五矿集团转让

❶ 股票*ST关铝今年能退市吗

从业绩上看有退市的可能
就算退市了，也会复出
大股东是国企，中国五矿集团实力雄厚

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五矿股份整体上市，这已经很明确了，时间2年内，也可能一年内:

第一方案，五矿股份IPO（A＋H）并换股吸收合并控股的上市的公司，此方案的可能性最大。

换股吸收合并的定价是以ipo发行价和被吸收的上市公司的市价折算的。五矿所属上市公司谁的股价高，谁的折股比例就高。

1、金瑞科技 总股本16005万股

2、*ST关铝 总股本45,795.70万股

3、*ST中钨 总股本 22257.462万股

4、株冶集团 总股本52745.791万股

5、五矿发展 总股本107,191.07万股

第二方案，五矿股份内部的直接和间接控股公司要换股合并，定向增发收购五矿股份的未上市资产。

这个方案的操作必然分A股和H股，我们只谈A股。在所属上市公司中选哪家最为母公司？标准应该是能够使大股东的利益的最大化的公司。条件就是股价最高，五矿股份占股份比例最高。让我们一个一个来分析：

1、金瑞科技 总股本16005万股 大股东为长沙矿冶研究院 持股41.34％

2、*ST关铝 总股本45,795.70万股 大股东为中国五矿集团公司 持股29.9％

3、*ST中钨 总股本 22257.462万股 大股东为湖南有色 持股35.28％

4、株冶集团 总股本52745.791万股 大股东为株洲冶炼集团有限责任公司持股39.57％

5、五矿发展 总股本107,191.07万股 大股东为中国五矿集团公司 持股63.5％

这5家公司里面中钨、株冶集团是通过湖南有色来间接控股，五矿集团控股湖南有色51％，间接持股而且控股比例较低，并不符合集团上市的利益。剩下就是金瑞科技和五矿发展。

❷ 中国五矿集团有限公司怎么样

简介：中国五矿集团公司是由两个世界500强企业（原中国五矿和中冶集团）战略重组形成的中国最大、国际化程度最高的金属矿产企业集团，是全球最大最强的冶金建设运营服务商。公司总部位于北京，掌控的资产总规模达到1.6万亿元人民币，其中资产总额8139亿元，金融业务管理资产8142亿元，境外机构、资源项目与承建工程遍布全球60多个国家和地区。2016年，公司实现营业收入4355亿元，世界500强排名第120位，其中在金属行业中排名第一。
法定代表人：唐复平
成立时间：1982-12-09
注册资本：1020000万人民币
工商注册号：100000000000934
企业类型：有限责任公司(国有独资)
公司地址：北京市海淀区三里河路五号

