创业公司股权纠纷

Ⅰ 初创企业怎样才能做好股权架构

创始人控制权
（1）股东会：为了严谨我得先约定股权生命线的前提是【同股同权】
1、67%绝对控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）
2、51%相对控制权（对重大决策进行表决控制）
3、34%否决权（股东会的决策可以直接否决）
4、20%界定同业竞争权力（上市公司可以合并你的报表，你就上不了市了）
5、10%有权申请公司解散（超过公司10%的股东有权召开临时股东大会）
6、5%股东变动会影响上市（超过5%的股权所有权就要举牌）
7、3%拥有提案权（持有超过3%的股东有权向股东大会提交临时提案）
（2）董事会：董事会的决策机制区别于股东会，按照【一人一票制】
*注释：董事会成员是由股东会选举产生，董事会对股东会负责。
1、三分之二以上，依据董事会议事规则执行。
2、半数以上，董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。
3、三分之一以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后十日内，召集和主持董事会会议。
4、特殊约定除外（例如：一票否决权）【依据董事会议事规则执行】
以上描述的这些都是控制权要点，而创始人层面要思考的是如何绊随着融资节奏一步步稀释，整体防止控制权的丢失，这里就不展开讲，涉及的内容是从公司层面整体出发的，操作起来非常复杂，基本上都是个性化设计的！
（3）股权分配：主要是量化分配【量化】和分期兑现【动态】
【量化】在早期股权分配的时候，通常情况下，我们只用考虑到创始团队成员之间的股权分配的问题，那么股权怎么分比较合理呢？在这里我们要区分的是人力资本驱动的互联网轻资产行业和财务资本驱动的重资产行业，我的以下观点是基于人力资本驱动的互联网轻资产行业考虑的：
*注释：我们把这个股权比作一个蛋糕，先切成四块。然后每个人在每个维度根据个人实际现状进行量化分配，最后加起来就是你们的股权分配结果。
1、创始人股：为保障创始人控制权，通常情况下会有一部分蛋糕是创始人独占的，我建议是20%-30%（具体根据发起人人数确定）
2、身份/发起人股：为保障联合创始人话语权，这个维度上的蛋糕是大家一起均分的，我建议是8%-15%之间（具体根据发起人人数确定）
3、风险/资金股：回到最开始讲的早期风险的承担者和价值贡献输出者，在这个维度上就是早期的风险承担部分，这个维度上的蛋糕是依据实际出资来确定，我建议是10%-25%（具体根据实际出资总额和工作年薪与现行工资差额来确定）
4、贡献股：围绕着基于人力资本价值输出的高度认可，这部分蛋糕我的建议是30%-62%，大致分为基础贡献股（公司背景和工作年限）和岗位价值贡献股（基于行业属性判断的岗位价值权重）。
【动态】大多数轻资产的互联网公司都是基于人的价值输出带动公司的快速发展，但是由于人力资本的不确定性太强，特别是一些核心关键岗位的leader（通常就是合伙人/联合创始人）一旦发生人力价值输出终止通常给公司带来的伤害也是毁灭性的。这样不仅让公司无法正常运营，同时也带走其名下的股权。给后期的发展埋下深深的隐患。所以，基于此建议股权是动态的：
成熟期：3-5年
成熟机制：以4年成熟期为例1+1/36 1+1+1+1 2+2 3+1 1+2+1
成熟原则：创始团队成熟机制尽量保持一致
立刻成熟份额：基于合伙时间确定（3个月5%/6个月10%）
创始人话语权
（1）持股比例：原则上来讲，联合创始人持股比例最好是10%-25%之间（上线浮动2%）。创始人持股比例应该是合伙人人均持股比例的2-4倍（联合创始人早期最好控制在2-5人，后面加入的便是合伙人）。
（2）持股模式有三种：直接持有、创始人代持、持股平台
直接持有：表示要进行工商登记的部分是各自持有的全部股权，直接登记部分的股权是指各自（已经成熟的股权+未成熟的股权）
创始人代持：表示该部分股权不显名，该部分是指未成熟部分股权。创始人工商登记的股权（未成熟的全部股份【包括自己+其他联合创始人】+自己已经成熟股份）
持股平台：设立一个有限合伙（基本上就是一个壳），创始人做为有限合伙的GP，被激励对象作为LP，基于有限合伙的特殊性，GP是法定的绝对控制人。这种方式比较稳定，也是大多数做股权激励时采用的方式。
（3）进入机制即成熟机制参见【动态】
（4）退出机制：主要分过错退出和无过错退出；过错退出处理方式是采用法律允许的最低价格（零对价/1元人名币）回购其所有股权（不论成熟与否）；无过错（成熟股权）退出一般有两种补偿模式，其一，按照净资产的1.5-2.5倍之间结算；其二，则是按照对应估值的10%-20%。无过错（未成熟部分股权）按照获得时对应股权的出资额返回/对应出资额按照银行利率的一个倍数进行补偿（控制在3倍以内）。
核心员工期权池
（1）期权池比例的确定：一般有种三个方式：其一，投资人要求的比例确定；其二，根据创始团队的情况确定，其二，基于已有的方向/商业模式设计确定。
（2）期权池的来源：通常情况下建议是创始团队之间确定好股权比例后，同比例稀释一个（前面三种方式确定的比例）期权池，然后把期权池设计成10,000,000股（自由约定，以方便计算和统计为主）。有的创始团队早期期权池预留特别大（一般是指在30%以上），这样也有一定道理，一方面避免再次增发带来麻烦，另一方面对于创始人集中投票权操作方式的也是不错选择，后期再做期权池的切割，形成一个小的资源型期权池，用于以小博大的商业操作模式，如果真的是这么做的话，最好记住的一点是，要约定好在某个阶段/事件前，期权池剩余没有发完的部分要按照最开始参与同比稀释的创始团队成员的比例（第一次稀释时的比例）返回到各自名下，但是预留较大期权池也是有一定的隐患和后期的纠纷。对于期权激励计划的实施可能会造成不恰当的操作，也就是说就是很可能发多了，反过来，损失的是创始团队成员的利益。
（3）持有模式：代持和持股平台。早期核心员工承诺的激励可以先采用代持，天使轮以前的承诺都建议采用代持来操作，比较合适的期权激励计划：我建议是天使轮后，A轮前实施第一次激励计划，这一次大概会花掉整个期权池的1/3。因为越是早期，对于核心员工来讲风险越大，所以这一次对于整个期权池的消耗是比较大。
（4）如何行权与如何确定行权价格（事实上是自由约定的）：用下面这张图来描述吧（不详细做解释，这部分内容挺复杂）。
（5）退出机制：类比联合创始人的退出机制设计，因为期权行权之后就会变成实实在在的股权，主要分行权期前退出行权后退出，行权后退出又分为过错退出和无过错退出两种退出方式。

