酒店行业特许权使用费

『壹』 我国哪些五星级酒店有特许经营权

我国出入境旅游现状分析一、我国入境旅游现状 与所有发展中国家一样,我国的旅游业是从入境旅游起步的。1978年以来,在宏观改革开放政策引导和市场需求推动的双重作用下,我国旅游业经历了入境旅游率先快速发展、国内和出境旅游先后迅速兴起的发展模式,即先入境、后国内、再出境的发展模式。发展入境旅游可以赚取外汇并有利于提高就业,所以大力发展入境旅游是我国旅游发展的长期政策。 (一)我国入境旅游发展状况。虽然改革开放以来我国在入境旅游方面取得了长足进步,在世界旅游大国中的地位不断攀升,但就规模、在世界的影响力以及吸引力而言,我国的入境旅游仍有发展潜力。尤其是近几年,入境旅游的发展速度较缓,其优先地位尚未得到充分体现。 从过夜入境旅行者人数和旅游外汇收入环比增长率可以看出,我国入境旅游人数在2002年后波动较大,但总体维持10%左右的增长率。从目前来看,我国旅游产品供应链的日益完善、世界经济的稳定发展和我国经济的持续增长以及我国对外交往的增多和区域合作的加强给入境旅游带来了积极的促进作用。但同时也存在一些不利因素,直接影响着我国入境旅游人数的快速增长。 (二)我国入境旅游的制约因素。一般说来,旅游市场竞争态势的形成受两类因素的制约:一类为存量因素,包括资源丰度、区位优势、基础设施、社会经济条件、生态环境质量、旅游投资水平等,它制约着入境旅游的市场占有率;另一类为增长因素,包括资源开发速度、区位改善速度、基础设施建设强度、旅游投资增长率等,它影响到入境旅游的市场增长率。从目前入境旅游的现状来看,主要存在以下一些制约因素: 1、旅游产品体系不健全,旅游商品缺乏吸引力。旅游产品单一,产品组合未形成体系。旅游地仍以观光类型为主,度假型旅游地的开发不能满足游客的需求,专项型旅游地开发还未真正起步。所以,造成娱乐设施不完善,在景区,适宜家庭、儿童娱乐的康乐产品太少,地方特色的娱乐游戏活动也没得到很好的挖掘。大多数老旅游地产品结构不合理,单一而不成体系,产品组合缺乏深度、广度、长度。与国际旅游高层产品细分、多样、专项、灵活的特点有相当的距离,无法适应海外旅游多方位的需求。 旅游商品适应性欠佳,在游客消费构成中所占比重偏低。旅游商品的设计、生产和销售不能满足旅游市场的需求;研发能力不强,缺乏吸引力;商品的主题性、差异性、系列性都很低,在很大程度上仍未摆脱外贸附庸的地位。 2、旅游基础设施不完善 第一,旅游交通运力不足,制约了产业规模经济的形成。突出表现在:民航机型小,机场建设严重滞后,国际航线和航班增长缓慢;火车客运超负荷运行,旅游集散城市火车起点车次不足;区域内公路特别是通往旅游区的公路等级低、路况差、不安全因素多;水上旅游航线还停留在设施陈旧、航速缓慢的较低水平。 第二,旅游接待设施与旅游业发展速度不相适应。(1)酒店主要布局在大都市,竞争激烈。相反,在客流量大的旅游胜地,特别是著名风景区所依托的中心城镇,星级酒店明显不够,四星级、五星级酒店十分稀少。这些星级酒店没有形成大型的酒店集团,更未形成连锁经营,所以客房利用率低,抗风险能力弱,在与外国连锁饭店集团的竞争中,明显处于劣势。酒店业还缺乏根据目标市场的差异进行合理布局。目前,酒店业供给的产品多为观光型酒店,缺乏商务宾馆、行政宾馆、会议宾馆、度假饭店、度假公寓、青年旅馆、汽车旅馆等一系列的产品体系;(2)持卡旅行已经成为一种普遍现象。与此相对应的是,在国际上的很多城市都能够提供外币兑换和持卡(外币)消费服务。由于我国的银行系统相对落后,ATM、POS机还不太普遍,大部分城市尤其是旅游景点缺乏便利和足量的外币兑换点,外币取款、外币消费受到技术上的限制,给习惯于持卡消费的外国游客带来很多不便,也降低了游客在我国的旅游购物、服务方面的消费额。 第三,汇率因素可能在将来对入境旅游产生影响。自从2005年汇率改革以后,人民币从对美元挂钩的有管理浮动汇率转向参考“一揽子货币”的有管理浮动汇率。人民币对美元、港币、日元汇率持续小幅攀升,对英镑和欧元则是窄幅贬值。因此,若人民币升值过快、过高将削弱我国旅游业在世界范围内的价格优势,将会使得价格弹性较小的旅客放弃或减少到我国旅游。