❸ 杜双华的谈天命

47周岁的杜双华似乎在努力思索企业的“天命”。
2013年1月14日，日照钢铁控股集团有限公司（下称“日钢”）网站发布了其董事长杜双华在年度总结会议上的讲话。这位曾经的山东首富、民营“钢铁大亨”，一改昔日给人留下的枭雄印象，大谈起管理的透明和员工的尊严。
这篇1.6万多字的讲稿，题目就是《立足以人为本，追求和谐稳定 在企业透明健康发展中实现员工的尊严与快乐》。
而推行工会直选、提高职工福利、誓让员工拥有不输国企的幸福感……这些颇具“社会主义”色彩的内容出现在一位民营企业家的讲话中，也让人感到几分新鲜。
由扭亏到巨亏
老杜在反思。他开门见山地说道：“今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。”
而引起老杜反思的，是2012年日钢对其受托管国企——五矿营口中板有限责任公司（下称“营钢”）——控股尝试的失败。
2011年2月，日钢作为托管方入驻前一年亏损6.5亿的营钢，当年就扭亏为盈，实现净利润8000万，被传为“民企托管国企”的一时佳话。
然而，2012年的业绩和事态把日钢置于尴尬境地——营钢全年亏损11亿，日钢试图控股不成，且引发营钢员工三次集体上访。日钢身上“国企救星”的光环顿时褪色。
老杜沉痛历数营钢业绩惨状：2012年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿，全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。
虽然老杜承认2012年钢铁市场形势整体不好，同时宽厚板带项目转固（在建工程转固定资产）造成生产成本大幅升高，都是客观事实。但他认为，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标退步反映的又是另一回事：“上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元，燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160……在2011年我们很多指标都已经追上去了，去年又大幅滑下来，这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。”
转股风波
比巨亏更伤人的是转股风波。
2011年4月，营钢控股股东——五矿发展股份有限公司曾发公告称，日钢以每股1.2092元的价格受让营钢39.96%的股权。此举也被认为是五矿集团在为日后将营钢转让于日钢做铺垫。
这一从“托管”到“转让”的策略原本是在推进中。据杜双华称，2012年上半年，随着营钢经营指标全面下滑、亏损日益严重，大股东五矿集团出于整体发展战略考虑，准备从营钢退出控股地位，转让部分股权。而日钢作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。
但是，对于日钢接盘一事，营钢的部分职工坚决抵制。
杜双华回忆，2012年7月，拟转让股份的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分营钢职工三次表达不满：“这期间，企业可以说是乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌，暗地串联的、当班溜号的……企业几乎处于无政府状态……这几次上访，企业每次直接损失都在1亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。”
据媒体报道，营钢职工反对改制方案的原因，主要是买断工龄补偿太低，以及接受不了从国企职工变为私企员工的身份转变。据报道，工龄买断方案规定，每人每年补偿额在4800元至4900元，该方案在公司基层职工中引起很大争议。
“从十一届三中全会到现在，改革开放30多年，企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情。”杜双华颇有些委屈地说，“并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。”
但是，连他自己也不得不承认“事实给我们当头一棒”。
业绩及格的管理白卷
出事之后，杜双华不得不到营钢“驻点”，在此期间，他开始了反思。
“在营钢的三个月，职工的思想、情绪、诉求还有他们的方式，给我结结实实地上了一课，让我不停在反思，日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。”他说。
反思之后，他得出结论，认为控股营钢失败的责任在日钢。
首先是他本人的心理懈怠。据老杜“交代”：接管初期他对营钢高度重视。头半年基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。但2011年10月，上马大高炉被叫停，他感觉好似当头泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了。一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。之后的11个月里，他只去过营钢两次。
同样严重的是日钢入驻营钢的管理团队出了问题。杜双华认为，自2011年2月托管营钢起，带队入驻营钢的日钢副总经理“在任一年，财务账面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷”。
“表面上看……成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些，完全是强推下去的，治标未治本。”杜双华认为，入驻团队没有教育引导职工在思想上树立现代价值观，激发其参与竞争的动力与活力，带领职工从角色定位上融入到现代企业管理当中。
镜子里的民企文化
但老杜的反思不仅限于营钢。他认为，营钢事件，对日钢的管理是面“镜子”。
从这面镜子里，他看到日钢的管理文化存在下列诸多问题。
人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强；管理层不是靠着现代企业管理制度来治企，而是一靠级别权威来治企，二靠人际关系来治企，三是靠个人能力治企。
管理作风粗暴，部分干部分层次引导教育的能力不足。以堵代疏、以罚代管的刚性管理，让职工对“日钢工作压力大”颇有怨言，在职工平均收入排名日照市第三的情况下，导致企业离职率仍然较高。
干部职工权利失衡，职工知情权与话语权不畅。员工奖金可多可少，全在上级一念之间，导致出现奖金分配不公现象。干部测评流于形式。
更有意思的是最后一点：企业文化建设短板突出。老杜在这个问题上居然开始承认国企文化的某种合理性。
他认为，营钢转制之所以引起部分职工的迷茫、恐惧甚至对抗，根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上，而这种纠结，反映了两种企业不同文化的差异。
过去人们认为一些老国企求安逸，凡事讲稳定，杜双华却认为，这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处，它给了职工踏实感。
反观民营日钢，企业文化讲效率、讲竞争，确实给企业以强劲的发展动力，但是效率与竞争后面，往往给职工留下了飘忽感，削弱了职工与企业一体化的归属意识。
“刻骨铭心的记忆”
于是，就出现了更有意思的对策。
一是提高管理透明度。要把企业的一切管理方面的内容全都亮出来，不管是公司的制度落实、部门的费用支出、个人的奖金分配、在任的民主测评、新晋的竞聘提拔、靠岗的考核查验等等，一切涉及到公司利益、涉及到员工个人权益的，所有事项都要放在阳光下。
二是要给员工“踏实感”、“尊严感”。要靠合法规范的稳定用工制度，稳定的劳务薪酬政策，凡事按章程来，绝不能说对员工随心所欲轻易开除解聘。管理干部要尊重职工。
而具体的措施则包括发展党团工会组织和提升职工福利。
杜双华称，要在职代会上试点职工代表和工会干部的公推直选，完全由职工自下而上直选。推选出来的各级工会主席本职不变、级别不变、工资不涨，赋予职工选拔、考评、淘汰工会干部的权力，使工会干部保持本色，最大限度代表最广大职工的利益。
福利方面也是礼包连连。日钢在日照准备了两块地共800亩，准备建设福利房，以成本价提供给职工。年假制度定为每年十天以上，要优于国企的五天以上。
无论老杜是不是做给上面看的，他也许真的已经触及了民企生存的某种“天命”。
“改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。但是这件事给我们的教训我们却无法回避。”老杜说，“对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记。