Ⅱ 股权架构设计有什么原则吗

股权设计遵循的原则：
原则一，股权架构要明晰。
首先，股东数量一定要少！一般创业初期股东就是创始人、联合创始人、投资人，尽量不要超过3个；
其次，创业企业会涉及几轮融资，以及引进资源型合伙人、管理团队持股、包括企业在成熟期会做员工股权激励。
原则二，要明确股权比例。
投资人持多少股一定要明确得非常清楚，并且要有一个对公司有掌控权利的“带头大哥”！
原则三，股东之间的资源互补。
初创时，股东之间的优势不要太过于相似。如果两个股东之间的优势过于相似的话，很有可能在公司发展中出现分歧，甚至另起炉灶以相同的商业模式互相竞争。
原则四，股东之间要信任合作。
这是初创企业非常重要的一点！初创企业前期没有过多的资本，每个股东相互信任、各司其职，利用自己的优势资源，对公司作出贡献，才能推动企业飞速发展。
怎样有效分配股权比例
如何有效分配股权比例，也有四个基本的原则。即评估初创期资金的重要性、保证CEO有较大股权比例、依据合伙人优势及实际贡献、确保股权要有明显梯次感。
首先，评估初创期资金的重要性。企业初创时，资金虽然重要，但找到合适的投资人不可忽视。投资人对创始合伙人人力资本的认可、对项目的认可、对公司的未来认可，并明确CEO才是对公司作出巨大贡献的人，必须占对公司有绝对控制权的股份比例。所以，创业初期一定要评估资金的重要性，不能说“为了把这个项目做起来，多少股份我都给”。
其次，保证CEO有较大的股份比例。企业发展过程中，需要融资，资本方会考察CEO对企业是否有绝对的控制权，核心团队是否持股，有控制权的CEO和稳定的团队才能保证企业的快速前行。
第三，对其他的合伙人要根据他的优势、贡献，给予相应的股份比例。前文提到过，合伙人之间要资源互补、各司其职，且合伙人获得股权也是有一定的对价的。
第四，确保股权要有明显的梯次感。一定要有大股东、相对比例较大的股东、小股东这样一些身份，才能保证企业相互平衡、相互制约，才是创业企业相对良性的股权比例。
初创企业股权比例大致有这样的分配原则：创始人在50%—60%之间，联合创始人在20%—30%之间，期权池在10%—20%之间。而企业成立之初，建议创始人的股份在80%左右比较合适，因为在接下来的VC 、A轮、B轮、C轮融资，会涉及到稀释股权，初创期较大的股权比例才能保证企业在多次融资后保持相对的控股权。
四、如何合理预留股权比例
预留股权主要用于员工股权激励预留、新吸收合伙人预留，这部分股权比例是10%—20%。
为什么是预留？因为公司在早期时候，通常不建议做员工股权激励。为什么？因为公司早期的估值不高，此时做员工股权激励得不到员工的认可，即使你给到公司5%的股权给员工，他也会觉得是没有价值的，反而会想，“嘿，老板今天是不是想少发工资给我”。员工激励一定是在公司做到一定的阶段，估值上升后员工才会觉得有价值，才会真正的起到激励的作用。
新吸收合伙人预留，是后期吸收对公司有利的资源方和合伙人时会使用到的股份。不论是员工股权激励还是新吸收的合伙人，这部分股份并不是免费赠与的，而都是需要有一定的对价取得的。
五、如何选择股权授予模式
