『壹』 如何编制现金流量表.ppt
一、确定补充资料的“现金及现金等价物的净增加额”
现金的期末余额＝资产负债表“货币资金”期末余额；
现金的期初余额＝资产负债表“货币资金”期初余额；
现金及现金等价物的净增加额＝现金的期末余额－现金的期初余额。
一般企业很少有现金等价物，故该公式未考虑此因素，如有则应相应填列。
二、确定主表的“筹资活动产生的现金流量净额”
1．吸收投资所收到的现金
＝（实收资本或股本期末数－实收资本或股本期初数）＋（应付债券期末数－应付债券期初数）
2．借款收到的现金
＝（短期借款期末数－短期借款期初数）＋（长期借款期末数－长期借款期初数）
3．收到的其他与筹资活动有关的现金
如投资人未按期缴纳股权的罚款现金收入等。
4．偿还债务所支付的现金
＝（短期借款期初数－短期借款期末数）＋（长期借款期初数－长期借款期末数）（剔除利息）＋（应付债券期初数－应付债券期末数）（剔除利息）
5．分配股利、利润或偿付利息所支付的现金
＝应付股利借方发生额＋利息支出＋长期借款利息＋在建工程利息＋应付债券利息－预提费用中“计提利息”贷方余额－票据贴现利息支出
6．支付的其他与筹资活动有关的现金
如发生筹资费用所支付的现金、融资租赁所支付的现金、减少注册资本所支付的现金（收购本公司股票，退还联营单位的联营投资等）、企业以分期付款方式购建固定资产，除首期付款支付的现金以外的其他各期所支付的现金等。
三、确定主表的“投资活动产生的现金流量净额”
1．收回投资所收到的现金
＝（短期投资期初数－短期投资期末数）＋（长期股权投资期初数－长期股权投资期末数）＋（长期债权投资期初数－长期债权投资期末数）
该公式中，如期初数小于期末数，则在投资所支付的现金项目中核算。
2．取得投资收益所收到的现金
＝利润表投资收益－（应收利息期末数－应收利息期初数）－（应收股利期末数－应收股利期初数）
3．处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额
＝“固定资产清理”的贷方余额＋（无形资产期末数－无形资产期初数）＋（其他长期资产期末数－其他长期资产期初数）
4．收到的其他与投资活动有关的现金
如收回融资租赁设备本金等。
5．购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金
＝（在建工程期末数－在建工程期初数）（剔除利息）＋（固定资产期末数－固定资产期初数）＋（无形资产期末数－无形资产期初数）＋（其他长期资产期末数－其他长期资产期初数）
上述公式中，如期末数小于期初数，则在处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额项目中核算。
6．投资所支付的现金
＝（短期投资期末数－短期投资期初数）＋（长期股权投资期末数－长期股权投资期初数）（剔除投资收益或损失）＋（长期债权投资期末数－长期债权投资期初数）（剔除投资收益或损失）
该公式中，如期末数小于期初数，则在收回投资所收到的现金项目中核算。
7．支付的其他与投资活动有关的现金
如投资未按期到位罚款。
四、确定补充资料中的“经营活动产生的现金流量净额”
1、净利润
该项目根据利润表净利润数填列。
2、计提的资产减值准备
计提的资产减值准备＝本期计提的各项资产减值准备发生额累计数
注：直接核销的坏账损失，不计入。
3、固定资产折旧
固定资产折旧＝制造费用中折旧＋管理费用中折旧
或：＝累计折旧期末数－累计折旧期初数
注：未考虑因固定资产对外投资而减少的折旧。
4、无形资产摊销
＝无形资产（期初数－期末数）
或＝无形资产贷方发生额累计数
注：未考虑因无形资产对外投资减少。
5、长期待摊费用摊销
＝长期待摊费用（期初数－期末数）
或＝长期待摊费用贷方发生额累计数
6、待摊费用的减少（减：增加）
＝待摊费用期初数－待摊费用期末数
7、预提费用增加（减：减少）
＝预提费用期末数－预提费用期初数
8、处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失（减：收益）
根据固定资产清理及营业外支出（或收入）明细账分析填列。
9、固定资产报废损失
根据固定资产清理及营业外支出明细账分析填列。
10、财务费用
＝利息支出－应收票据的贴现利息
11、投资损失（减：收益）
＝投资收益（借方余额正号填列，贷方余额负号填列）
12、递延税款贷项（减：借项）
＝递延税款（期末数－期初数）
13、存货的减少（减：增加）
＝存货（期初数－期末数）
注：未考虑存货对外投资的减少。
14、经营性应收项目的减少（减：增加）
＝应收账款（期初数－期末数）＋应收票据（期初数－期末数）＋预付账款（期初数－期末数）＋其他应收款（期初数－期末数）＋待摊费用（期初数－期末数）－坏账准备期末余额
15、经营性应付项目的增加（减：减少）
＝应付账款（期末数－期初数）＋预收账款（期末数－期初数）＋应付票据（期末数－期初数）＋应付工资（期末数－期初数）＋应付福利费（期末数－期初数）＋应交税金（期末数－期初数）＋其他应交款（期末数－期初数）
16、其他
一般无数据。
五、确定主表的“经营活动产生的现金流量净额”
1、销售商品、提供劳务收到的现金
＝利润表中主营业务收入×（1＋17％）＋利润表中其他业务收入＋（应收票据期初余额－应收票据期末余额）＋（应收账款期初余额－应收账款期末余额）＋（预收账款期末余额－预收账款期初余额）－计提的应收账款坏账准备期末余额
2、收到的税费返还
＝（应收补贴款期初余额－应收补贴款期末余额）＋补贴收入＋所得税本期贷方发生额累计数
3．收到的其他与经营活动有关的现金
