㈠ 什么是道谋、文谋、奇谋、借谋、弃谋、逆谋、速谋、专谋、大谋、全谋、不谋而谋
营销谋略之道，其实可以分为道谋、文谋、奇谋、借谋、弃谋、逆谋、速谋、专谋、大谋、全谋、不谋而谋十一大块。
第一谋：道谋
战略高度，观念制胜。
战争要谋道，得道胜。孙膑说：“以决胜负安危者道也”。营销也要谋道。政治与战争中的道是政治原则、观念形态、思想体系，营销中的道则可理解为观念，只有营销观念对头，企业才能在竞争中获胜，才能兴旺发达。
作为一种社会现象，不可否认，国内仍有许多企业没有“道”的， 很多企业仍然抱着一种从自我的角度出发，而不顾及顾客的感受，或者虽然考虑到了顾客，却又没有考虑到影响者、以及公众的利益，或者死抱技术情结，以为技术最先进的才是最好的，不以市场为导向等等。
上个世纪八十年代以来，中国从计划经济过渡到市场经济，短短的二十几年中国企业历经生产观念、推销观念、一般营销观念、以及社会营销观念,能否与时俱进，跟上潮流，能否按道行事，替客户行道，决定了企业在行业中地位乃至生死存亡。
福特汽车在开始时“不管顾客喜欢什么颜色的汽车，只生产黑色的汽车”，因为当时它是老大，产品供不应求，顾客没有太多选择。后来随着大量竞争者的加入，顾客已受够了老大的气，转而投向其它厂家的怀抱，福特差点倒闭。后来只能是“顾客喜欢什么颜色的汽车，就生产什么颜色的汽车”，做到以客户为导向，以市场为准则，福特又起死回生。
主孰有道，得道胜。观念改变了，行为才会改变，行为改变了，习惯才会改变，习惯改变了，性格才会改变，性格改变了，命运才会改变。作为一种观念，还必须因地制宜，因时制宜。市场上永远没有放之四海皆准普遍规律，没有永恒的真理，因为这个世界上，“唯一不变的就是变”。
第二谋：文谋
文化取胜，精神为本。
名牌背后是文化。文化的承载越大的项目，其效益释放量越大。效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变级数。 没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢的军队是不能战胜敌人的；没有理论指导的企业是盲目的企业，盲目的企业是不能走到胜利的彼岸的。
一个百年企业之所以能够存在百年，是因为一种精神在支撑，一个强大的组织之所以强大，是因为有一种文化渗透在其中。海尔的文化和精神是创新和服务，故而它能制造出手搓式洗衣机，也能制造出能洗地瓜的洗衣机。也会有了因为汽车坏了，送货人员用肩膀扛几十里地也不误及时送货的美谈。诺基亚的文化和精神是科技以人为本，所以诺基亚的产品总是那么人性化，并不因产品的高科技而离大众太远。菲利浦的文化与精神是不断进取，所以它总是“让我们做得更好”，好中求好、精益求精。三家企业都因有了一种文化和精神而成为名扬世界的企业。
第三谋：奇谋
奇谋之道，贵在以小博大，突破一般思维，出奇制胜。
常法为正，变法为奇。奇正运用贵在灵活，旨在取胜。前已议及，企业面临竞争形势的考验，环境变异的考验，企业要生存，要发展，就要权变，要顺应形势变化，驾驭形势变化，要以变应变制胜。变，离不开奇正之术的运用，攻其无备，出其不意，以此争取经营上的主动，市场竞争中的主动，如产品出奇，销售出奇，经营之法出新。
别人还在为汽车的速度而津津乐道的时候，莱特兄弟却造出了飞机；别人还在店铺里卖书的时候，亚马逊却出奇不意地在网上售书；别人还在电视上大砸广告费宣传产品的时候，富亚涂料却制造了总裁喝涂料的事件使得其环保性名闻天下；别人都在出大量的资金抢夺货架位置时，成长快乐却把产品包装设计成到处处都可以悬挂的样式，见缝插针，处处都变成了他们的货架。这些企业都获得了极大的成功，关键在于他们先人一步，突破一般思维，以奇制变。
然而，客观是变化的条件，主观是变化的依据。变是客观主观共同发挥作用的结果。变化变坏关键在于内因，《孙子·形篇》说："不可胜在己，可胜在敌。"所以企业一定要综合企业内外环境，一味出奇，不考虑内外环境，未必就能制胜。