前面我们讲的预留的股权，授予方式一般有以下几种方式：按照合作的年份授予、按照项目进度授予、按照融资进度授予、按照运营业绩授予。
例如，根据被授予人约定服务年限，每年给予一定的股份，如：分4年，每年按照约定授予的股权成熟25%；另外就是根据项目进度、融资进度、运营业绩作为考核标准，分期予以授予股权。
员工股权激励股权授予前期针对公司核心管理团队，例如CFO、COO、CTO这样的核心岗位，股权比例一般为3%—5%。
六、哪些情形取消股权授予
我认为合伙开公司跟结婚差不多，两个人情投意合你侬我侬的时候什么都可以，但是离婚的时候，大家就会撕破脸来争财产。股权授予也是一样，所以提前约定好怎么授予、怎么取消，是非常重要的。

Ⅲ 创始股东股权如何分配

建议某一创始股东持有控股股份，非平均分配的股权比例。从资本投入比例、公司的贡献大小和服务期长短等因素多方综合考虑，保障各方股东权益，避免纠纷，能有效提高企业的决策效率。

Ⅳ 真功夫 引入的风险投资能够化解股权结构纠纷吗

真功夫的股权结构在
两位创始人之间保持了绝对的平衡，这种结构设置一定程度上导致了后期双方在争执中难分上下，对公司的最终决策权无法区分主次。案例提供的资料表明，随着企
业不断扩张和发展，对公司的实际控制权相比股权的平衡而言出现了一定程度上的调整。蔡对公司的实际控制力也因此渐渐超过潘，但是股权结构没
有随之做出相应的调整，一个潜在的原因是蔡、潘之间的婚姻没有破裂，可以用亲情的关系来替代更明确的机制安排。但是，任何企业的创始人在企业发展过程中都
会出现各种各样的问题与分歧，只有通过明晰的责权机制才能有效解决。根据有关法律法规，重新架构股东之间的关系，特别是以股东在公司不同发展阶段的贡献区
分角色，才是一个企业理性发展的必然方向。
最后，创始人还将迟早面临的一个问题就是“退出”还是“继续”的选择。作为创始人，从无到有创造出一家全新的公司，足以证明他们某些方面的能力。然而，创业能力并不完全等同于可以维持公司的持续运营和不断壮大所需要的能力。在企业发展到一定阶段，通过制度和股权结构以及更加完善的股东大会、董事会等系列公司治理机制，聘请职业经理人管理日常运营来分离股东与经理人的角色，也是解决创始人困境的一个选择。
风险投资的选择和风险投资进入公司的作用要体现得更加清楚，这对风险投资的口碑极其重要。风险投资在进入公司后，要本着把企业培养发展起来的目的，
协助公司把公司治理做好，包括在股东层面解决股东的矛盾，在董事会层面解决公司战略的问题，也包括管理层的问责。只有这样，才能保证公司顺利上市，以及上
市之后能长远发展。公司在上市后出现违规违纪问题或经济效益的问题会对风投口碑有很大的负面影响，这样的风险投资也走不远。
回到公司治理的角度，在公司从初创阶段、小规模阶段、成长阶段发展到较大阶段，风险投资介入了，这个阶段的公司治理非常重要。风险投资应当帮助
公司寻找合规的解决机制。另外，风险投资进入之后成为股东，可以行使股东权利，要求召开股东大会，利用合规手段解决冲突，而不能对争斗的股东采取“押宝”
的办法。“押”来“押”去，没有建立起公司依法解决利益冲突的机制，反而丧失了公司发展的机会，也就失去了风险投资进入公司的最初目标。