＝营业外收入相关明细本期贷方发生额＋其他业务收入相关明细本期贷方发生额＋其他应收款相关明细本期贷方发生额＋其他应付款相关明细本期贷方发生额＋银行存款利息收入（公式一）
具体操作中，由于是根据两大主表和部分明细账簿编制现金流量表，数据很难精确，该项目留到最后倒挤填列，计算公式是：
收到的其他与经营活动有关的现金（公式二）
＝补充资料中“经营活动产生的现金流量净额”－{（1+2）-（4+5+6+7）}
公式二倒挤产生的数据，与公式一计算的结果悬殊不会太大。
4．购买商品、接受劳务支付的现金
＝〔利润表中主营业务成本＋（存货期末余额－存货期初余额）〕×（1＋17％）＋其他业务支出（剔除税金）＋（应付票据期初余额－应付票据期末余额）＋（应付账款期初余额－应付账款期末余额）＋（预付账款期末余额－预付账款期初余额）
5．支付给职工以及为职工支付的现金
＝“应付工资”科目本期借方发生额累计数＋“应付福利费”科目本期借方发生额累计数＋管理费用中“养老保险金”、“待业保险金”、“住房公积金”、“医疗保险金”＋成本及制造费用明细表中的“劳动保护费”
6．支付的各项税费
＝“应交税金”各明细账户本期借方发生额累计数＋“其他应交款”各明细账户借方数＋“管理费用”中“税金”本期借方发生额累计数＋“其他业务支出”中有关税金项目
即：实际缴纳的各种税金和附加税，不包括进项税。
7．支付的其他与经营活动有关的现金
＝营业外支出（剔除固定资产处置损失）＋管理费用（剔除工资、福利费、劳动保险金、待业保险金、住房公积金、养老保险、医疗保险、折旧、坏账准备或坏账损失、列入的各项税金等）＋营业费用、成本及制造费用（剔除工资、福利费、劳动保险金、待业保险金、住房公积金、养老保险、医疗保险等）＋其他应收款本期借方发生额＋其他应付款本期借方发生额＋银行手续费
六、汇率变动对现金的影响
＝汇兑损益
『贰』 关于做PPT。。无形资产评估
资产评估一般都涉及商业机密,网上能找到的很少.我是做评估的,可以给你发一份做参考,但不是PPT格式的,如果想要,把你的邮箱告诉我
『叁』 恒源祥ppt
恒源祥品牌是怎样复兴的
刘瑞旗自己是左撇子，喜欢将问题倒过来想，经常会出一些“歪点子”，做别人想不到、做不到、发现不到、理不到的事。
1887年，刘瑞旗初到恒源祥绒线店担任经理的时候，他面临的是一个店面陈旧破败、绒线货源匮乏的局面。恒源祥这个创建于1927年的名副其实的毛线“老字号”，但到了1987年时净资产仅有30余万。在刘瑞旗看来，穷得只剩下牌子.
然而时至今日，恒源祥已经成为中国乃至全球羊毛年使用量最大的企业之一，年羊毛使用量达10000吨以上。产品包括绒线、针织、服饰、家纺等大类。2005年销售各类产品4090万件，品牌零售总额近40亿元人民币。这其中的变迁和艰辛，只有亲自把老字号复兴的恒源祥(集团)有限公司董事长、总经理刘瑞旗才能讲得清楚。
“恒源祥经受过中国绝大多数企业所经历过的痛苦、磨难、挫折和挑战。和其它企业不同的是，恒源祥把这些痛苦、磨难、挫折和挑战看作是别人给自己的机会。”刘瑞旗说，之所以会做到这点，是“恒源祥营造激情的环境和氛围，以我们的激情感染身边的每一个人。”
而刘瑞旗，正是这个激情团队的带头人。
老字号品牌复兴
怎样才能让老字号重新焕发光芒？刘瑞旗董事长1987年接手恒源祥时就开始思考这个问题。他就任后第一件事就是装修店堂门面，将“恒源祥”三个字的老招牌重新拿了出来，黑底金字新漆了一遍，并在当时的9月《新民晚报》作了通栏广告，通告消费者“恒源祥绒线商店装修竣工暨店庆59周年绒线、羊毛衫汇展”，引来大批消费者，连警察也出动了维持秩序。
1988年，在当时中国人的商标意识还不是很强的时候，刘瑞旗花了200元注册费，把恒源祥这个名牌注册下来了。1994开始在中央电视台投放‘恒源祥羊羊羊’的广告。在1996年恒源祥广告暂时停播的时候，刘瑞旗收到了一封来自消费者的投诉信，信上写道：恒源祥集团董事长刘瑞旗先生，你为什么停播广告，我家里有一个20多个月大的孩子，每天晚上看完‘恒源祥，羊羊羊’的广告后才会入睡。因为你停播广告，害得我的孩子无法入睡。不仅如此，现在我只要提到恒源祥这三个字，决大多数的人都会立即作出反应：羊羊羊。
“消费者不会对某个产品忠诚，但相对会对品牌忠诚。”刘瑞旗认为在经营品牌上，其中最关键的工作是要创造、维护和提升消费者对品牌的记忆，让消费者对品牌从认识、认知、认同到“迷信”。
为了巩固消费者对恒源祥品牌的“迷信”，2005年恒源祥成为了北京2008年奥运会的赞助商，成为历史上纺织行业领域中第一家奥运会赞助商，也是中国纺织服装行业当中第一家奥运会赞助商。“这将极大地提升恒源祥在市场中的美誉度、个性和文化内涵。并为恒源祥的国际化奠定扎实的基础。”刘瑞旗兴奋地表示在恒源祥的奥运营销活动中，将始终贯彻“提升恒源祥在市场中的美誉度、个性和文化内涵”的宗旨。
例如根据与北京奥组委的协议，恒源祥将为中国奥组委和中国国家体育代表团提供正装，为奥林匹克村提供家纺用品，恒源祥计划围绕正装和家纺用品开展广泛的设计大赛、风格研讨等活动。
恒源祥在经营过程中发现，全球的品牌表达中，都以视觉为主，不管是广告，还是终端促销，载体大部分都是以视觉为主。“很少有品牌通过其它的感官表现，所以在全球只有少数的‘听觉品牌’，基本没有‘触觉品牌’、‘嗅觉品牌’和‘味觉品牌’”。刘瑞旗说，“为了更好地达成恒源祥品牌与消费者之间的沟通，恒源祥已经启动了‘恒动80计划’，正在研究通过人的五感——视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉表现品牌。”