❹ 五矿营钢改制吗

法律分析：有可能。中国五矿集团有限公司旗下五矿营口中板有限责任公司（简称“五矿营钢”）54.0383%股权转让项目在北交所正式披露，转让底价约108.53亿元，此次股权转让后，五矿营钢实际控制权将发生转移，即有可能因新控股人的不同经营方针而改制。

法律依据：《中华人民共和国公司法》 第七十一条 有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。

股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权；不购买的，视为同意转让。

经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。

公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。

❺ “国有资产无偿划转”是什么意思

企业国有产权无偿划转，是指企业国有产权在政府机构、事业单位、国有独资企业、国有独资公司之间的无偿转移。无偿划转是国有企业资产重组的一种常用手段，作为一种特殊的国有产权的流转方式。

1. 国有独资企业、国有独资公司、国有事业单位投资设立的一人有限责任公司及其再投资设立的一人有限责任公司（以下统称国有一人公司），可以作为划入方（划出方）。

2. 国有一人公司作为划入方（划出方）的，无偿划转事项由董事会审议;不设董事会的，由股东作出书面决议，并加盖股东印章。

3. 国有独资企业产权拟无偿划转国有独资公司或国有一人公司持有的，企业应当依法改制为公司。

4. 央企业及其子企业无偿划入企业国有产权，应当符合国资委有关减少企业管理层次的要求，划转后企业管理层次原则上不超过三级。

5. 企业国有产权在不同国资监管机构所出资企业之间无偿划转的，依据划转双方的产权归属关系，由所出资企业分别报同级国资监管机构批准。

6. 实施政企分开的企业，其国有产权无偿划转所出资企业或者其子企业持有的，由同级国资监管机构和主管部门分别批准。

7. 下级政府国资监管机构所出资企业国有产权无偿划转上级政府国资监管机构所出资企业或其子企业持有的，由下级政府和上级政府国资监管机构分别批准。

8. 企业国有产权在所出资企业内部无偿划转的，由所出资企业批准并抄报同级国资监管机构。在经过批转后，划出方与划入方调整产权划转比例或者划转协议有重大变化的，应按照规定程序重新报批。