Ⅳ 真功夫的股东纠纷

1990年6月18日，17岁的潘宇海开始创业，在东莞市长安镇107国道边上开办“168甜品屋”，经营甜品及快餐生意，由于经营有方及对美食的天赋，小店在当地很快就有了名气，经营规模不断扩大。
1994年，潘宇海的姐姐潘敏峰与姐夫蔡达标在经营五金店倒闭后一直没有正式职业，为帮助处于困境中的姐姐和姐夫，潘宇海拿出“168甜品屋”（后改为“蒸品店”）50%的股份给蔡达标、潘敏峰夫妇，让其一道参与经营。潘宇海负责全面管理、蔡达标负责前厅待客、潘敏峰负责财务和采购。
1997年，经过多年潜心研究，潘宇海提出蒸柜的整体设计思路，并委托大学教授进行电路设计，最终成功研制出电脑程控一体化蒸柜，一举解决了中餐标准化的历史性难题，使中式快餐连锁化成为可能。在此基础上，“168蒸品店”改组成为“东莞市双种子饮食有限公司”，开始在东莞市快速扩张，潘宇海任双种子公司董事长、总经理、法定代表人至今。
2003年，双种子公司与叶茂中营销策划机构合作，对公司品牌和全国性经营战略重新定位策划，“真功夫”品牌正式确立，并于2004年开出第一家真功夫餐厅，定位于“蒸”文化，开始全国大发展。当时潘宇海占双种子股权50%，蔡达标、潘敏峰夫妇占50%，大家商定潘宇海负责企业内部管理、蔡达标负责外勤事务的分工、潘敏峰负责资金管理。
2006年，真功夫品牌在实施走向全国的战略中需要资金，遂开始与风险投资机构接洽，并从只注重企业经营开始同时向注重宣传包装转换，为公司进行股份制改造和上市做准备。从这一时期开始，负责外勤的蔡达标作为企业的形象代言人代表企业不断出现在各种会议和媒体上，在为企业宣传的同时蔡达标为自己披上了很多光环，潘宇海则继续潜心企业管理和开疆拓土，将门店从华南到华东到华北，完成了全国性布点，并经营良好，很快就使企业成为了本土中式快餐企业的第一品牌。
2006年6月，真功夫进入“2005年度中国快餐企业20强”，排名第六，位居本土快餐品牌第一。10月，真功夫当选中国快餐十佳品牌企业。
2007年，公司正式引进两家知名风投 “今日资本（香港）”、“中山联动”，两家风险投资基金（各占股3%）后，公司进行重组。为使公司上市不受影响，按照风投的要求，公司改组采用的方式“装资产不装股权”的方式，即将原双种子公司和蒸品店的所有资产及其180余家门店装入新成立的“中外合资经营真功夫餐饮管理有限公司”（现公司），原双种子公司保留并作为合资公司的持股公司。一直负责主外的蔡达标以方便对外交际为由，要求出任第一届合资公司董事长，由于合资公司只是过渡性安排，公司已制订3-4年上市计划，合资公司须提前改制为股份制公司，创始人潘宇海等股东当时没有反对，但从此为股东纠纷埋下祸根。
2007年，真功夫重组完成后股权结构为：潘宇海与蔡达标分别持股41.74%，双种子公司持股10.52%；两家风投“中山联动”与 “今日资本”各持股3%。双种子公司一直由潘宇海主持工作并担任法定代表人从未变更过（潘宇海与蔡达标各持有双种子公司50%股份）。从个人持股情况看，潘宇海与蔡达标股份相同，但从实际控制的股权数量看，潘宇海直接控制52.26%股份，蔡达标只实际控制41.74%股份。
由于2006年潘宇海的姐姐潘敏峰因为实在无法忍受蔡达标糜烂的私生活与蔡达标离婚，但蔡达标以公司正在引进风投谈判中，离婚消息传出去和股权分割后风投就不会进来等为由要求潘敏峰对离婚消息保密和股权交其一人管理。
