企业采用的不同，主要有以下一些工具：在进行战略分析、进行组织分析的时候，包括组织架构图、公司战略的分析，等等；在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具，包括心理测验、360度评估，评价中心的工具。

而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们通常会用人才素质的结构图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应该关注人才盘点的成果。

比如快消品企业，它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果包括组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果：人才发展的规划，关键人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。因为今天时间有限，在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个工具，一个是人才盘点的九宫格，还有一个人才素质结构图。

通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出一些主要核心的人才盘点数据，这些数据包括能力测评的结果，绩效考核的结果，当然这个公司自己除了这些方面还有民族测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

一家企业划分的标准就是属于高是80分以上，60分到80分属于中等，60分以下属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准，这几个人按照这个高中低来划分，我们可以把他放在九宫格里面去。

提供几个数据，7个人我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们到底属于哪一个，我们放在九宫格当中，这样形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才。