第四谋：借谋
借之道有借名、借资、借智、借道之说。
借名追求的是以最低成本提高知名度。如在品牌命名上的借名：蒙娜丽莎磁砖因为借了这个美丽的名字而降低了传播成本，因为一看它就能记得住，它天然就是个名牌。如借赞助著名的活动而一举成名：健力宝通过赞助奥运会、亚运会而一举使一个三水的小品牌而成为家喻户晓名牌。还有通过借名人之光而闻名的：虽耗资百万才买来巩莉的回眸一笑，最终却让美的成就了上百亿的无形资产。
借资之道亦有多法，一为贷款，借鸡生蛋。许多日本、韩国企业就通过贷款的方式成为巨无霸式的企业。二为合作，引进外资，八十年代后就产生了大量的合资合作企业，在一定时期还成为了中国企业楷模。三为上市，合伙生蛋。又能弄到钱，又不用给利息，亏了还有人分担损失，何乐而不为。当然，在中国，上市是不容易的，不过办法总是有的，可以买壳上市，将来还有创业板，广大中小企业也有盼头了。
借智之道，其实早就有了，最早怕是要追溯到商代末年了，文王、武王借姜子牙之计而灭商纣。其后春秋战国各种谋士粉墨登场，各国均借其智慧而欲争霸天下。再后又有刘备借诸葛亮、唐太宗借徐茂公、朱元璋借刘伯温之智的事。作为中国企业界，借智成为一种普遍现象时，可能是王志纲捣鼓“策划”之后。近年来各种咨询公司更是如雨后春笋，一拥而出。借智之事，如同家常便饭了。
借道则是借人之渠道。其方式主要有两种，一种是一个厂家通过另一个厂家的产品渠道推广自己的产品。一般这种方式的前提条件是两家产品应为互补性而非竞争性，如某氧吧厂家成功地通过空调厂家的渠道销售自己的产品。另一种方式最为普遍，就是厂家向经销商借道。厂家负责产品的研发和生产，经销商则提供销售渠道。
第五谋：弃谋
有失才有所得，敢于放弃，故而有得。
在这一点上一定要果断、坚决，犹豫和迟疑只能徒增变数。作为一个企业，一定要认识到自己的核心竞争力，凡事不属于自己的核心资产都要有壮士断腕的决心来一刀两断。
这里的放弃包括以下几个方面：一是放弃非核心产品，如创维在亏损几千万后果断放弃电脑产业而胜利大逃亡；农夫山泉在久战而不能撼哈哈、乐百氏地位后，毅然放弃纯净水的经营，转而重点经营矿泉水。二是放弃非核心品牌。如松下公司最近酝酿将海外市场两个品牌：NATIONAL和PANANSONIC统一为PANANSONIC，而弃之NATIONAL不用；五粮液在收购几十个酒品牌，吃尽了苦头，终于决定放弃大多数品牌，经营的品牌将在十个以下。
第六谋：逆谋
反道而行，逆向营销。
新经济的形成，引发了所谓的“逆向营销”，逆向营销的核心是让顾客主导一切，一切从顾客出发：
逆向产品设计：顾客能够设计自己喜爱的电脑（例如，戴尔电脑和盖特威电脑可接受顾客的个别订单）、牛仔裤（例如可透过ic3d.com或levi.com的网站进行定制）及化妆品（如reflect.com网站）。将来，顾客也许可以自己设计想要的鞋子、汽车，甚至房子。
互联网技术使消费者得以从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”。Priceline.com所开展的业务是一个典型案例。以购买汽车为例，在寻找合适的汽车的过程中，Priceline的顾客可设定价格、车型、选购配备、取车日期及他们愿意驱车前往完成交易的距离。买方提供其本身的融资状况，并让该网站从其信用卡中收取二百美元的保证金。Priceline网站则把此项提议的相关信息转移并传真到所有相关经纪商。Priceline只从完成的交易上赚取收入，买方一般支付25美元，经纪商一般支付75美元。
逆向广告：买方主动决定看到自己希望看到的广告，公司在寄发广告之前甚至必须先获得顾客的许可。如电子邮件，现在顾客已经能够要求订阅或停止订阅电子邮件广告。