2007年真功夫成功引进风投后，对公司的经营管理要求更为规范，原来作为家族企业无所谓的关联交易和人事安排需要切断和规范，蔡达标借机提出了“去家族化”的口号，这本是好事情，各方股东都没有意见，但蔡却把“去家族化”作为其排挤公司其他股东和打击异己的工具。一是对于关联交易的处理，在公司新规出来后，潘宇海发现蔡家关联交易不仅没有切断，反而不断增加，遂在董事会上明确提出应当限期清理，蔡达标表面上同意并向董事会写下书面保证，但背地里却叫其兄弟姐妹们换个“马甲”作供应商。二是关于人事问题，蔡借“去家族化”把公司与潘关系密切点的管理人员借机赶走，潘宇海认为对一些企业功臣的处理不人道，双方引起争执。
2008年上半年，潘宇海与蔡达标开始产生隔阂，由于合资公司董事长蔡达标停开董事会，为摆脱僵局，在另一小股东今日资本的出面调停下，潘宇海作出让步，由公司出资5000万元独立重新创建一个新品牌（“哈大师”），董事会形成书面决议。然而，当潘宇海刚刚完成新项目后勤基地建设和开设两家门店后，在新项目还未来得及完成首期布点，蔡达标就采取了“断粮”的措施，在首期投入1600万元后，把持公司财务并置董事会的决议于不顾，任凭股东们如何催促也不再投入一分钱，新项目因此半途夭折。
2009年，潘宇海发现真功夫主要供应链全部由蔡达标的兄弟姐妹控制，而公司掌控采购大权的也是其妹蔡春媚，其时公司利润严重下滑，公司经营每况愈下，财务反映经常有大额异常资金拨付。此时，蔡达标以运营资金缺乏为由要求董事会通过同意向银行贷款的决议，潘宇海对此提出要先审计看账，然后再看是否需要申请贷款。蔡达标坚决不同意查账，董事会因此不欢而散。
2008年至2009年期间，蔡达标以“去家族化”为名，逐步排挤潘宇海。虽然潘宇海选择了隐忍和退让，但最终还是被步步紧逼到连公司大门、公司网站都进不去的地步。潘宇海与蔡达标的矛盾由此激化。
2009-2010年，潘宇海拿起法律武器开始维权，通过知情权诉讼开始司法审计。司法审计发现了蔡达标违法犯罪线索，司法机关于2011年开始对蔡达标立案侦查。2011年3月17日，真功夫多名涉案高管被审查，蔡达标逃跑。同年4月蔡达标被公安机关在厦门抓获。2013年12月，蔡达标因涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪一案在广州市天河区人民法院迎来了一审判决。蔡达标因犯职务侵占罪，判处有期徒刑10年，并处没收财产人民币100万元；犯挪用资金罪，判处有期徒刑6年。数罪并罚，决定执行有期徒刑14年，并处没收财产人民币100万元。
2011年3月17日蔡达标潜逃后，依公司法及章程规定，公司由副董事长潘宇海主持工作，后经公司董事会选举潘宇海为公司代理董事长和董事长。在真功夫风雨飘摇之际，潘宇海回到真功夫。当时的真功夫在三年浩劫期间，蔡达标在 “转移公司利润、削弱公司增值能力” （引自蔡达标《脱壳计划》原文）的理念指导下，开店数量仅百余家，营业额同比几乎没有增长，经营接近亏损，发展陷于绝境中。潘宇海通过斩断利益输送链条、调整经营策略、提升经营理念等方法，带领公司排除一切非法干扰，潜心经营，逐渐走出困境，于危机中稳定了真功夫。真功夫发展重新回到正常轨道。2011年底，真功夫推出“中国味道计划”和五年战略规划。
2012年，真功夫发展取得了丰硕的成果，国际化高管团队组建完成，门店建设加速扩张，企业文化全面确立，经济效益快速增长。2012年利润超过2008-2010年三年利润总和。真功夫和潘宇海个人也获得了社会、行业所授予的多项殊荣。“中国味道计划”获称年度全国十大创新案例，真功夫公司荣获“全国优秀餐饮企业”、“第十二届中国饭店全球论坛2011-2012年度中国餐饮百佳品牌”、“中国十大驰名餐饮连锁品牌”等殊荣，并入选“中国烹饪协会成立25周年纪念右侧全国优秀企业名录”，成为“年度中国餐饮百强企业”，总排名第十四位，再次位居中式快餐之首。