拓展资料：

不得实行无偿划转的情况：

1. 被划转企业主业不符合划入方主业及发展规划的。

2. 中介机构对被划转企业划转基准日的财务报告出具否定意见、无法表示意见或保留意见的审计报告的。

3. 无偿划转涉及的职工分流安置事项未经被划转企业的职工代表大会审议通过的。

4. 被划转企业或有负债未有妥善解决方案的。

5. 划出方债务未有妥善处置方案的。

❻ 中国五矿集团公司的主营业务

中国五矿是中国最大的冶金工业原材料集成供应商，也是中国最大的钢铁贸易企业，在黑色金属产业上已经形成了上中下游一体化的产业布局。公司拥有铁矿石储量6亿吨、焦煤储量2.5亿吨，焦炭、煤炭、铁合金、耐火材料等产品的出口量和铁矿砂、废船、废钢、钢坯的进口量居全国前列，年销售钢材2000万吨。
在黑色金属资源勘探领域，中国五矿积极进入地质勘查和矿业权市场，与中国地质调查局在安徽省泥河大型富铁矿勘探项目取得重大进展，是公益性地质工作拉动商业性地质工作的示范项目，实现了在中部地区深部找矿的重大突破。在铁矿石生产和钢材冶炼领域，中国五矿拥有我国最大的独立铁矿山——邯邢冶金矿山管理局，并在安徽、山东等地积极开发新的矿产地；中国五矿控股国内上市公司——五矿发展股份有限责任公司，先后投资了营口中板公司、贵州铁合金公司、湖南铁合金公司等项目，钢材、板材以及铁合金的生产能力不断加强；公司联合其他中国企业在印度建立了年产600万吨球团、250万吨钢的综合钢厂，成为中国企业投资印度钢铁业的第一个项目。在钢材产品销售领域，中国五矿与国内外大型钢厂保持着长期的战略合作关系，在国内各大区拥有健全的钢材产品分销网络、交易市场和加工配送中心，具有供应产自世界各地优质钢材的强大能力，为用户提供采购、加工、分销的系列服务。在此基础上，中国五矿积极开展冶金设备出口业务，向巴西出口的年产150万吨高炉是中国迄今最大的冶金设备出口项目。 中国五矿是目前国内最具运作实力的有色金属资源型企业之一，产品涉及铜、铝、钨、锑、锡、稀土、钽铌等金属。
在钨金属业务方面，中国五矿投资江西省钨及钨制品行业，先后控股了修水香炉山钨矿、江钨集团、南昌硬质合金厂，形成了完整的产业链条。在铜金属业务方面，中国五矿与波兰铜业公司保持长期密切合作，已成为中国最大的电解铜进口商；与智利国家铜业公司成立合资公司，联合投资开发智利铜资源；联手江西铜业公司共同收购加拿大北秘鲁铜业公司。在铝金属业务方面，中国五矿参与投资年产160万吨的广西华银氧化铝项目已经投产；购买美国铝业公司为期30年、每年40万吨的氧化铝产能，合资勘探牙买加铝钒土项目，已获得1.5亿吨铝钒土矿权；拥有铝加工年生产能力6万吨的华北铝业有限公司，具备国内最强的铝箔综合生产能力。中国五矿正在积极进行有色金属资源勘探，包括广西博白陆川钨钼多金属矿项目、广东良源南山钨多金属矿项目和甘肃石硐沟银多金属矿等项目。 中国五矿的金融业务以集团公司为平台，积极发挥内部协同效应，提供包括内部结算、票据、委托贷款，以及租赁、证券、期货和保险在内的综合金融服务。
租赁业务与多家商业银行进行了包括保理业务、信贷资产转让等形式的合作。期货业务积极开发新客户和新品种，保持业务稳定增长，年代理成交额4000亿元。证券业务大力推动业务创新，努力扩大业务规模。中国五矿与法国安盛集团合资成立了上海金盛人寿保险有限责任公司，先后在上海、北京、广州、南京、深圳等重点城市设立分公司和营销服务部，是国内首家获得QDII资格的合资保险公司。公司的招标业务承担了大批国际金融组织贷款、外国政府贷款项下的国家和地方重点建设项目，以及政府采购、国债资金、企业自有资金等内资项目的招标采购。 中国五矿大力发展房地产业务，以住宅开发和工业地产为基础，积极介入商业地产、建筑安装和矿山建设，在业内形成了独特的竞争优势。
中国五矿以“五矿地产”为房地产业务统一的品牌，整合了旗下多家国内外房地产企业。在民用住宅及商业地产领域，中国五矿所属五矿置业、二十三冶嘉盛地产和海外房地产公司拥有土地开发面积500万平方米,在北京、天津、重庆、长沙、南京、南宁、珠海等近20城市开发了一批重点房地产项目，控股北京“香格里拉饭店”，参股上海“金茂大厦”，拥有美国特拉华“威明顿假日酒店”。在工业地产领域，中国五矿积极参与辽宁省“五点一线”沿海经济带开发，独立开发占地面积30.4平方公里的五矿(营口)产业园，建设中国五矿产业基地。中国五矿所属的湖南二十三冶建设集团公司是国内领先的矿业建设企业，具有国家冶炼工程施工总承包特级和矿山工程施工总承包一级资质，获国家对外援助成套项目施工任务A级企业资格。 中国五矿经过多年的实践和积累，立足集团公司，服务于社会，已经发展成为专业化的第三方综合物流服务商。
五矿物流以北京为中心，在全国主要口岸设有47家分支机构，形成具有较大规模的集货物运输、船舶代理、货物代理、仓储和保险为一体的综合服务网络，年货运量约5000万吨，在全国货运百强企业中列第三位。业务领域涉及金属、非金属、木材等大宗散货，以及液化石油汽、大型设备的货运代理、船舶代理、仓储、保险等。中国五矿正致力于加大物流基础设施的建设，进一步夯实产业基础。 中国五矿强大的经营优势得益于健全的全球化营销网络。集团公司在英国、德国、意大利、瑞典、俄罗斯、香港、日本、韩国、印度、新加坡、澳大利亚、美国、巴西、南非等15个国家和地区建立了44家海外企业。在香港，中国五矿控股“五矿资源”和“五矿建设”两家红筹股上市公司。中国五矿的海外企业充分发挥自身优势，积极向产业链两端延伸，加快海外资源开发的步伐，投资优势生产加工企业，规模和利润实现了较快增长。