逆向推广 ：现在，顾客可以透过营销中介（如Netcentives和mySimon.com网站）请求厂商邮寄折价券和促销品，可以通过MyPoints.com、FreeRide.com和网路服务供应商(Internet Service Provider)等营销中介来提供特定的报价，可以向FreeSamples.com网站索取新产品的免费样品……
逆向通路 ：让顾客能随时获得所需的产品服务，并且将产品运送给顾客的通路有如雨后春笋般一样在不断增加。许多日常用品在杂货店、药店、加油站和自动贩卖机等地方都随手可得，有些产品甚至还可通过网站（如Peapod.com）直接发送至顾客家中。
逆向细分： 互联网能让顾客能够通过回答问卷的方式使企业明白自己的喜好及个人特征，企业可运用这种信息来进行市场细分并为不同的细分市场发展出适当的产品和服务。
第七谋：速谋
以快应变，快鱼吃慢鱼。
一招鲜”不可能“吃遍天”，企业的成功不能固守于所谓的“杀手锏”，企业要获得更为长久的持续增长，则需要围绕高效率做强自己，采取一些能够适合自身特点的管理措施。社会经济的发展已使大鱼吃小鱼的故事成为过去，快鱼吃慢鱼的案例则在一个又一个地上演。谁能更快地满足客户，谁能更快地应对竞争，谁能更快地进行适应各种变数，谁将最终得胜。
2001年2月11日，海尔全球经理人会议按照惯例在青岛海尔总部按时举行。在会议第一天的发言中，美国海尔公司的经理迈克提出了一个建议：海尔的冰柜质量很好，很受美国消费者的欢迎。但是，与市场上的其它品牌的冰柜一样，海尔冰柜对身材高大的欧美人来说，还有一点不足之处，就是深度太深，每次到柜子底部取东西的时候很不方便，希望将来能在这方面有所改进。 第二天晚上，海尔全球经理人会议闭幕晚宴在青岛海尔国际培训中心举行。当晚宴即将结束的时候，只见一台披着红色绸布的冰柜被抬到了宴会厅的中间。在所有与会者疑惑的目光中，海尔集团副总裁周云杰缓缓揭开了红布：一台冰柜展现在大家面前。周云杰用略带自豪和激动的声音揭开了谜底：这就是迈克先生需要的冰柜！全场掌声雷动。海尔的高速度、高效率为其成为中国最优秀公司的立下了汗马功劳。
提高速度、保持效率可从以下方面入手：
一、大力投入信息系统建设，依靠信息流的快速流动降低运营成本、提升管理效率，实现“信息化”的企业。
二、严格规范营销网络管理，加大营销形象推广力度，实现“物流化”的企业。
三、加强基础管理能力，提升企业整体管理效率及企业素质，实现经营专业化和管理科学化。
四、加强技术研发和创新力度，力争更快推出符合市场需求的产品，为企业综合竞争培育更为扎实的基础。
第八谋：专谋
市场细分，产业专业，家中的鞋子很多，我只穿最适合我的。
企业的核心竞争力来源于三个方面：总成本领先、差异化、和目标聚集。笔者这里谈的专谋指的就是目标聚集的专业化战略。
专业化可分为以下几种：产品专业化、产业专业化、市场专业化等。
许多人认为多元化也能成就企业，典型的例子有如GE， 然而细细推敲其成长经历，却是其专业化走到极致后的多元化，并非一上来就是多元化。中国的许多企业在远未做到专业化的前提下，盲目走入多元化，其失败的可能是可以预见的。
长期专业化发展，专业化首先是市场经济的基本逻辑、基本规律，世界500强，都是多少年，几十年，上百年目不斜视专业化的结果，尽管中间有不是专业化的，但是最终都要走专业化的道路。GE搞了多元化，但是GE在发展的时候，一个灯泡做二十几年，市场份额做到九十几，才做下一个产品，下一个产品也不是一下子蹦到网络或是金融去，下一个是机电类的，还是相关产品，也属于专业化。
企业随时都面对着很多的诱惑，因为有太多的行业有着巨大的赢利前景。但别人能挣，并不表示你也能挣，别人的馅饼，也许就是你的陷井。先是有专业化的成功，才可能有多元化的成功。
第九谋：全谋
营销产品全满意、营销活动全参与、营销职能全组织、营销服务全时空、营销谋略全方位、营销关系全发展。
