投诉8D流程

1. 8D的8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

(1)投诉8D流程扩展阅读：

8D优缺点：

1.优点

发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。

能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。

预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2.缺点

8D培训费时，且本身具有难度。

除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

参考资料：网络-8D

2. 8D八个步骤

D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

D2-第二步骤：
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。

D5-第五步骤: 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。

D6-第六步骤: 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等。

D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。

D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。

3. 8d的八个步骤

摘要 你这个问题要回答太长，看看网友的网络经验吧。

4. 一般工厂里FMEA—8D流程具体包括哪些啊

D1-第一步骤：建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤：描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤：执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤：找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？CPK？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤：选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤：执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤：防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。D8-第八步骤：团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。FMEA - FMEA潜在失效模式与后果分析法FMEA(Failure Mode and EffectAnalysis，失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。★ FMEA简介FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：需要设计的新系统、产品和工艺；对现有设计和工艺的改进；在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；形成FMEA团队。理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。3) 创建工艺流程图。工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要轻易变动。4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂 (soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。5.2检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表示不能检测，1表示已经通过目前工艺控制的缺陷检测。5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积等级远低于80%的项目。推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如：一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；一个产品具有很高的RPN值等等。在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。★ FMEA应用FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括：计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。作为一家主要的EMS提供商，FlextronicsInternational已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。★ 手持产品FMEA分析实例在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI(ManufacturingProcess Instruction)和测试工艺TPI(Test ProcessInstruction)中的质量控制点同时团队也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screenprint)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺控制是模板设计SD(StencilDesign)、定期地清洁模板、视觉检测VI(VisualInspection)、设备预防性维护PM(PreventiveMaintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。3.FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其它问题进行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitchPlacementmachine)附近，以方便对湿度敏感的元器件进行处理。4.FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好推荐的方案、责任和目标完成日期。对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflowprofile)和回流预防性维护(PM)记录；检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度；检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。5.对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。批量生产阶段的FMEA管理作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有效性，所有在NPIFMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产过程开始后进行的更改。

5. 何谓“8d”包括哪8个步骤

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

步骤：

1. 建立团队

2.问题描述

3.防堵措施

4.根本原因分析

5.采取纠正措施

6.纠正措施验证

7.采取预防措施

8.肯定团队努力并规划改善方向

6. 8d的八个步骤分别是什么

D0：计划：针对要解决的问题，确认是否要用到8D问题解决法，并决定先决条件。

D1：建立团队：建立一个团队，由有产品或制程专业知识的人员组成。

D2：定义及描述问题：用可以量化的何人（Who）、何物（What）、何地（Where）、何时（When）、为何（Why）、如何（How）及多少钱（How much）（5W2H）来识别及定义问题。

D3：确认、实施并确认暂行对策：定义暂行对策矫正已知的问题，并实施并确认此对策，避免用户受到问题的影响。

D4：确认、识别及确认根本原因及漏失点（escape points）：找出所有可以会造成此问题的原因，并且找到为何在问题发生后没有注意到有问题。所有的问题原因都需要经过确认或是证实，不只是单纯脑力激荡的结果。可以用五问法或是鱼骨图来根据问题或是其影响来标示其原因。