❼ 河南嵩县勘查模式

所谓“嵩县模式”，就是采取政府引导、市场运作的方式，将矿业权、资本、技术、管理等地质找矿要素整合起来，快速实现突破的地质找矿新机制。

一、主要做法和特点

(一)分四步走

1.第一步，把相邻而分散的探矿权加以整合

河南地矿局所属地勘单位在这个矿集区有8个分散的探矿权，分布在两个勘查区，面积分别为22.76平方千米和44.14平方千米。由于零散、单个勘查风险大、成本高，很难寻找出资人。于是该局决定:按照矿床的相同类型或同一成矿系列，通过经济手段，即承认原探矿权所有人的财产权，实行评估入股，把它们整合起来，形成一个勘查主体，对外寻找投资者。这个勘查主体就是新成立的——河南豫矿资源开发有限公司。

2.第二步，整合后的探矿权与勘查资本结合

以河南豫矿资源开发有限责任公司为主体的整合后的探矿权，吸引了中国五矿集团的兴趣，他们愿意出资接续勘查。双方联合组成了河南五鑫矿业开发有限公司，进行操作。双方商定:

(1)整合勘查项目分两个阶段进行，总体设计2年内全面完成普查、详查工作，预计提交矿产地2～3处，提交金资源量30吨。总预算为1.8亿元，首期投入资金4000万元。

(2)整合勘查项目的具体组织实施，由河南五鑫矿业开发有限公司，委托河南省地矿局新组建的项目指挥部承担。

(3)整合勘查项目完成后形成的矿业权权益，河南豫矿资源开发有限公司占有40%股份，中国五矿集团占有60%股份。届时该矿业权的价款，需经过评估，按市场价转入五矿集团开发;如果豫矿公司同意进入开发，须按40%股份投入开发资金。

3.第三步，勘查资本与勘查技术劳务结合

由河南五鑫矿业开发公司(勘查资本的代表)组建项目部，确定勘查方案。项目部由五矿勘查技术专家现场指导;由省地矿局抽调金矿勘查方面的拔尖人才组织攻关，并担任顾问;由具有本区工作经验的高级工程师，出任首席地质专家;此外，还聘请多位老专家当技术顾问，并与科研单位、大专院校建立合作关系，实现了地质科学技术的最佳组合。

勘查方案确定后，按照协议由河南地矿局组建项目指挥部组织实施。该指挥部由河南地矿局所属单位抽调地质测量、物化探、矿产地质、探矿工程、岩矿测试、经济管理等专业人才组成。他们集中百余台(套)的各类设备、仪器，动员施工和后勤保障人员350多人，开动30台钻机，实行统一生产管理、统一调度施工力量、统一质量技术标准，实现了勘查技术劳务的规模生产。

4.第四步，矿产勘查转入矿产开发

整合勘查的成果按预想完成之后，可以由五鑫矿业开发公司自己开采，也可以整体转让给五矿集团所属其他公司开采。矿产勘查至此，转入开采阶段。这也是地质找矿的最终目的。只有转入开采，并从矿产品销售收入中取得收入，矿产勘查的投资才能实现资金循环，形成矿产勘查投入的长效机制。

当前，嵩县整合勘查方案正在进入第三步的第一阶段。在整合勘查方案筹备过程和实施过程中，得到了地方政府的大力支持。首先是河南省国土资源厅，不仅允许政府在该区已出资的探矿权参与整合，而且允许政府在本区拟出资，但尚未设置的矿业权，也归并到本项目中;其次是勘查区所在地的洛阳市和嵩县政府，在勘查施工条件方面给予了全面支持。没有他们的支持，整合勘查将寸步难行。所以可以说“嵩县整合勘查”，是三方面共赢:

一是地勘单位不仅可以从探矿权入股中取得股权，还从矿产勘查技术劳务承包中得到营业收入，并从地质找矿成果中得到奖励，甚至分成。

二是矿业公司得到了最急需的要素。因为在矿业的三要素中，资本和劳动并不短缺，真正短缺的就是可供开采利用的矿产资源。

三是政府取得了矿产开发中全部的经济社会效益，包括资源效益，即新增资源量占原有资源量的比例;财富增长效益，即矿产资源净价值由潜在收益变成现实收益;就业效应和财政税收效应等。