为此，目前恒源祥正在组织国际国内优秀的资源，包括研究机构、专家、世界知名的设计公司，为恒源祥设计五感的表现形式。此外，公司内部也在积极策划、创意这方面的表现。“未来我们希望消费者不仅能从视觉、听觉辨认出恒源祥，当他们摸到一种质感、闻到一种味道、尝到一种滋味的时候同样立即能辨认出恒源祥。”刘瑞旗说。
2006年6月16日，根据第三届“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”消息，恒源祥连续第三年位列中国500最具价值品牌，品牌价值21.23亿元，较2005年，品牌增值近亿元，排位上升14位。2006年8月，由中国品牌研究院发布的我国首届中华老字号品牌价值百强榜中，恒源祥以品牌价值25.52亿元排名第二，在纺织服装领域位于第一。
无形资产撬动有形资产
恒源祥既是中国进入市场经济后最早实施品牌运营的企业(1991年)，又是中国最早进行特许经营的企业(1999年)。恒源祥目前拥有40家核心加盟工厂，575家加盟经销商、分销商以及6961个加盟销售网点。中国省级市场销售网点覆盖率为100%，地、市级市场网点覆盖率为90.79%，县级市场网点覆盖率为55.67%。
世界营销大师弥尔顿?科特勒先生(MiltonKotler)，国际品牌联盟副主席，可口可乐首席顾问，素有“品牌金手指”之称的弗朗西斯?麦奎尔(FrancisX.Maguire)先生给予了恒源祥品牌经营高度的评价，并称赞恒源祥是中国的“可口可乐”
这些成绩的取得源于恒源祥清晰的品牌战略和定位。“恒源祥的产业定位是做纺织大类中羊和羊毛相关联的终端产品。业务定位是一家拥有市场消费品牌的战略、咨询、管理顾问公司。”刘瑞旗说，“一个企业未来的获利空间不在于价值链有多长，而在于他是否能聚焦于一个自己最擅长的领域，然后将之做到顶极。恒源祥集团矢志不渝地专注于核心专长——品牌这一无形资产的经营。”
目前，在“恒源祥”这块3个字的金字招牌的周围，全国共有超过4万的人员构成了一个充满活力的“恒源祥联合体”。
面对这样庞大的加盟体系，恒源祥将价值链上的所有环节和成员于2004年5月30日组建了一个虚拟的组织——恒源祥联合体，并制定了《恒源祥联合体共同纲领》。其中恒源祥联合体代表大会是恒源祥联合体的最高权利机关，是恒源祥联合体运行规则的制订中心。恒源祥联合体代表大会下设恒源祥联合体区域分会，各分会是区域市场游戏规则的制定中心。
2005年3月14日至今，恒源祥已经正式成立了23个恒源祥联合体区域分会，并通过民主选举的方式产生了30位首任正、副会长。联合体还设置了绒线、针织、服饰和家纺4个产业委员会，广告、打假、传播、培训、网络、调研6个专业委员会。这些组织，包括集团的职能部门和产品公司，为联合体所做的主要工作是服务和管理的输出。“我们以品牌为核心，通过管理创新、制度创新、激励创新来维持整个价值链的发展壮大。”刘瑞旗解释说恒源祥整个组织从最初的松散型的合作体系转型成为加盟型的合作体系，目前是联合体。“未来恒源祥将走向共同体，最终的利益共同体是恒源祥所有的利益或者产权揉为一体的体系。”
刘瑞旗透露说，在管理联合体上今年重点推进一项工作：党、工、团建设。“其实公司很早以前希望能开展这方面的工作，2003年，公司还在社会招聘专职的党务工作者，年薪10万，这是头一次有企业招聘党务工作者。”
品牌复兴背后对人的投资
“从2001年1月21日恒源祥成功实施MBO收购至今，已经度过了第一个五年发展期。从2006年开始，恒源祥正式进入第二个五年发展期。”刘瑞旗的事业舞台空前地广阔，他要将这些利润重新投资扩大他的“恒源祥”事业，但是他的放大战略不同于其他企业进行多元化经营，用他的话将就是“恒源祥在核心专长中寻找多化，而不是在多元化中寻找核心专长”。而他眼中的核心专长就是品牌这一无形资产的经营。
恒源祥在2001年成功实施MBO收购后，召开了第一届的全体员工大会，刘瑞旗在大会上说，人是企业的第一资源、最主要的资源。恒源祥只为合适的人投资，不为项目投资。
“在用人上，我会优先考虑党员。我还要求他们字要写得好，要能讲，要能写，如果这个人是左撇子，我也会优先考虑，因为左撇子的思维习惯和别人不一样，能有差异性的想法，而差异化也是恒源祥的战略之一。”刘瑞旗自己就是左撇子，喜欢将问题倒过来想，经常会出一些“歪点子”，做别人想不到、做不到、发现不到、理不到的事。
刘瑞旗认为作为领导者，都应该努力创造激情的氛围和制度，都应该认真思考领导力给员工带来了什么？怎样让每一个员工都能体现出自己的价值？如何运用这样的一种气氛和制度，让每一个人感觉、感知和感动。
“当我们身处恒源祥的事业中，我们时时刻刻都能体现自己的价值时，我们自己才会有激情，这个价值不是薪酬，而是让员工喜欢认同的企业文化，是让员工感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人都能找到自己的定位。”刘瑞旗表示公司需要一系列制度，让员工感受到在这个氛围中，就可以得到公司的承认，谁都想得到承认，制度就需要公平、公正、透明。
（信息来源：世界品牌实验室）
『肆』 学校自己研发的课件算无形资产吗
无形资产（Intangible Assets）是来指企业源拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。无形资产具有广义和狭义之分，广义的无形资产包括货币资金、应收账款、金融资产、长期股权投资、专利权、商标权等，因为它们没有物质实体，而是表现为某种法定权利或技术。但是，会计上通常将无形资产作狭义的理解，即将专利权、商标权等称为无形资产。
学校应该属于事业单位，不属于企业的范畴，因此学校自己研发的课件不算无形资产！
『伍』 找份新无形资产准则PPT 大概10张就够