D5：针对问题或不符合规格部分，选择及确认永久对策：经过试量产来确认永久对策已经解决客户端的问题。

D6：实施永久对策：定义并实施的对策。

D7：采取预防措施：为了避免此问题或类似问题再度发生，修改管理系统、操作系统、实务及流程。

D8：感谢团队成员：认可团队整体的贡献，需要由组织正式的感谢此团队。

7. 写客诉报告（8D）报告要注意哪些事项

8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” (简称“TOPS”) ﹐意思是以团队方式解决问题。TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”, 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。 8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。你说你写不出什么新意了，那么请问你，你对8D的步骤都已经烂熟于胸了吗？每次都能准确的界定问题处理问题吗？8D的8个步骤是固定的，否则也不叫8D了。另外，通常讲的D8，只是结案，结案时需要通报小组成员。以下是我们的内训资料，好好看看吧。 8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。 经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。 它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果。8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。 3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者(Leader) ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员(Champion) ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时, 应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静,不受干扰或中断会议,易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片。D3. 实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前,先界定及实施围堵行动,使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法,将问题对于内部或外部客户的影响,减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因,然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试,划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因,透过为什么(WHY)?反覆地多次演练,一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』(WHY); [因为为]BECAUSE)来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案?它是不是唯一的情况?这次问题或许类似过去发生过的? 哪些属于『是』或『不是』? 有没有做过『比较分析』,来测定是否有相同的或类似的问题,存在于相关的产品里? 最近有没有类似的或相关的问题发生过? 它为什么可能发生?为什么以前我们没有碰到过?改变了些什么? 考虑制造方面的改变：新的供应厂商? 新的工具? 新的作业员? 制程改了? 量测仪器或系统改了? 原材料改了? 供应商提供的零组件改了? 其它工厂有无类似问题? 技术方面的改变：问题有无任何徵状?花样? 区域性的? 多少年了? 工令何日建立的? 问题是否在计划、批准实施之后发生的? 计划是否在某种条件下批准实施的? 胚件制作时,有没有发生这问题? 在功能方面有没有发生这问题? 在4P方面(场所—PLACE,产品—PRODUCT,价格— PRICE及推广—PROMOTION)有没有发生这问题? 数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据,呈现了制程或制程能力的改变? 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在? 选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。 对于问题点，一般要求对产生原因和流出原因采用Why-why手法进行分析找出真因。D5. 确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响,根据风险评估,若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动,选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后,监视长期的影响.若有必要,实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上,建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更,实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。 D7. 预防再发 修正管理系统,操作系统常规、惯例及程序等,以防止该问题或所有类似的问题再发生；愚巧法的可行性；重现性的验证；层别其它可能原因,并实施验证的可行性；陈述发生问题的原因；要因分析图；制程流程图；协助管理者,告知为何目前的系统会发生问题；必要时,修订管理系统,实用方法和步骤；撰订新的标准步骤,合理地去除已废除的步骤或修订过去的标准；必要时,提供额外的训练。以笔者的经验，这里预防措施分三点：将上述验证OK的措施标准化，即文件化，修订相应的工作指示性文件；以此问题横向展开至类似产品或类似制程，列明进度将类似产品或类似制程可能存在的问题一并处理；探讨是否系统方面原因造成，如果是操作流程的缺失造成，则应修订系统。 D8. 祝贺团队成功在真正的8D报告中，这点一般都不用写，可以忽略。但是在结案后，应该以邮件方式或其他方式告知团队成员和相关部门，以肯定团队的努力。我们在回复客户时，一般需附一些档案以证明我们确实有实施这些改善动作，甚至标准化以后的文件也要附给客户，否则客户不相信你确实有落实执行这些对策。

8. 8D解决问题法八步骤

1D: 成立团队 公司明确团队队长由第一副总亲自担任； 质保部负责召集和组织团队的活动； 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。 2D:描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。 3D: 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。 5D: 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施 执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 7D:预防再发生 修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献 完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。

9. 客户投诉了，那个8D报告怎么写

当我们碰到一个问题时,往往事发突然而不知所措,例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情,一些有经验的人研究了一套逻辑方法,把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline),使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤,问题的处理及解决通常较圆满,使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长,因此8D方法很快就在工业界中广泛流传,例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明:
8D的前置步骤: 当问题发生时,先保持冷静,并且尽你所能紧急补救,使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回,以防止其断线等事态之扩大,同时把※※发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因
找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?,尺寸?重量?电压值?C※※?耐电压?等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤: 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,C※※由0.5升为1.8等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。
D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止再发,即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题,或是量产、客诉问题, 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决,对工程人员实力的培养着实可观,成为公司重要的资产,这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用,其实不只在工程上,您工作上,生活上碰到的很多问题,不妨也用8D的逻辑来思考看

10. 关于品质异常处理的8D具体步骤是什么

八D主要是：
1、建立解决问题小组
2、描述问题
3、执行暂时对策
4、找出问题真正原因
5、选择永久对策
6、执行及验证永久对策
7、防止再发
8、团队激励