(二)做法总结

“嵩县模式”的基本内涵是“股份找矿，整合勘查”。其主要做法可归纳为:整装部署、联合勘查、风险分担、利益共享、快速突破。

(1)整装部署:遵循地质找矿工作规律，按照整装勘查的指导思想，将项目部署在重要成矿区带上，以矿集区为单元，统一勘查规划、统一项目设计、统一技术标准、统一组织实施、统一提交成果，并根据矿业权的分布情况，从局部到整体分步实施。嵩县金钼多金属整合勘查项目处在全国16个重要成矿区带之一的豫西南金钼铅锌银多金属成矿区，属于小秦岭－熊耳山－外方山金银钼成矿带的嵩县矿集区，找矿潜力巨大。《河南省矿产资源勘查规划》将此矿集区圈定为重点找矿区，《部省合作开展豫西地区地质找矿工作部署方案建议》也将此列为重点整装勘查区块。

(2)联合勘查:由原探矿权人、勘查投资人和承担项目任务的地勘单位等多个主体组成“找矿联盟”，并以资本为纽带，形成“利益共同体”联合实施风险勘查，实现找矿突破。嵩县整合勘查项目的原探矿权人为地勘局所属地勘事业单位，对参与合作的探矿权事前以协议授权形式委托局级国有地勘企业豫矿公司统一组织管理。勘查资金由中国五矿集团与豫矿公司合资的河南五鑫公司投入，通过招投标方式确定勘查作业单位，优先原探矿权人和局属单位。项目实施中，五鑫矿业公司、原矿权人区调队、地质二队以模拟股东会、董事会的方式，联合成立了“整合勘查项目管理委员会”，“项目管委会”以表决形式确定项目设计、成果验收与处置等重大事项，聘请地质专家担任监理，对项目实施进行有效监督，并以资源储量、工程进度责任目标等方式对勘查作业单位进行激励。

(3)风险分担:参与嵩县整合勘查的矿权虽原为地勘单位拥有，已登记多年，有的甚至长达十几年，但由于单个矿权的找矿风险大，地勘单位事业体制下又缺少找矿风险分担机制，使得地勘单位不敢投入，难以独自承担勘查风险。通过矿权整合，大大提高了找矿成功的概率，并且只要其中的一个勘查区实现突破，就保障了整合项目的投资回报。实际操作中，整合的矿权越多，“找矿联盟”做得越大，分担后的勘查风险就越小。在我国尚未建立风险勘查市场的情况下，“嵩县模式”在一定程度上解决了商业性矿产勘查的风险分摊问题。

(4)利益共享:嵩县整合勘查是在矿业权高度分散、地质工作程度不一、找矿前景难以预知的地区实施的，合作各方按照协议约定，原探矿权人将尚未达到详查程度的矿业权以已有投入和矿权评估(初次评估)作价入股，出资人以资金投入占有股份，联合开展勘查找矿。总体完成详查或“项目管委会”决定终止勘查工作后对探明的资源进行价值评估(二次评估)，二次评估与初次评估的增值部分为“找矿联盟”应分享的利益。这种权益可视为股权在“找矿联盟”成员之间转让，也可以通过市场转让，还可以在发现适宜开发的矿产地之后，将“找矿联盟”正式注册为合资公司。采取这种形式，“找矿联盟”各投资主体一律平等，按股份分享利益，遵循了市场经济规律。

(5)快速突破:通过整合勘查的实施，使得“小矿权”变成“大矿权”、小项目变成大项目、小工作区集成为大工作区、小成果集成为大成果;促成多家国有地勘单位联合会战、多门类专业人才协作攻关;促进多种资源要素合理配置有效利用、多种投资主体同担风险，共享收益。由于有充裕的勘查资金，综合采用多项技术手段，采取大会战的组织形式，建立和完善了项目管理和监理制度，促进了勘查区工作程度的迅速提高，实现了快速勘查、快速突破。