至于汇率变动是否会影响旅游外汇收入则需要考虑入境游客的平均消费。如果入境游客平均消费量的增加能够弥补人数减少造成的损失,则对我国旅游外汇收入不会产生太大的冲击。同时,人民币汇率的波动会增加整个入境旅游业尤其是入境团队旅游的汇率风险。 二、我国出境旅游现状 (一)我国出境旅游发展状况 1、20世纪八十年代中期,我国才开始出现出境旅游的萌芽,随着我国经济的不断发展,人民生活收入水平的不断提高,使出境旅游在九十年代开始了真正大发展。1984年开始,我国的出境旅游先后经历了试探性发展阶段(1984～1989年)、初步发展阶段(1990～1996年)、规范发展阶段(1997～2000年)、快速发展阶段(2001年至今)四个阶段。至2007年5月,我国共有可组织出境旅游的国际旅行社797家;至2008年1月份,我国与132个国家和地区达成了目的地旅游协议(ADS协议),出境人数也有了大幅增加。比如,1993年我国出境人数是374万人,其中因私出境是227万人。而到2006年,出境人数已达3,200万人,其中因私出境人数达28.79万人。2、我国的出境人数在1997～2001年有了较稳步的增长,2001年出现了快速增长,但是从2004年之后则出现了一个回落现象,这主要是因为中央和地方政府采取了一系列措施规范经营出境旅行社的经营,有效地规范了市场秩序,所以虽然出境人数下降了,但是出境旅游业务收入和毛利润稳定增长,毛利润率维持在5%左右,但是却低于入境旅游平均为8%的毛利润率和平均为6%的国内旅游毛利润率。 (二)我国出境旅游的制约因素 1、管理体制层面的制约。在我国改革开放的过程中,旅行社业却发展滞后,政府被迫通过行政干预对其进行保护。在出境旅游方面,政府通过设定经营资格和经营方式两个壁垒来进行保护:第一,根据修改后的《旅行社管理条例》,所有国际旅行社都可以经营出境旅游业务,但同时设置了质量保证金的门槛;第二,合资旅行社和外资旅行社不得经营中国公民的出境旅游;第三,在经营方式上,主要是以ADS协议为框架基础的制定一系列规定。例如,获签约双方认可的旅行社只能组织我国公民前往获得ADS的国家和地区;必须是以团队形式(最少五名游客加一名领队);经营出境旅游的旅行社必须选择双方政府指定的旅行社作为合作伙伴等。其中针对旅行社的外汇管制等管理手段实际上已落后于实践的发展。 2、市场行为层面的制约。尽管出境旅游有了一定的规模,但总体上说,我国的出境旅游还不很成熟,仍有旅行社利用目前供求关系的失衡和信息不对称等行业缺陷,进行不诚信经营。主要表现在:低于成本价的削价竞争,主要表现是以零团费、甚至负团费招揽客源,零团费、负团费即是组团社以直观低价用收取地接社的“人头”和向游客收取自费项目填补利润,这导致诸如减少游览时间、行程严重缩水、增加购物时间、强迫自费等问题,严重降低了出境游服务质量;组团社经营活动不规范,表现为超范围经营、变相转让特许经营权、虚假广告、恶性价格竞争等;旅行社内部管理不善,承包挂靠、为他人代办旅游签证,造成给不法分子提供可乘之机等;产品经营操作流程不规范,如签订合同不规范等,降低了潜在消费者的积极性。 3、具体操作层面的制约。由于出境旅游市场竞争不充分,我国目前出境旅游价格偏高,超出了众多消费者的承受范围。而且为防止游客滞留国外,维持正常营运,出境旅游组团社一般会收取每个游客2～5万元的出境旅游担保金。若一个家庭多人同行出国或者一个机构组织员工奖励团出国游,就需要数万元或数十万元的担保金,既给个人或单位的资金周转调度带来不便,也制约了一些居民出境旅游的需求。 可以看出,我国旅游产业在量上得到了较快增长,但是占国际旅游服务贸易的比例却长期在4%左右,而且毛利润率也相对偏低。我国在“入世”时承诺加入世界贸易组织6年内,允许设立外商投资的旅行社,并取消设置地域的限制。事实上,2003年我国已经提前兑现了允许外资设立独资旅行社的承诺。我国的旅游业将面临来自国际旅游业的激烈竞争,所以我们必须正确了解我国旅游服务贸易的国际竞争力,从而准确定位并采取包括产业、金融在内的政策进行支持,进一步提高我国旅游服务贸易的国际竞争力。