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『陆』 如何创建学习型组织 打造企业核心竞争力.ppt
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。但首先我们要认识到核心业务不等于核心竞争力，没有核心技术也并不意味着没有核心竞争力。同时还要认识到任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，才能最终形成自己的核心竞争力。 通过对一些优秀企业进行观察，并对其整体运作进行分析可初步得知，要想将打造企业的核心竞争力，需要企业不断提高以下几个方面的能力，其中包括： 1、企业的响应能力 它是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作出有意识的反应以获得或保持竞争优胜的能力。 2、企业的战略决策能力 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置，继而决定了企业未来的兴衰。其作用主要表现在两个方面: （1）在产业发展相对平衡的时期保持企业核心能力发展和积累的一致性； （2）准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境和技术环境。在市场竞争更加激烈的今天，企业高层管理人员在做战略决策时，应改变传统的那种仅仅从个别产品和市场角度出发的做法，而从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。 3、企业的核心生产制造能力 企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力则是关键，因为它决定了企业是否能取得产品技术竞争优势和成本竞争优势。 4、企业的核心市场营销能力 它涉及企业营销过程、销售网络及渠道的管理和控制，它直接决定了企业能否将技术优势转化为市场竞争优势。 5、企业的组织协调能力 它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，它的作用就在于通过管理过程的制度化、程式化而将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心能力中。企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场竞争优势转换的效率。 6、企业的核心品牌形象能力 品牌是企业无形资产的重要组成部分，尤其在产品技术与质量差异性较小的企业之间的竞争中，品牌形象甚至会主宰市场的成败。 7、企业的核心服务能力
『柒』 管理学基础 华师大用版本的ppt
回答：adimashi84
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4月18日 19:19 管理大师中的大师——杜拉克Peter Drucker
杜拉克（Peter Drucker）是公认排名第一的管理大师，生于1909年的奥地利维也纳，今年已九十几岁的杜拉克，目前仍勤于写作，至今已有33本着作。他的新书《21世纪的管理挑战》（Management Challenge for 21st Century），就教企业如何领导变革，而不是被变革牵着鼻子走。
杜拉克在1946年出版了其重要著作《企业的概念》（Concept of the Corporation），该书挑战了当时的企业结构，把“分权”视企业组织的关键。书中对经营成功的大企业，有细腻而见解独到的分析，到今天仍然是一本难得一见的好书。杜拉克在管理上提出的最重要理念，就是目标管理（Management by Objectives）。传统的管理观念里，目标只有一个，就是扩大利润；但在目标管理观念里，利润的需求只是目标之一，只要顺利完成各个重要目标，利润就会随之而来。同时，目标管理也对企业的责任有更深更广的认知。他又认为提升知识工作者生产力的关键，在于使他们集中注意力在真正的工作上。
后现代企业之父——汤姆．彼得斯Tom Peters
汤姆．彼得斯（Tom Peters，1942年生），1982年与罗勃特．华特曼（Robert H. Waterman, Jr）合着的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书而声名大噪，晋升为大师之列。《福布斯》（Forbes）评选20世纪最具影响力的工商书籍，《追求卓越》排名第一，它更被誉为“优秀企业的管理圣经”。彼得斯的管理学大师地位谁能代替。该书归纳出杰出公司（Best-run companies）的八大特征：
1. 快速行动：走动式管理（Management by walking around, MBWA）和自由沟通。先做、再修改、然后再试。
2. 接近顾客：全力解决顾客问题，并从顾身上学习，每个人都有责任创造最佳服务或产品。
3. 让员工发挥自主性以及创业精神：充份授权、鼓励员工切实冒险，支持新的尝试。
4. 透过人来提高生产力：尊重员工训练员工，不论职位高低，都是提升质量和生产力的泉源。
5. 建立正确价值观：利润是价值的副产品，积极实行，带动士气，让工作成为一种乐趣。
6. 专心编织：做内行的事，卓越公司都是由内部扩充，一次扩充一点，不要一下扩充太快。
7. 组织形式单纯，人事精简：建立稳定、创业、改革积习三大支柱。
8. 宽严并济：建立一个松紧合宜的控制系统。