(三)主要特点

“嵩县模式”作为找矿新机制的一种探索，遵循了“两个规律”，实现了“三个结合”，统筹了“四大要素”。

(1)遵循“两个规律”:地质工作规律和市场经济规律。针对像嵩县这样地质工作程度相对较高、矿业权空白相对较少的地区，按照部省矿产资源规划、地质勘查规划划定的整装勘查区，从局部整合勘查到整装勘查分阶段实施。局部整合阶段:鼓励国有地勘单位率先将同一矿集区的自有矿权整合起来，由国有地勘单位联合组建的地勘企业来组织实施或与优势企业合作形成“找矿联盟”;深度整合阶段:由政府引导、实行市场化运作，政府部门协调制定矿集区整合勘查规划，以市场手段进行矿业权的适当归并，使同一矿集区联片整合勘查;战略整合阶段:以政府为主导，形成按成矿区带部署、矿集区为单元真正意义上的整装勘查。这种由小到大、由浅入深、逐步推进的地质找矿工作与地质认识规律相一致，有利于尽快实现找矿突破。在不同勘查阶段，根据勘查程度及其社会经济条件，合理确定矿产勘查各阶段的投资主体。按照“公益先行、基金衔接、商业跟进、整装勘查、快速突破”的思路，由政府出资开展公益性地质调查，提供找矿靶区和地质信息资料服务;部省地质勘查基金引领拉动，降低找矿风险;多元投资的商业性勘查跟进拓展，实现探采结合。通过对矿权事前评估、签订合作协议，明确各勘查阶段矿业权所有人、投资者和勘查单位的利益关系，合理分配勘查成果及相关利益，调动各方的找矿积极性，实现了互利共赢。

(2)实现“三个结合”:一是通过整合勘查实现了地质勘查与矿产开发的紧密结合。地勘单位与有实力的优势矿业企业结成“找矿联盟”，对获取的勘查成果可以及时便捷地转入开发阶段，实现找矿成果的迅速转化，早日发挥资源效益。国有地勘单位通过占有矿山股份，培育矿产开发业，加快了地勘企业的成长。二是通过整合勘查实现了地质找矿与地勘单位改革发展的紧密结合。作为“找矿联盟”的发起者，地勘单位既是整合勘查方案的制订者、地质找矿的实施者，又是利益共同体的成员(联合出资人和股东)。地质找矿不再是地勘单位的被动行为(“打工”)，已转化为给自己找矿的主动行为。探者“既有权又有利”的制度设计和地勘单位既是“打工者”又是“出资人”的身份转变，给地勘单位的改革发展注入了强劲动力。地勘局以整合勘查入手，加快事企分开，按照现代企业制度，积极创办队级国有地勘企业，以产权为纽带，以矿产勘查和开发为主体产业，把全局的国有地勘企业整合起来，最终打造实力雄厚的局级地勘企业集团，并通过不断扩大对外合作，优化组合各类勘查要素，全面提升核心竞争力，促进地质找矿大突破。三是通过整合勘查实现了地质找矿与矿业权管理的紧密结合。矿业权的人为设置破坏了矿床赋存的自然形态，导致整装勘查部署难以实现。探矿权人因独立承担找矿风险，勘查积极性不高，出现“圈而不探”的现象，给探矿权管理带来障碍。“嵩县模式”比较合理地化解了探矿权设置的人为性与矿床分布的规律性之间的矛盾，探矿权人通过“找矿联盟”对多个矿业权重新组合、统一管理，引入多元投资，加快勘查进度，促进了更加开放、有序的矿业权市场建设。

(3)统筹“四大要素”:矿业权、勘查资金、找矿技术、组织管理是地质找矿的“四大要素”。“嵩县模式”为四大要素的科学配置搭建了平台。对高度分散的矿业权，依照成矿地质条件有相似之处、区域上彼此相邻或者相近、原矿权人之间有合作勘查愿望等条件进行整合，并签订协议由“找矿联盟”对矿业权进行管理经营，加快了勘查进度、矿业权的价值转换。勘查各阶段引入有实力的矿业企业(集团)的资金，和其他资金“拼盘”使用，同股同权，保障了勘查资金的可靠来源，使企业资本“嫁给”专业找矿队伍，扩大了企业的资源储备，为实现资本效益最大化创造了条件，也为延伸利益链条，联合实施后续的资源开发奠定了良好基础。找矿成果与找矿人的收益挂钩，激发了地勘单位“找大矿、找好矿”的信心和活力。“找矿联盟”中，有管理优势突出的大型矿业企业，有勘查经验丰富的地勘队伍，各方通过组建“项目管委会”发挥其所长，不断完善制度建设，科学部署合作项目，规范投入资金使用，强化项目质量成果，建立考评激励机制等，进一步提高综合管理水平和综合效益，保证预期成果实现。

二、嵩县“整合勘查”的普遍意义

(1)把分散的长期占而不探或投入不足的探矿权激活了。资源的作用不在于占有，而在于使用，只有被使用的资源才能产生效益。如果嵩县的整合勘查模式能够把全国现有3万多个探矿权中的大部分激活了，那对增加我国矿产资源的实力将是重大贡献。