『贰』 营改增后特许权使用费属于现代服务业中的哪个税目

转让商标、商誉和著作权的，是商标和著作权转让服务，属文化创意版服务税目。

转让专利权或者非专利技术的所有权或者使用权的业务活动，是技术转让服务，属研发和技术服务税目。

特许权使用费 ：

特许权使用费是一个综合性的概念，并非指得"某一个"需要有偿付费使用的特许权，而是一类权利，这一类权利绝大部分属于知识产权类(非专利技术除外)，毕竟知识产权是现代社会可以作为有偿使用并合法交易的权利主力军。

『叁』 支付给境外酒店的加盟费是特许权使用费吗,某酒店采用国外某酒店经营模式，每年需支付加盟费。

属于其中的一种。

『肆』 酒店业主和管理者支付特许经营费用给谁

酒店也如何管理支付他的经验，费用都是给一个上级的主要管理吧。

『伍』 酒店管理集团应向特许经营酒店收取哪些费用

特许经营：
1、加盟费（知名品牌）
2、特许费
3、市场营销服务评估费
4、全球分销系统交易费
5、开业服务费
6、质量管理费
一般就是这些费用，各大酒店管理集团收费标准不同。
以上就是根据希尔顿欢朋酒店来说的几项。特许经营主要是品牌使用和服务流程和标准的提供使用以及培训。

『陆』 酒店的经营管理模式有哪些

酒店经营管理模式主要简介如下：

1、委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。

2、特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。

通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费的管理方式。

3、带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。

香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店管理集团，2000年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。

4、联销经营：近年来，伴随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现，国外的"联销经营集团"应运而生并且发展迅猛。酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。

拓展资料：

目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分缕析可谓面面俱到，并已在国内酒店业管理市场上大行其道、广为流传。

一些新建的酒店、宾馆将其奉若圣明，积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例，但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的问题最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。

酒店管理的最终目的是高效率协调配置酒店内外各种资源，为客人提供最大满意的无缺陷服务。

于是，一些酒店管理者感叹“制度管理不如现场管理”，更有一些酒店由此主张“以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后果是：酒店花大量心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具体琐事脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。

问题的关键在哪里呢？经过历时半年，对7家二到五星级酒店的个案调研，我们发现：导致以上问题的原因并不是制度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。