Ⅵ 公司股权分配该怎么分

股权，是股东在初创公司中的投资份额，是话语权、控制权、分红权的依据，是股东对公司享有的人身和财产权益的一种综合性权利。

根据《公司法》的规定，对于有限责任公司，一般情况下法律默认股权、表决权与出资比例一一对应，但是股东之间有特殊约定的可以从其约定，公司股权分配可在公司章程中确立。

但是，对于初创公司我们要注意避免以下几种股权分配方式：

第一， 50%VS50%,一刀切的平均主义；

第二， 51% VS 49%，老大离不开老二的表决方式，不利于重大事项的决定；

第三， 50% VS 25% 、 25%，一旦老二老三联手，老大无力回天。

一般情况下，正规的融资平台都会提供融资咨询服务，如果企业家自己缺少资金资源，找不到投资人的话，建议你带着项目去不同的平台上试试，比如明德资本生态圈、鲸准、创业邦等等。

网上选平台时一定要擦亮眼睛，很多平台动则交几万块钱的费用，却没有结果。如果把握不准建议来明德资本生态圈试试，明德资本本身就是做投资的，这跟很多平台不一样，很多平台只是做中介的。

另外，明德还有2400多家合作基金资源，线下活动的对接率比较高，每一期活动都有几百人参加，近百位投资人会到现场，不少企业获得了融资，在业内算很靠谱的了，有融资意向的企业家可以试着联系下。

如果你还有有关股份的问题，可以点击下方的在线咨询按钮，直接跟老师对话交

Ⅶ 占股60%的股东未实际出资也未参与到公司运营管理的股权纠纷问题怎么解决

1、如果你说的：公司设立时约定A出资60万占60%股份于2015年3月认缴，B出资30万占30%股份于2017年3月认缴，C出资10万占10%股份于2017年3月认缴 。这个情况是经工商登记备案的，那么，从法律关系上讲，abc三人都是公司的股权按登记比例或章程约定比例享有收益权，非经协议一致或法律途径谁也不能剥夺任一方的权利。

2､公司的‘控制权’，按章程或协议约定各人的职责。
3､b可以通过协议一致或诉讼的方式取得公司其他股东的股权。

Ⅷ 几个朋友合伙创业，该如何分配股权呢

几个朋友合伙创业是让人非常苦恼的，因为这个时候大家都不知道怎样分配股权，怎么样分配才会更加公平，也是大家都很烦恼的问题。那么，应该如何分配股权？

1.职能越大的人，股权比例越高

如果三个人初创公司，一个负责公司的内容，一个负责公司技术，一个负责去销售大家的资历都是差不多的，这个时候应该怎样分配股权，可以依照这个标准。我们可以给每个人的职能排序，从高到低可以排为技术市场跟销售，也可以在短期，中期跟长期给他们的比例排序，越长期的人比例越高，职能越高的人比例也越高。这样的分配方法非常公平。