(2)为矿产普查阶段最短期的勘查资本的进入开辟了一条切实可行的路径。单个分散的探矿权不仅风险大，即使找矿成功也难以形成规模效益，所以社会资本不愿意进入，银行不愿意贷款。而一旦通过整合，在相同类型或同一成矿系列中形成规模，找矿风险随之降低，规模效益随之显现，矿业资本也就很愿意进入。如果全国有条件的分散的探矿权，都能通过整合形成有利于矿业资本进入的条件，将会大大推进我国固体矿产的勘查进程。

(3)通过整合勘查，形成相对比较大的勘查区域，可以为集中找矿技术精英，实现找矿难点突破创造有利条件。而找矿技能，对提高地质找矿效果，具有关键性作用。同时它还可以使探矿工程形成规模，有利于这些要素的充分利用和效率的提高。特别是可以大大节约搬迁运输费用和交通通讯设施费用。因为这些费用最终都要分派到探矿工程中去，而单独的小规模探矿的施工是难以承受的。

(4)有力地推进了矿产勘查的企业化改革。从整合勘查的过程中可以看到，它一开始就把矿产勘查引入到企业中运行，比如把分散的探矿权整合起来，形成新的主体是企业(河南豫矿公司);整合后的探矿权与勘查资本结合，形成新的主体还是企业(河南五鑫矿业公司)。至于以后的运作更是全部在企业机制中进行的。所以在嵩县的整合勘查中，充分体现了《关于加强地质工作的决定》所说的:“企业是商业性矿产勘查的主体”。

(5)充分体现了市场在矿产勘查配置中起基础性作用。从分散的探矿权的整合，到整合后探矿权与勘查资本的结合，都是中国五矿在起决定性的作用。而五矿在哪儿出资找矿，找什么矿，又是由五矿在哪儿开矿，开什么矿决定的。也就是说五矿的决定都是由市场调节的。正是这种源于市场配置的倒逼机制，可以保证找出的矿、开出的矿，是市场所需要的。

(6)充分反映了地质工作一定要按地质规律、地质工作规律和经济规律办事的要求。首先，对分散探矿权的整合，就是根据相邻的同一矿区带、相同类型或同一成矿系列(系统)进行的，体现了对客观地质规律的尊重;其次，对分散的探矿权主体，充分尊重他们所有财产的权益，通过权益入股，保护了他们的经济利益，体现了按经济规律办事的要求;最后，在勘查资本的筹集、勘查技术手段的应用、勘查风险的规避等方面，都充分考虑了地质工作的特点，体现了按地质工作规律办事的要求。

三、运用嵩县“整合勘查”模式应当注意的问题

(1)把零散的探矿权整合起来，如果是在没有行政隶属关系的条件下进行，将会遇到更为复杂的局面。因为通过市场和评估作价的探矿权，并不一定被所有参与整合的矿业权人所接受，一旦出现“钉子户”，将扰乱全局。对此必须给予必要的带有强制手段的政府调控。

(2)参与整合的探矿权，必须在整合之前就要把产权搞清楚，不能带着产权不清的探矿权参与运作。因为整个探矿权的运作过程，就是不断增值或不断减值的过程，不论出现哪种情况，对产权不清的探矿权主体，都是一大麻烦。这一点对使用地方财政资金的探矿权，尤其要事先分配清楚。

(3)整合后的探矿权与勘查资本的结合，大多数是采用带有期权性质的预期股权分成。这里的关键是分成的比例和到什么阶段转入按比例共同投入。因为转入共同投入的阶段(比如详查之后，还是勘探终结)越往前提，对探矿权原持有者越不划算。同时对转入共同投入时的探矿权作价也必须明确其形成方法，不能含糊。比如是成本价转入还是用市场价转入。如果是探采一体化，多用成本价;如果是探采分离体制，多是用市场价。

(4)要充分考虑整合勘查最终成果，在转让时仍存在市场风险。这一点在嵩县整合勘查的模式中根本没有考虑，也是被大多数地勘单位所忽视的问题。在他们看来，只要找到矿就大功告成，有没有市场需求并不重要。其实这个市场的需求，具有一票否决权，对商业性矿产勘查最重要。所以在推行嵩县勘查经验时，必须高度重视最终成果的市场需求问题。

❽ 五矿发展与阿里合营公司被调查的原因有哪些

近期针对互联网平台经营过程中的垄断行为体现，国家市场监督总局采取了很多立案调查，在这样的大环境之下，五矿和阿里的合营公司涉嫌违法经营者集中被调查，但是要注意的是在2019年阿里已经转让该平台的股份，那么调查的范围就是2015-2019年阿里与五矿合作期间的经营过程。