『柒』 酒店如何选择正确管理模式

一、特许经营
国务院于2007年4月初通过的《商业特许经营管理办法》规定，商业特许经营要拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源，特许人从事特许经营活动应至少拥有2个直营店，并且经营时间超过1年。
2009年底美国权威酒店业杂志《酒店》的一篇文章称，品牌酒店缺乏的中国和印度已为市场发展提供了巨大的机遇并拥有灿烂的前景，品牌特许经营者遇到了十分利好的机会，其中美国品牌特许经营占了绝大部分的份额。
特许经营的合同内容主要有：
1、甲方（特许人）将拥有“xxx”商标、经营模式、经营理念以特许经营加盟协议的形式授予乙方（受许人）使用。
2、甲方提供《特许经营管理手册》。
3、甲方提供订房网络与营销系统。
4、甲方提供技术顾问、培训及服务标准督导。
5、合同订立前，乙方须向甲方一次性缴纳特许经营加盟费若干万元。
6、在合同有效期内，乙方应按特许酒店总营业收入的百分之几向甲方交纳特许经营权使用费，或按酒店客房数量比例关系交纳固定的特许经营费。
7、合同订立前，乙方须向甲方缴纳若干万元保证金，合同期满后甲方将保证金退还乙方。若乙方拖延缴纳特许经营权使用费，甲方有权用保证金冲抵。
8、自酒店开业之日起，乙方应在每月结束后的一周内，将该月的特许经营使用费汇至甲方账户。
由于特许人不需要象委托管理那样组织庞大管理队伍，没了寻找优秀管理人才的负担，所以这种管理形式的扩张速度特别迅猛。许多国际饭店集团在中国的扩张也采用了特许经营模式，获得了迅速发展。
如万豪旗下的华美达，近年来以特许经营的方式在中国攻城略地，在武汉、大连、苏州、广州、杭州等地都发展了加盟店，并以每年10至20家新加盟店的速度扩张。天天集团、豪生和最佳西方等集团每年也以5至10家的速度扩张。
特许经营之所以有如此扩张速度，是因为特许人抓住了中国人性的弱点。
一是和委托管理相比，投资人无需向酒店管理集团缴纳高额的管理费和付给管理团队大笔的人员工资福利费，从表面上说能够节约下来一大笔费用。
二是酒店的管理权仍在自己手中，满足了中国人喜欢自己说了算的虚荣心理。
三是能让酒店披上一件光彩夺目的外衣，为提高企业形象、提升酒店知名度走了捷径。实际上只要细嚼一下特许经营的主要合同内容，真正对受许人有帮助的实质性条款没有一条，而受许人对特许人应当缴纳的各种费用的条款倒是写得清清楚楚。
比如说《特许经营管理手册》，这样的管理手册在中国酒店业到处可见；提供的订房网络与营销系统到底能给加盟的酒店带来百分之几的客源，特许人对于受许人又能提供多少技术支持、人员培训和服务标准的督导，我们的业主冷静地思考过吗？
我想说的是，酒店特许经营不适合那些经营不善、尤其是现金流不足的弱势酒店，而那些经营效益良好的酒店，就更没有理由再戴上一顶好看却不中用的特许经营帽子。
从加盟酒店方面看，实行特许经营以后，酒店的一切经营活动均受到一切限制，其只能按照酒店集团总部授予的经营模式进行经营，从而限制自己的创造力，更谈不上创立自己的品牌。酒店集团总部的政策和决策万一失误，还会影响加盟酒店的经营。
我更想警醒中国的酒店业主，特许经营只是一种品牌的输出，而品牌只是一种符号，不管是经营得好还是经营不善的酒店，我们根本没有必要花许多冤枉钱去买一个没有多少实际意义而价格不菲的符号。
二、委托管理
酒店委托管理是非股权式的一种酒店经营方式，通过酒店业主与酒店管理公司签署酒店管理合同来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇佣酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。
作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。
作为委托人，酒店业主提供酒店土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并承担相应的法律与财务责任。酒店委托管理的核心是酒店管理合同，它是双方权利与义务得以实现的保证。
无可否认，在饭店投资者没有饭店管理经验和其他资源储备的情况下，选择专业的管理公司管理饭店不失为一种较好的选择。
我国改革开放后，招待所模式渐渐淡出饭店业舞台，一批批规模不同、档次不一的现代化酒店在国内和国外品牌酒店管理公司的委托管理下，其管理理念、经营模式和管理水平已渐渐接近欧美发达国家的酒店业水平，委托管理可谓是功不可没。