学习型组织鼻祖——彼得．圣吉Peter M. Senge
彼得．圣吉（Peter M. Senge，1947年生），现为麻省工学院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）资深教授。是“学习型组织理论”的鼻祖，被公认为20世纪对商业战略影响最大的伟人之一。他的著作《第五项修练：学习型组织的艺术与实务》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization），获《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）于1997年评选为二十年来最具影响力的五本管理书籍之一。
竞争策略大师－麦可．波特Michael E. P. Porter
麦可．波特（Michael E. Porter, 1947年出生），自26岁起便任教于哈佛商学院（Harvard Business School），是该院有史以来最年轻的长聘教授。年前，他再度获哈佛大学颁发最高荣誉的“大学教授（University Professor）”资格，成为该校历来第20位得到“镇校之宝”殊荣的教授，被誉为当代策略大师，波特也成为身价最高的企业顾问。
自1980年起出版了<<竞争策略>>（Competitive Strategy）后，1985年出版<<竞争优势>>（Competitive Advantage）、1990年出版<<国家竞争优势>>（The Competitive Advantage of Nations），这二本合称为「竞争的三部曲」，无论从哪一本着作来看，波特建构的「巨型理论」（grand theory）都十分明显而成功。波特的理论无论是「竞争策略」或「竞争优势」，均是从「竞争」的观点出发，希望透过「焦点」（Focus）、「产品差异化」（Differentiation）或「低成本」（Low Cost）等手段取得相对竞争地位。企业经营者随时随地都应有竞争的意识，随时随地和竞争者比较，是波特理论的基本哲学。
人类潜能导师－史蒂芬．柯维Stephen Covey
史蒂芬．柯维（Stephen Covey）的<<与成功有约>>（The 7 habits Of Highly Effective People）一书广为人知，他更被<<时代>>周刊列为25位最有影响力的美国人之一。他教人“捕鱼”，帮助数以百万计的人经历卓有成效的人生，而且，这种卓有成效（personal effectiveness）远远超过了物质的丰裕，更是一种道德人生和幸福人生。可以说，柯维的哲学给人很大的启示，他坚信，传统智能中的一些原则必须坚持，而以科学面貌出现的一些结论则必须被超越，并以此为重要的基石，让我们看待世界的范式（Paradigm）可以被改变。
基业长青－詹娒．柯林斯Jim Collins
詹娒．柯林斯（Jim Collins）他的著作是笔者近年最喜爱阅读，其中他在其的经典之作<<从A到A+>>（Good to Great）中谈及了所谓“第五级领导”，他认为第五级领导人具备了双重特质：即宅心仁厚，但意志坚强；谦冲为怀，但勇敢无畏。
其中尤其令笔者印象深刻的是领导人「窗子与镜子」的心理哲学。柯林斯观察到，当处在顺境、面对成功时，卓越领导人看到的是窗子，他会看到窗外的人，透过窗子，他看到许多人的努力及付出；而当逆境来临、诸逢失败时，卓越的领导人看到的是镜子，他们在镜子中看到自己，他们会反省自己该付的责任，不会将错误归咎他人。
改造企业大师－麦可．韩默Michael Hammer
麦可．韩默（Michael Hammer），曾获<<时代杂志>>与美国<<商业周刊>>评为最杰出管理大师之一。1993年与钱辟（James Champy）合撰<<改造企业：再生策略的蓝本>>（Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution）一书，亦是首度使用“Reengineering”这个名词。
他们研究许多美国杰出的企业在80年代进行的改革，都是采用近乎革命性的改造工程，因此称之为“Reengineering”。书中将企业再造定义为「从根本上重新思考、并彻底重新设计企业的作业流程，以求在成本、质量、服务与速度等重要的组织绩效上有巨幅改善」，开拓企业再造领域，规范90年代企管议题范畴。
营销学的导航者－菲利普．科特勒Philip Kotler
科特勒教授是现代营销的世界重要权威之一。目前担任美国西北大学（Northwestern University）凯洛格（Kellogg）管理学院的国际营销学名誉教授。他拥有二十本着作，包括全世界企管硕士课程最被广泛使用的营销学教科书<<营销管理：分析、规划、执行和控制>>（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control）。科特勒的著作已以二十种文字版本在五十八个国家或地区中发行，并被成千上万的青年学子和企业人士视为营销学的经典著作，<<营销管理：分析、规划、执行和控制>>一书更被<<金融时报>>（Financial Times）选为全世界五十本最佳企业教材之一。
EQ大师－丹尼尔．高曼Daniel Goleman