一定要制定严格的制度，防止发生冲突，不要轻易作出变动。

Ⅸ 律所代理初创企业，不收律师费以其股份代之，律所成为股东之一，是否有利益冲突

如果是合伙企业的话是可以的，这相当于以劳务出资。如果是公司就不行，公司不允许以劳务出资，律所要成为股东，就必须有实际的出资才行。至于今后的工作上，一些需要律师进行的司法业务必须另找中立律所承担，该股东律所不再有承担这些中立业务的资格。
关于公司形式，实际上即使是创立阶段，一些法律事务也是必须由中立律所来承担的，不能找股东律所。但是这其中是可以变通的，比如成立之初律所并不入股，过段时间再以新股东身份加入即可。

Ⅹ 三人合伙开公司大忌

创业前必读：三人合伙的大忌！附解决方案
在不考虑后续资本进场的情况下，三人合伙的股权分配相对于两人合伙比较复杂，但不是很复杂。三人合伙100%的股权需要切两刀。而优势在于意见在不统一的时候可以遵循多数派（这点可以写进公司章程或章程外的契约中）。

三人合伙，股权分配仍要格外小心。只要涉及到金钱权利和名望，人心都是无尽贪婪的，只要条件成熟，就会有数不清的明争暗斗！而遏制它的最好方法就是制定规则。所以三人合伙，务必杜绝三种情况发生：

一：33.3%,33.3%,33.3%。

三人合伙，股权均分，仍然是大忌中的大忌。比两人合伙，股权均分更让人头疼的是：除了决策效率极为低下，更容易出现互相推诿的情况。在无法量化的运营中，没有天平可以精准的衡量一个人的贡献，因此我们只能在根源（股权架构）解决问题！

由于股权一样，贡献不一样，导致了三位合伙人的心理不平衡，久而久之，就会出现推诿的情况发生。合伙人甲觉得合伙人乙没有做多少贡献，便派给他一堆他的工作。合伙人丙觉得合伙人甲越权，害怕有朝一日大局被甲掌控，便故意消极怠工……

这种极不健康的“三权鼎立”都是股权均分留下的隐患，创业不仅要会找方向，会找人，会找钱。更重要的就是股权的结构，科学良好的股权架构就像是万米大厦下的钢铁地基，没有大楼可以建造在沙漠上。所以33.3%,33.3%,33.3%这种股权结构一定要坚决杜绝！

二：49%,47%,4%。

我们假设甲乙丙分别49%,47%,4%。《公司法》赋予了甲和乙一票否决权，而丙呢，和甲乙任何一个股东联合就会拥有49%+4%＝53%的股权和47%+4%＝51%的股权，无论53%还是51%均已超过二分之一，这是另一个权限生效，那就是控制权。

所以说这是一个很危险的架构：首先丙分红太少，不能长久。第二是甲和乙股权一样，很容易陷入互相推诿和对控制权的明争暗斗当中。那么这时丙就会成为被讨好的对象，而丙很容易要挟甲乙任何一个股东，从而达到一些对自己有益对公司无益的目的。

比如说丙想招一个毫无能力但对自己忠诚的人进来，在健康的股权架构下，甲乙股东会毫不犹豫的反对掉。而在这种“要挟”式的股权架构中，甲乙会迅速通过。因为甲乙都明白一个道理：控制权比公司的发展更重要。这种争斗都是不健康的分配方式造成的，一定要坚决杜绝！

三：40%，30%,30%。

我们假设甲乙丙分别持有股权40%，30%,30%。乙和丙两人任何一人和甲的股份相加都会产生这样一个结果：30%+40%＝70%。而70%已经越过三分之二这条最关键的生命线：绝对控制权。那么这时候乙和丙就会有出局的危险。

另一种情况是：假如乙和丙关系很好，他们的股权加起来30%+30%＝60%。而60%超过了二分之一的分水岭。那么大股东就很容易被架空。如果这时候乙和丙联合投资人做增资扩股，把甲的股份稀释到三分之一以下。那么甲同样有出局的危险。

那些辛苦经营了一辈子的企业，创始人出局的不在少数。就像有些人是天生的将才，领兵打仗，所向披靡！但唯独不懂政治，最后恰恰死在了政治上。股权架构就是创业者们最基本的政治。所以这种危险的股权分配要不得！

三人合伙，笔者提供两种典型的股权结构：

一：70%,20%,10%。

二：60%,30%,10%。

这样的股权架构，高管沟通起来畅通无阻，老大可以迅速拍板决定！