特别在改革开放初期，国人对现代化酒店的管理模式还很生疏，采取走出去引进来的走捷径方式，交些昂贵的学费给别人，酒店投资者的这笔费用花的还是值得的。
但是，这种管理形式的缺点首先在于投资者必须将饭店的管理权让给管理公司，因而对饭店经营管理的控制大大降低。而且，聘请专业的饭店管理公司往往需要支付高昂的管理费用和管理人员的开支，使饭店的经营利润受到严重侵蚀。
什么样的酒店选择什么样的管理公司，酒店投资者在管理公司的合同谈判中如何把握好内容和主动权，这是业主选择委托管理酒店的关键。
1、规模大的酒店可选用国外一线管理集团
因为中国当代酒店业的形成和发展在总体上还比较稚嫩，与世界酒店强国还有着很大的距离，所以，我们的一些大中型城市、特别是省会城市的极少数豪华大型酒店，有必要聘请国外著名品牌的酒店管理公司来管理，甚至有必要聘请国外一流的酒店设计大师来设计酒店，帮助我们在酒店建设和管理方面积累先进经验，为创立和发展我国自己的酒店品牌提供借鉴和帮助。
但是，这类酒店的投资者必须具备较强的经济实力，且酒店的预期效益能支撑住高额的管理费和外聘人员的工资福利待遇。和我们投资科技一样，我们聘请的国外人才一定是一流的，购买的设备一定是尖端的，所花的钱必须用在刀刃上。
同理，我们要请的一定是那些货真价实、对我们的酒店业有着重要借鉴作用的国外酒店集团，那些二、三流的国外管理公司，我认为毫无聘请的意义。请业主注意的是，我们在与这些大牌管理公司签订合同之前，一定要睁大眼睛认真反复地审研合同内容。
为了麻痹中国业主，打磨掉投资者的注意力，一些国外大牌的管理公司开始拿给业主的是一份全英文的合同，待业主催促再三，他们才会递交一份繁体中文、且翻译得晦涩难懂的合同，内容繁杂，文本很厚，往往有百页之多。
真正核心内容夹杂在那些看似套话的条款之中，业主看得不耐烦的同时也就忽略了其中的陷阱，特别是有的项目迫使业主急于敲定管理公司，读秒阶段做出的决定往往给对方钻了空子，后来的醒悟会为时已晚，因为单方毁约不是必须赔偿对方一大笔违约金，就是会引来一场涉及两国政治经济关系的知识版权官司。
所以，奉劝那些规模不大、档次一般的酒店业主，不要聘请国外品牌酒店管理集团，那些日子过得紧巴巴的业主，就更不要打肿脸充胖子、好大喜功地攀龙求凤了。
2、应选用对等的国内酒店管理公司
这种选择必须具备两个条件，一是酒店投资人必须具备一定的经济实力，即能付得起管理费，养得起管理团队；二是该酒店管理公司必须要有酒店实体，且拥有的酒店要在业内有良好的业绩和品牌。
除此之外，业主要寻找与自己要托管出去的酒店档次规模相对等的酒店管理公司，即如果自己的酒店是四星级标准，你就找一家经营业绩和品牌较好、收费也较合理的拥有四星级旗舰店的管理公司来管理；如果自己要托管的酒店是五星级标准，那么你就必须找一家经营业绩和口碑较好、拥有五星级旗舰店的管理公司来管理。
档次规模不对等的酒店委托管理是不明智的选择，试想一下，如果让一家拥有四星级旗舰店的管理公司去管理一家五星级酒店，那么管理的程序、服务的标准、人才的配置甚至包括订房网络系统都势必会造成混乱。
但现实情况是，中国的多数酒店业主往往喜欢用高于自己酒店规模档次的酒店管理公司，比如业主自己的酒店是一个四星级，总喜欢用一家拥有五星级旗舰店的管理公司来管理，其实，那些熟知五星级标准的管理者们，若用自己平时操作的管理程序和服务标准来输出管理别人的四星级酒店，一定会处处碰壁，反而管不好人家的酒店。
而我国几乎所有酒店集团都用一个品牌的称谓去套各种档次、各种星级、各种类型的酒店，五星级的叫X，四星级的也叫X，三星的也叫X，真正的品牌不是把自己成员酒店的标识统一起来这么简单。
其中成功品牌的运作有三个要素，即品牌定位、品牌标准以及保障标准正确实施的系统。品牌定位必须明确，不要随便用五星级的品牌去管理三、四星级的酒店；基本的规范是业内统一的品牌标准，但不是某个酒店的品牌标准，品牌标准应该是针对不同客源市场做出的极具特色化、个性化、反映出产品特征的标准；标准确定下来，品牌定位以后，就要设法执行这个标准。
象国外著名酒店集团，管理不同档次的酒店使用的品牌就不同，标准也不一样。所以，找对找准饭店管理公司是业主选择这种管理形式的关键。
3、不要使用没有酒店实体的管理公司
迄今为止，我国有大大小小的酒店管理公司1600多家，规模不同，体制也不一样，除了一部分拥有自己的酒店品牌和酒店实体外，大多数酒店管理公司没有自己的品牌，没有酒店实体，且没有经济实力，人才匮乏。