丹尼尔．高曼（Daniel Goleman，1946年生），1995年发表<<EQ>>（Emotional Intelligence）一书，在全球掀起了一股强劲的旋风，亦使得情绪智商（EQ）一词变成时下流行的名词。高曼在其书中论述的都是Emotional Intelligence，即“情绪智力”，但其书名却以两个特大号的字母EQ冠之，其用意就是要人们的注意力从IQ转移到EQ上来。他认为，人们首先要认识EQ的重要性，改变过去只重视IQ，认为高IQ就等于高成就的传统观念。他通过科学论证得出结论：“EQ是人类最重要的生存能力”，今生的成就至多20%可归诸于IQ，另外80%则要受其它因素（尤其是EQ）的影响。高曼认为影响组织领导成败的关键因素在于领导能力的EQ技巧。在任何的人类团体中，领导人都具备影响人人情绪的最大力量，而只有最杰出的领导人，才能体会到情绪在工作场合扮演重要的角色，不仅可以达到提升企业成果、留任人才等有形的收获，还有许多重要的无形收获，如提高士气、冲劲及责任感。
日本首席管师——大前研一Kenichi Ohmae
大前研一（Kenichi Ohmae，1943年生），日本首席管理大师，于1990年着有《无国界世界》一书。大前研一最著名的议题是：「全球化」，「全球化」的确是最近十年来全世界经济、社会、政治上最重要的趋势，但是对企业经营的现实环境来说，大前研一认为：这只是影响决策的因素之一。急速发展的数字科技、突然变得愈来愈关键的业外收益、甚至身价大涨的无形资产——品牌、形象等等，都是改写传统企业竞争规则的新面向。
最具创见的组织行为大师——查尔斯．韩第Charles Handy
查尔斯．韩第（Charles Handy，1932年出生），英国当代最知名的管理大师。以「组织与个人的关系」与「未来工作形态」的新观念闻名于世。韩第跟杜拉克一样，没有受过很多专业教育，曾在商场中打滚多年，他是石油公司总经理，而杜拉克是银行家，对政治和社会的兴趣跟管理一样大，属通识型学者。
韩第的第一本书《认识组织》（Understanding Organizations），出版于1976年，书中的某些观点现在已经成为管理的圣经。1989年出版的《非理性的时代》（The Age of Unreason）一书就预言产业和经济的剧变，对90年代和21世纪初期的影响，可和杜拉克《不连续的时代》（The Age of Discontinuity）对70和80年代的影响相提并论。他发明的「1/2x2x3」法则既简单亦具创意，他认为将成为所有企业的生存条件：只有二分一的人有工作，并得到两份薪水，一份是原先自己的，一份是失去工作的另一个工人，但要做三倍的工作。
品牌定位大师——杰克．屈特Jack Trout
现任屈特合伙人公司（Trout & Partners）总裁。该公司是美国一家极富盛名的顾问公司，在全球十二个国家设有办事处，客户包括AT&T、IBM、美林证券、西南航空，以及一些名列财星五百大的企业。屈特率先将产品定位与消费者心态的概念予以普及化，被认为是最具影响力的营销大师之一。屈特撰写过多本在营销领域脍炙人口的重要著作，包括《定位策略》（Positioning）、《营销战争》（Marketing Warfare），及《营销大师法则》（The 22 Immutable Laws of Marketing）。后者已成为营销从业人员人手一部的「圣经」。
『捌』 如何管理经销商.ppt
买方市场到来，渠道在企业的经营中显的尤为重要。 经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。企业对其一般都是很矛盾的心情，其既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢? 有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题。 在长期的市场走访中，笔者将影响经销商的因素概括为“模式认知力”、“品牌建设力”、“渠道向心力”和“管理凝聚力”五种，它们牵系着企业和经销商各种利益的博弈关系，制造着双方在市场的各种表情。 模式认知力 企业在渠道中处于何种地位?是引导渠道方向还是在现有的渠道中沉迷，这些都来源于企业对自身实力和拥有资源的正确把握，从而选择适合自己的品牌经营模式。 现在摩托车市场的销售模式大体可以分为两种:一个是品牌的市场拉力，这种模式适用与企业产品单一，品牌集中度高，行业影响力大的企业。就象业内的大长江，致力打造豪爵品牌，在产品品质和服务上卧薪尝胆，如今在市场上纵横披靡，无人可以望其项背，硬是为以前总在低质化怪圈徘徊的中国摩托车带来新鲜，塑造了一种全新的营销模式。 笔者曾走访经营豪爵的合阳县雷鸣摩托车销售有限公司，在行业普遍惨淡经营的时候，其经销的豪爵品牌的销量较之去年还有很大的增加。“在价格差距在消费者的心理接受空间内，这时品牌的影响力的较量就很重要，毕竟摩托车不是一个快速消费品，今后的使用满意度和产品的品质和售后关系很大。”雷鸣总经理这样分析品牌的影响度。 但靠品牌拉力的渠道模式存在这样一些弊端:靠品牌拉力的企业给经销商自身发挥的空间比较少，只要你团结在品牌的大旗下，有足够的资产保证金，赚钱是企业的事情，一切资源有企业统一调配。但是这样会导致价值生态链体系不能健康地发展，因为经销商越是依赖企业，越会感觉到自身的独立性和安全性受到威胁，市场经营的灵活性和把握机遇的实效性没有把握，在这种局势下，经销商慢慢失去自我，限于企业的经营模式和销售思路，丧失自己扑捉商机的能力。在这种状况下，企业就可能将自己的利益凌驾于经销商之上，而经销商受各种原因的影响，投鼠忌器，不得不与企业保持这种关系。试想，这种模式的生命力能有多长?但是也不能纵容经销商，受各种利益的驱使，在纵容的温床上，会让经销商与企业越走越远。合理的模式应该是在前进的征途中相互理解，相互支持，在市场上取到各自所需的东西。 另一种是产品的销售是凭借渠道的推动力，广泛开拓市场网络和用不断的市场营销手法来拉动销售，这种行销手法适用于品牌影响力不足的产品，同一个经营层面的竞争对手又很多，要想取得良好的销售业绩，此也是一种可取的模式。