在全营销时代，产品的概念已不再囿于实用性和技术性的范围，它还具有社会性、伦理性、道德性、文化性和国际性的问题，有时在一些特定的时空范围内，后者对营销产品销售的影响力，还要远远超过前者(实用性或技术性)的影响力，甚至起决定性的作用。因此，分析营销产品是否达到了全满意，必须从两个方面进行衡量：一个要从营销产品的使用者和影响者，另一个从营销产品的属性。全营销的一个显著特点在于一个“全”字，具体包括六个方面，即营销产品全满意（不仅让使用者满意，也要使影响者、全社会满意。）、（营销活动全参与要求全体人员都应树立正确的营销观念，不要把自己置于营销活动之外，更不能把营销活动看成与己无关的事）、营销职能全组织（市场导向或顾客导向这一中心，重新设置组织结构，去掉了市场营销部门，只设立营销事务部，其它的部门也都冠以“营销”二字，克服了这些部门人员的心理压力，使他们真正认识到本部门与营销的关系，使他们在工作中注意市场，热爱顾客。）、营销服务全时空（随时随地提供完善服务）、营销谋略全方位（系统营销，不仅仅注意单方面的谋略，注重全方面的谋略）、营销关系全发展（注重与顾客、股东、员工、竞争者、供应商、公众等的关系，而不仅仅是注重与顾客的关系）。
第十谋：大谋
做大做强，规模取胜。
经济上讲究规模经济，在量上到一定程度上，就能降低成本，保持优势。企业采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，在这一点了上，沃尔玛、格兰仕为我们提供成功案例。它们均以最低价格销售产品，将销量做大，同时又通过全球采购有效降低成本，最终使得自己保持成本优势，从而有效阻止了竞争。沃尔玛成为了世界上最大的零售企业，而格兰仕则成为世界上最大的微波炉企业。
当然，规模扩张的空间也是有限的，规模扩张的饱和包括三个方面：市场饱和、法规饱和和成本饱和。经济学上的规模经济是分区间的，在一个区间中可能达到规模经济，一旦超过某一个临界点，规模就可能不经济了。大到一定程度，就会增加成本，边际效应会减少。在欧美市场，76％的市场占有率绝对是违反反垄断法的。其三，从市场容量来说，也是有限的，到一定阶段，市场就饱和了，产能过度，销量就会成问题。因此，我们应认识到规模制胜也是限度的。
第十一谋：不谋而谋
最高境界，谋略天成。
练剑有三个境界，第一个阶段就是手中有剑，心中无剑；第二个境界手中有剑，心中有剑，最高境界则是手中无剑，心中亦无剑。与此相仿，作为营销中的谋略，最高境界是不谋而谋。
所谓大道藏于无形。“老实本分，见好就上”看似稀松平常，却实在蕴涵极可贵的人生哲理。小到做人，大到做企业都是这样的。做人贵在踏实认真，做企业贵在诚信敬业。做到极致时似乎都没有什么谋略了。
万科可谓中国地产业的佼佼者，即使是这么优秀一个开发商在资金实力如此充足之后竟大玩“减法”，本分地做好地产业，将其他行业悉数卖掉，可谓“老实本分”之至。万科不是中国房地产业最好的“炒家”，但是他修的房子却是最好的，他懂得踏实研究各地的市场与文化特色，虚心向各地的优秀开发商学习与交流。不信哪天您带着虔诚的目光请教王石：“您做房地产的秘诀是什么？”没准王总冒出一句：“我们的秘诀就是没有秘诀。”您可别当作一句笑话。新华社记者问中华网中国区副总经理、著名网虫阿龙，中华网从第39名一跃成为第6名，这其中的秘诀是什么？阿龙笑着答道，我们的秘诀就是没有秘诀，或者说全是秘诀。说的也是同样一个道理。
不谋而谋并非真的不谋,而是已经谋到极致，方方面面都在努力考虑，在他们看来，企业已建立了谋略的完善产生机制,已不再纯粹为谋而谋了。在这种机制下，由于信息技术的实时化、网络化，信息流畅通无阻，企业已形成快速反应机制，一有风吹草动，立有策略应对，并有多种方案可供选择，从中挑出最佳方案即可。甚至未雨绸缪，未卜先知，在变化发生之前就已预测到了，并准备了相应方案。
当然，作为一种最高境界，就中国甚至全世界，目前并没有什么企业真正达到这种境界。只能一步步地改善，一步步地接近它了。