这样的酒店管理公司在与业主签订了一份委托管理合同后，便匆匆地以各种形式招兵买马，这些临时拼凑的散兵游勇，其人品如何、素质怎样，专业水平能否胜任所聘职务，常常连管理公司自己都不清楚。
由于管理公司对业主不需承担经营的经济风险，而且管理团队的工资福利待遇是由业主方开支，所以，管理公司在为酒店选聘管理人员时，往往是急功近利，为了迅速挖到人才，不惜开出本来不应该那么高的工资待遇，或者虚报被推荐人原先的职务和工资，“赶鸭子上架”，这样的管理能会出好结果吗？
现在有些人抓住中国酒店业主崇洋媚外的心理弱点，明明是中国人，花点小钱去香港、新加坡注册一个公司，摇身一变就成了一家境外酒店管理公司，其操作模式与国内那些皮包酒店管理公司一样，只不过这种公司的策划者往往会推荐一些外籍人士作为管理团队的门面给业主。
据 经验，这种管理团队的外籍人士多数水平欠缺，名不副实，时间一长，整个管理团队就会在业主面前露出破绽，所以，这类管理公司的委托管理多半是短命的，常常合同没到期就遭解约。
但是，这类酒店管理公司欺骗性强，国内一些五星级酒店的业主，请不起那些国外大牌酒店集团，但又想挂一个洋气一些的招牌，好像这样就能提升自己企业形象，就容易带火开发的房地产业，业主情愿多掏这笔冤枉钱。
随着时间的推移，待业主清醒过来，后悔晚矣。请业主们不要贪慕虚荣，不要贪小便宜，看清楚哪些酒店管理公司是皮包公司，哪些是挂羊头卖狗肉忽悠人的公司。
三、合作经营
这种管理形式的特点是，让委托管理方成为酒店的股东，简称带资管理。选择带资管理合同，意味着饭店管理公司参股饭店，和酒店业主成为联合投资人。
带资管理是管理咨询界很常用的方式，就是资本和管理同时进行，这种带资管理的方式主要体现在国际或国内的品牌酒店管理公司。其中最典型的是香格里拉集团，在国内管理的28家酒店都是带资管理。国内的锦江集团、华天集团的扩张很大程度上依赖于这种带资管理的方式。
带资管理的方式严格地说不是国际上的通行方式，但却是现在中国市场上比较时髦的产物，通过控股或参股或间接投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化以及相同经营理念。
这种管理方式的优点是，管理公司和酒店业主的利益捆绑到了一起，防止管理公司做出不利于业主的决策。
上面所述的特许经营和委托管理，酒店管理公司始终是“旱涝保收”，酒店的盈利与管理公司关联不大，当投资者想要多些参与和过问时，又顾忌落下“干预管理”、“外行指挥内行”之嫌。
那么，酒店管理公司参股后，就会在经营管理方面更加尽心，在用人用钱方面会更加用心，在制定政策和决策时会更加细心和小心。同时，管理公司通过对酒店的参股或控股，可以提高对被托管饭店的控制力，加强在制定饭店战略计划和设计经营管理方面的话语权，促进管理公司的平稳健康的发展。
因此，对于那些资金不足而又缺乏管理经验和管理资源的酒店业主，合作经营不失为一种较好的选择，往往能达到双赢的良好效果。
但是，由于参股的酒店管理方在管理着酒店，而另一方业主虽然多数还控股，不过只能派少数代表监督管理，所以，未参加主要经营管理的一方总会担心参股的酒店管理方在做手脚，让自己的应得利益受损。
事实上，有些酒店管理方确实也做过一些令合作方不太愉快的事情。我想说的是，酒店业主若是资金充裕，自己又有管理酒店的人才，这种管理方式还是最好不要用。
四、自主经营
饭店投资者不同任何外部公司产生任何关系，采用自己经营管理的方式运营饭店，也就是选择单体饭店（Independent Hotel）的存在方式。这种单体饭店的经营方式在我国最为常见，目前大量的国有饭店和房地产商开发的饭店都采用了这种方式。
在国外，随着各种形式的饭店集团的发展，大型品牌饭店集团凭借其强大的品牌及营销优势、管理费用的相对廉价、饭店管理公司社会运作体制的成熟和其较高的诚信度，对单体饭店形成了巨大压力，大量自己经营的单体饭店纷纷加入某个饭店集团的系统，因此，在欧美等饭店业十分发达的国家，自主经营的单体饭店在饭店业的比重是逐年降低。
自主经营的优点在于饭店投资者可以从所有权、管理权、营销权等各个方面对饭店进行严格的控制，如果饭店投资者拥有良好的管理人才，饭店就可以获得良好的发展。更为重要的是，这种方式可以使饭店投资者得到饭店经营所产生的所有利润。
但是，这种方式的缺点在于这种单体饭店无法获得通过网络化经营实现的规模经济，在提高饭店品牌知名度和扩大营销渠道方面存在一定的困难。