但是这些企业大多能在不遗余力地开发新技术，增加品牌的市场势能，还有就是能不断深化网络，扎根市场，凭借自身努力赢得市场肯定。 品牌建设力 只有强大的品牌影响力才可以争取到更多的市场资源，这也是经销商选择企业的标准，企业要想保持对经销商的持续影响，就必须长期坚持品牌的建设，提高产品提供给经销商的溢价价 值。只有自身的品牌在市场上具有很高的势能，能给经销商一个满意的利润空间，才可以对自身渠道产生不可抗拒的诱惑。 为此就要求企业不断地加强新品的研发和品牌形象的维护，随着市场的发展不断为品牌注入活力元素，使其保持长效的吸引力，满足目标消费人群的需要。 品牌现在是企业心痛和关注的话题，在市场饥饿时候的急功近利让很多企业忽视了品牌的建设，当产品的价格越来越向价值靠拢的时候，很多问题就象大海中的冰山一样显露出来，让很多企业猝不急防。 很多经销商调整了自己的思维，利润不再是他们关注的唯一目标，产品的品质、服务、企业经营实力和销售政策，是现在很多经销商选择企业的标准，“原来我经营的摩托车产品，利润空间是不错，但是做摩托车不是企业的重要项目，企业现在有限的产量只是将这个品牌维持着，等待行业解禁之日的到来，所以就这样半死不活地拖着，广宣、售后基本上都是我们自己来搞，到头来一算帐，还不如经营别的品牌呢。如果企业将这个品牌放弃，那么我以前在市场上的各种努力都将付之东流，一切都将从头开始。对企业来说放弃摩托车项目只是他们经营的一部分，但是这对我们经销商来说可是全部，关系着事业成败的关键。再者，现在消费者的品牌和服务意识明显加强，忽悠已经解决不了问题了。我这几天正在挑选新的品牌，这个产品一定要品质有保证，市场信誉好，企业经营实力强，在行业坚守的关键时刻，丧失机会就相当自杀，不敢再马虎了”，合阳一位不愿透露姓名的经销商对笔者这样倾诉。 渠道向心力 在网络开拓的时候，很多企业都有这样的顾虑，将一些大经销商培育完成后，其会威胁到自己的地位。“不想当将军的士兵不是一个好士兵”，一样的思路，一样的资源，一样的市场环境，凭什么让人家帮你赚钱。只要有好的经营理念，在如今资源交换方便、快捷的年代，有实力的经销商完全可以挤占企业的位置，如果实在不行，退一步讲，其还可以在自己的渠道中经营竞品，在有限的市场空间里和原来的东家火拼，争夺市场空间，给企业留下绵绵无期的“怨恨”。 但是企业很少从自身找原因，经销商为什么要造自己的反?你为经销商带来多少实惠?很多企业对经销商赚的比自己多而耿耿于怀，认为这个利润原本属于自己。但是其很少站在经销商的角度考虑，在经销商为自己创造财富的时候，给企业带来了丰厚的利润回报，在双方合作过程中，共赢才应该是这个系统的主色调。西荣发实业集团开会时，峰光公司给了经销商每人一个钱包，我感觉很有意思，企业在介绍时说“政策和钱包已经给你，里边装什么、装多少、如何装，这就要看你们每一个人的努力了，发挥才智，赢得属于你们自己的空间”。 在企业开拓渠道时，抱怨最深的就是经销商的出尔反尔，没有忠诚度可言。 追逐利润是经销商的特色，只不过眼光不同决定了其方式的差异，有的人眼光看的比较长远，经营的是比较好的品牌，但是利润空间相对不高;有的人关注的眼下的利润，他就会经营风险和利润空间比较大的产品。但是企业到底如何赢得经销商忠诚度? 忠诚度需要品牌在当地市场的影响力、企业的经营思路和产品的利润空间来支撑，但也与企业在操作的过程有很大关系。 首先是公平原则。“公平、公信、公赢”，这是笔者走访市场最大的感受。企业在制定销售政策时，要考虑公平的原则，不能因时而异，因人而异。这样从开始在经销商中间就产生隔阂，今后在企业政策的执行过程中，造成底下经销商离心离德，企业没有号召力，大家仅是利益上的朋友，这样在有更好的选择时，企业怎么能要求自己的经销商对自己效忠。在执行中，经销商怎么能够尽心，实在不行，还可以有别的选择。 其次，市场政策的持续性和稳定性也是影响经销商忠诚与否的关键因素。经销商最怕善变的企业，早上是一个政策，晚上又是一个决策，搞的经销商无所适从，没有安全感。 笔者认为，在经销商的管理中，起先不能着重考虑能从经销商那里获得什么，而应将对经销商的服务摆在第一位。用成熟市场操作思路将经销商的销售热情激发出来，到时企业的获利只是一个水到渠成的过程。吉林鸿健公司总经理郭洪富的做法对笔者的启示很大。在长期的销售网络开发中，他总结出了两点:一是用中国传统的人情味，结合自己的人生感悟，用精神影响下边的经销商，并且把自己多年来沉淀下来的经营心得无条件送给下边的经销商，使他们明白企业的良苦用心，更重要的是学习到了公司管理的方式。大家在实际经营中“劲”朝一处使，减少公司与渠道之间的沟通成本。其二就是企业强有力的管理手段和各种学习机制，确保了公司的人文文化有了一个可靠的依托。 管理凝聚力 很多企业的渠道管理困扰来自经销商和企业之间的结合比较松散，每个经销商都作为一个独立的销售个体，其片面追求利润的最大化而导致内耗比较大，管理起来比较费劲。归结衍生渠道问题的根源，大致可分为两种:一种是渠道中各经销商利益分散，管理也没有一个统一的标准，渠道内各成员各自为战，企业对渠道没有足够的掌控能力。还有就是经营过程中，制造领域和与零售领域的关系发生变化，企业的品牌影响力没有得到很好的提升，经营侧重点倒向了渠道。 现在很多企业直接吸引一些大的经销商参入公司的管理中来，实现利益共同体，这样不但可以拉近与经销商的关系，今后在政策的制定上更能贴近市场，更重要的是，让一些地方诸侯直接参与，可以帮助企业盘牢一方市场，让企业在推行政策时减少了“折扣”，一举两得。 还有的企业选择了与经销商结成战略合作伙伴，大家在对等的地位上共同获利，群策群力，做活市场。