许多饭店投资人拥有良好的企业知名度，虽然自己不拥有优秀的饭店管理人才，但市场如此之大，投资者完全可以用企业的美誉、丰厚的薪水、人性化的环境等吸引到一个优秀的饭店管理团队，这样的团队完全有能力担当各种规模、各种档次、各种类型饭店的管理重任，丝毫不会逊于国外或国内的品牌饭店集团输出的管理团队，只要是投资人给予管理团队的环境象给予那些国外或国内的品牌饭店集团的一样，那么自主管理饭店的结果肯定不亚于饭店管理集团委托管理的结果。
说到底，任何饭店管理集团输出管理的人才来源于市场，今天在某一家饭店管理集团效力的高管，明日可能摇身一变成了另一家饭店管理集团的高管，人才是在不断流动的。那么为什么饭店投资人不能象饭店管理集团那样自己招聘所需的管理人才呢？
只要招聘到合适的人才，他们就会为所管理的饭店制定出最合适、最具个性化管理和服务的政策和程序；只要投资人给予管理团队宽松的环境，这些管理人才就会表现出对饭店较高的忠诚度；因为这样组合的管理团队以当地人为主，所以管理的稳定性较强，不会象一些委托管理的饭店，只要管理公司撤出，饭店的管理就会出现断档，效益严重滑坡、饭店从此一蹶不振的不乏其例。
自主经营的最大优点在于饭店投资人节约了高昂的管理费，并且拥有对饭店的管理权和控制权，减少了许多投资人和管理集团之间的矛盾摩擦甚至法律纠纷。
再来看自主经营的缺点，主要是不能通过网络化经营实现规模效益。在欧美等饭店业发达的国家，他们无论是旅游或外出公干，主要依赖于网上订房，那么饭店品牌及网络化经营就显得十分重要。
在我国，出外旅游是由旅行社安排妥当，而旅行社对饭店的选择主要不是看品牌，也不是靠网络信息来确定的，而是通过对所候选的饭店各种情况实地考察而定。而那些外出公干的人，往往由对方接待单位安排住宿，因为只有当地接待单位熟悉饭店，能够享受到国外饭店没有的协议价，出差者很少依据网上订房来选择饭店。
就拿我国那些大牌外国品牌酒店集团管理的饭店来说把，有多少住客是通过网络订房系统来选择饭店的呢？
自主经营的饭店，投资人只要抓好饭店设计、饭店的建设，只要聘请到合适的管理人才，就一样能创出品牌，哪怕营销工作平平，相信饭店也会宾客盈门。
对于投资风险较大、投资回报率较慢、赢利较少的饭店业来说，饭店投资人当下最务实、最聪明的管理形式的选择是自主经营、自己招聘管理团队管理饭店。
五、租赁经营
酒店租赁给他人经营，其原因是多种多样的，或是因为自有建设资金不足，或是因为没有管理酒店的人才和经验，或是因为需筹集资金建设其他项目，或是因为自己经营亏本。
1、建筑主体租赁
有些建筑建设方已将机电安装做完，那么承租人只需投入室内装修。这种租赁期应在十年或十年以上，若是期限过短，承租人一般不会租赁，因为饭店的回报并不高，要收回投入的建设成本，还要有利可图，所以这种租赁方式的期限一般在十至十五年之间，且考虑到物价上涨因素，在租赁的第二年起或第四年起有个租金上涨幅度。
若是租赁期为十年，承租人一般会在中间时段对饭店改造一次，若租赁期为十五年，承租人一般会对饭店改造两次。另外，租赁人应考虑到饭店的设计和建设周期，给予承租人合理的安装和装修时间，在此期间不收租金。
这种租赁方式优点很多，比较可取。首先由于承租人需带资建设，投入较多，避免了租赁经营中常会出现的短期行为。其次，承租人可以按照自己的使用要求进行设计和建设，方便日后的经营和管理，饭店易于产生效益，租赁人就不会有多少收不到租金之虞。第三，由于这种方式的租赁期较长，所以承租人会尽心尽力设法经营好酒店，无形中使整个物业保值增值，为租赁方创造财富。
2、饭店装修完成出租
有些业主本来想自己经营，把饭店建成后，发现找不到合适的管理人才，又担心自己经营不好；或是因为其他项目缺乏资金，于是决定把饭店租赁出去。有些业主原本自己经营，但年年亏损，又找不到扭亏转盈的人才或办法，所以无奈之下把饭店打包出租。
投资人在采用这种租赁方式时要特别谨慎。首先租赁期不宜长，一般应在三年至五年之间。其次，要看承租人的经济实力如何，合同中应写明一定数额的抵押金和起码提前半年租金预付。第三，承租人经营口碑较好，有同类饭店管理经验者为宜。第四，承租人最好有自己的饭店品牌。
总之，饭店投资人在出租自己饭店物业时，不要一味追求租金的多少，重点考察承租人的口碑、经济实力、有无同类饭店成功经营管理的经验。这种方式可用于较小规模、较低档次的饭店，那些规模较大、档次较高的饭店不宜采用这种经营方式。
六、顾问管理