对等是基础，赢利是目标，在没有利益的保证下，企业没有权利要求经销商对其愚忠，干涉经销商的选择。 从纵向划分，对经销商的管理还可分为经销商管理和经销商的下线客户管理。 1、经销商的管理 如果你是市场知名度很高的产品，对市场操作有独特的操作思路，那么可以考虑提高经销商保证金的门槛，将经销商的资源统一在一个系统的经营模式下运转，减少系统的内部损耗，使其产生的利润最大化。 但是问题是这个政策应该有延续性，不能朝令夕改，令经销商惶惶不可终日，无所适从。 2、经销商下线客户管理 关注于经销商的下线客户，这样可以帮助企业从微观上找到企业小量增减原因和产品与市场的结合度。与下级经销商的交往达到通达后，可以让网络进一步理解企业的销售政策，最重要的是，让经销商在与企业对抗时有所顾及。 价值增值力 将经销商统一在自己的模式下，加强市场政策的执行力和满意度。很多经销商由于各种因素的影响，对企业的各种政策“视”而不做或者做而不好，不能达到企业的预期效果。这就要求企业对经销商进行“洗脑”，让经销商明白企业对一项政策的执行力度和要求。 1、加强培训，灌输先进的经营理念，以企业经营管理能力的无形资产的增殖促使其现金形式上的收益。 市场越来越复杂，很多经销商对在经营中产生迷茫情绪，都渴望去学习和创新，吸收更多的营养，来为自己的经营提供一些启示。这样企业可以用自己比较先进的经营理念和管理制度提供给自己的经销商，不但可以更深层次影响和团结经销商，使他们在自己的周围，更重要的是，统一的经营共同体，让企业在推行政策时可以减少很多不必要的麻烦。 2、企业拿出一部分资金，鼓励当地经销商因地制宜地创造出经营奇招，然后在渠道中加以推广，这样不但能增强经销商参与管理的意识，满足其自我价值的实现，还可以为企业创造更多的经营效益。 让自己的销售渠道变的进退有致，易于掌控，是每一个企业渠道建设的终极目标，但是拥有一个满意的销售渠道并不是仅凭几个理论就可以搞定的，要在交流中认真梳理、不断磨合，使双方相互适应，这样才可以在具体操作中得心应手。 作者:徐勉振，欢迎您和作者交流您的观点和看法。
『玖』 为什么要知识产权托管.ppt
知识产权托管是指企业将知识产权相关事务委托给一个专门的服务机构进行管理，通俗的讲，就是企业给自己找一个管家。企业根据管理需求，与托管服务机构签订授权托管协议，托管服务机构代为管理知识产权相关业务，包括申请取得、使用、转让与许可、质押融资、侵权保护和维权等。这样，企业可以更全面地管理和使用自已的无形资产。
知识产权托管分为以下三类：
以知识产权托管工作发展的不同阶段、服务对象和服务提供者的不同构成将知识产权托管分为小、中、大三种类型。
1、小托管：
小托管是存在个别企业与具有一定知识产权综合服务能力的中介服务机构之间的，关于知识产权综合委托管理服务的一种托管服务方式，业务主要局限于个别企业知识产权的获取、管理、保护、运用方面。
其业务包括：对知识产权战略与发展进行研究，提供专业方案；协助实施知识产权战略，逐步实现知识产权资本运营；协助企业开发自主知识产权，培训企业人员；对知识产权注册的各项事宜提供建议及注册，协助完成日常法律事务；完善、监督、落实知识产权的各项管理制度；监测及侵权预警，调整创新方向和内容，对侵权及时进行调查、取证，有效保护企业知识产权；帮助企业实施品牌战略，培育，协助企业实现名牌的经济价值等等。
这种知识产权的托管服务的优势在于，可以直接针对服务对象的实际需求，提供贴身服务；容易使企业在普通事务性层面获得满足。其局限在于，受企业意识水平和服务机构服务能力的限制，对企业的提升和引导有限，服务水平参差不齐，除知识产权以外的其他资源的整合运用能力不足。
2、中托管：
中托管是存在于优势知识产权服务机构或服务机构群与有一定知识产权工作基础的重点企业或产业群中的一种综合知识产权委托服务关系。
主要适用于稳步提升服务对象的知识产权管理能力，提升知识产权在企业发展中的重要地位，帮助企业往知识产权高端运用层面扎实过渡。
3、大托管：
大托管是存在于知识产权托管服务联盟与产业集群、区域重点产业之间的高端知识产权委托服务关系。
具体来讲是由政府牵头，综合集群政府资源、园区孵化器资源、社会服务资源组成知识产权托管联盟，面向国家层面或地区重点产业集群提供综合高端知识产权服务，用于加速提升产业群体的创造能力，应对全球知识产权风险。
五项重点:
1、建立健全知识产权托管工作机制。
配备专职知识产权托管人员，建立知识产权托管工作网络；将知识产权托管工作纳入工作目标管理之中，加强对知识产权托管的领导、协调、监督和服务。
2、强化知识产权托管的政策导向。
把知识产权托管纳入科技创新管理工作的全过程。在科技计划的制定、项目评估审查、合同签订等各阶段，强化知识产权托管。入托企业将优先享受包头市知识产权相关优惠政策。
3、有效开展知识产权托管的宣传培训工作。
有计划、分层次、分类型地组织开展宣传培训工作，重点在企业领导干部、项目负责人中开展知识产权托管内容和模式培训，保证企业的知识产权管理人员充分理解托管的重要作用，为托管工作的顺利开展奠定基础。
4、建立知识产权托管平台。
充分利用政府资源和中介机构力量，建立企业托管信息网络共享平台，方便企业随时查询、跟踪和监督托管事务的进度，提高中介服务机构托管工作的服务效率，指导企业充分利用专利信息资源，开展技术创新。
5、托管的重点是推动知识产权产业化。
知识产权产业化是企业创新、发展和壮大的基础，是企业市场竞争的助推器，托管工作的重点是协助企业推动知识产权的产业化，充分利用有关展览会、博览会、交易会以及网络等渠道，提高知识产权交易的成功率，为企业发展持续不断的增加动力。