饭店顾问管理可分为饭店投资顾问、饭店设计顾问、饭店建设顾问、饭店融资顾问和饭店管理顾问等，现就常见的顾问管理内容分述如下。
1、饭店设计顾问
在饭店建设项目中，设计是整个工作的重中之重，设计的成功与否，是饭店能否取得成功的关键。设计中涵盖了外形、建筑、机电安装、室内装饰、景观、经营管理等诸多内容，涉及面广，专业性强，不仅关系到饭店的造价，还关系到饭店今后的经营管理结果，关系到整个饭店的品质和生命力。
能够成为投资人称职的饭店设计顾问，就必须深谙饭店设计之道，为投资人选准选对建筑设计院和室内设计公司，从饭店经营管理的角度向设计师们提供自己的设计见解和理念，帮助审查和修改设计公司设计成果，协调投资人、饭店管理者和设计师之间的矛盾。
其实，设计无处不在，一个优秀的设计顾问会在饭店的每个细节设计上贡献自己的智慧，除了象功能布局、水电空调系统和室内装饰风格这些大的方面以外，诸如隔墙的材料、水泵阀门的选用、强弱电的点位以及花洒龙头的高度等等，都是设计顾问应该关注的内容。
2、饭店建设顾问
从某种意义上说，饭店的建设比其管理要复杂得多，若投资人在建设期间没把握好，出现了一些原则性的失误，那么饭店的管理者就会在经营中遇到很大麻烦，甚至有时再有本事的职业经理人也无力扭转饭店的不利局面。
因此，优秀的饭店建设顾问在项目中扮演了重要角色，其主要任务是对施工队伍的选择、施工质量的管理和材料设备的采购提出建设性的意见和操作手段。该顾问应首先对饭店投资人组织的基建班子进行审查，帮助建立一支高效敬业、作风正派且专业知识较强的队伍。
其次，帮助投资人选准能力较强、素质较高、搞过同档次同规模饭店建设的施工队伍，不必讲究什么大公司，着重考察投标的项目经理和其率领的技术管理队伍，考察该项目经理做过的饭店项目的质量和工期完成情况。
第三，帮助投资人制定一套科学的适于该项目运作的采购程序，确定甲乙供材的范围，编制好各种材料设备的招标文件，确定评标方法和评标人选，把好合同关。第四，帮助投资人科学规范地管理好工程，按饭店的标准对施工工艺和质量进行全程跟踪和监督检查，确保达到饭店的硬件服务标准。
3、饭店管理顾问
这一阶段的顾问工作是针对饭店开业后而言的，至于筹建期的顾问，会在下文中单独论及。一些经济实力不强、自己具有管理团队的饭店，为了提升管理水平，注入新的管理理念，在饭店开业后聘请一个顾问团队，不失为一种明智的选择。
其顾问的主要职责是：针对饭店在经营管理及服务中出现的问题，为饭店管理方在创新管理制度、优化服务流程、完善岗位职责、提升执行力、强化协调力等方面提供帮助。
具体来说，首先是针对酒店的经营数据进行专业分析，并与同行的经营参数作比较研究，寻找饭店经营中的不足，提供解决方案。其次是针对某部门在经营管理和服务质量上的差距进行分析，并提出整改建议。第三，制定团队建设与和谐力打造的提升方案。第四，根据需求为饭店制定内部培训。第五，为饭店提供顾问所做的服务质量访查、宾客满意度调查、员工满意度调查等，提供评估报告和管理建议。第六、编制或完善饭店的标准服务手册，并提供相关的培训、检查与跟踪服务。第七，提供饭店经营预算制定的专业指导服务，并提供相关市场的经营数据分析。第八、为饭店网络营销及推广进行策划及辅导。
七、开业服务
对于许多酒店投资人而言，建设和管理一个酒店都不是难事，但筹建酒店往往令他们望而生畏，在这种情况下，投资人聘请一个管理团队在建设的后期阶段让其介入开业服务工作，不失为一个良策。
投资人与管理公司签订了开业服务合同后，便安排总经理、市场总监、人力资源总监、工程总监和经营性部门总监，为酒店开业提供半年或更长一些时间的成建制开业支持，并培训投资人的管理团队。
具体来说，开业服务的工作内容是：第一，酒店管理团队组建及组织机构设计。第二，酒店管理政策与程序的建立。第三，酒店产品的设计和规划。第四，酒店市场调研报告及营销策划。第五，提供开业物资的采购清单。第六、建立酒店财务运行系统。第七、酒店信息系统功能的评估与建立。第八、员工系统培训与酒店模拟开业。

『捌』 酒店管理集团应向特许经营酒店收取哪些费用

特许经营：
1、加盟费：预计人民币80-100万左右（知名品牌）
2、特许费：年度客房收入5%左右
3、市场营销服务评估费：2%左右
4、全球分销系统交易费：9.5美元等以及其他网络交易费用。
5、开业服务费：
6、质量管理费：
一般就是这些费用，各大酒店管理集团收费标准不同。特许经营主要是品牌使用和服务流程和标准的提供使用以及培训。