投诉代办制度

㈠ 顾客投诉管理制度及流程

1：接受投诉 客户服务部接受客户投诉，做好客户投诉记录，向客户承诺在5个工作日内给与答复。

2：调查投诉内容，确定责任部门 客户服务部根据客户投诉内容，进行调查并填写客户投诉调查表。如果投诉情况属实，投诉成立，分析确定责任部门；如果投诉不属实，向客户返回调查意见

3：传递工作联系单 对于情况属实的投诉，填写客户投诉传递单，向责任部门传递。要求责任部门在3个工作日内给与答复及解决方案.

4：沟通客户意见 客户服务部就责任部门的答复和处理方案与客户沟通，填写客户意见表。如果同意，按照方案执行；如果不同意，返回责任部门。

5：实施解决方案 客户接受解决方案后，由责任部门组织实施方案。

6、：客户回访 责任部门的方案实施完毕之后5个工作日内，由客户服务部进行第一次客户回访，并填写客户满意度调查表。

7：将回访意见返回责任部门 客户服务部将客户满意度调查表返回责任部门并存档。如果客户满意或非常满意，则投诉正式受理完毕。

(1)投诉代办制度扩展阅读

顾客投诉管理处理流程的相关纪律：

①负责投诉质量检验、取证的人员应保证相关资料的真实可靠，如出现资料严重偏差而引起的单店经济损失将直接追究当事人的责任。

②没有受理投诉人的最终确定，任何人不可向顾客透露相关的投诉处理意见，单店仅对最终形成的书面的投诉处理单负责。

③店经理应保证相关人员能够充分理解并贯彻单店的处理意见。

④店经理负责组织分析、裁决，并负责投诉结果的督导实施。

⑤没有单店的书面文件，任何人不能对顾客提出的任何意见进行承诺，如由此而引起的一切纠纷将由当事人负责。

㈡ 投诉处理协会有关客户投诉管理制度的规定具体是什么

客户投诉管理制度明确指出处理投诉要及时，不要拖而不决，减少投诉处理的环节和人员有很多的时候，客户投诉升级的原因是因为问题没有得到及时有效的解决。悬而不决，并不是处理问题的方法，只是回避问题的一种措施，而此举往往只会增加客户对于此事的期望值，使得客户投诉由于人为原因而自然升级。 中国投诉处理协会（www.tsglw.com）客户投诉管理制度指出与客户交心沟通，处理问题时因人而宜，关键在处理问题，而不是在解释问题，适宜的方式方法可以让客户投诉处理事半功倍。了解客户投诉的目的和要求，从而有的放矢，而不是在与客户座谈走访多次后，其真实的目的是什么都没有掌握。同时，还必须注意，有效的减少客户投诉的环节和处理人员可以有效的提高问题处理成功的机率。客户带着所要投诉的问题多向一个人倾诉一遍，他的期望值就会自然的升高，所希望得到的回报也就越大，因此必须认真的落实所要求的"首问负责制"。 更多有关客户投诉处理制度参考：中国投诉处理协会

㈢ 求职业中介投诉处理制度！

职业中介现在都是比较强横的单位，没有关系，都办不下来这个，你要是想投诉他，只有去劳动局了，劳动局是管理他们的单位，看看他们能帮到你，别的基本上没白费

㈣ 企业消费者投诉受理制度

受理顾客投诉规章制度

一、值班经理是投诉第一受理人。接到客人投诉后，在自己权限范围内的及时处理，超权限的迅速上报办公室。
二、接到客人投诉后，态度要诚恳、耐心、保持冷静。
三、站在客人的角度表示同情，尽量缩短与客人之间在感情上的距离。
四、了解客人投诉原因和要求，告诉客人需做调查及大致等候时间。调查认真仔细，不推脱、搪塞客人。
五、所有投诉处理，尽量避免在顾客较多的场合处理。
六、单独接触客人时，态度友善，不争吵、辩论。
七、若属客人误解或不了解公司有关规定引起的投诉，婉转解释，消除误解，沟通同顾客之间的联系。
八、事实调查清楚，提出处理办法后，耐心转告客人，征求客人对处理办法的意见。
九、根据公司是否应承担责任及责任大小，适当优惠或赠送客人食品、饮料。
十、搞好投诉处理的善后工作，公司每次的投诉记录，交办公室存档。
十一、投诉内容分类整理，定期分析，对带倾向性的问题，及时提出改进措施，提高服务质量。

希望上述回答对您有所帮助！

㈤ 代理制合同被要求强制离职是否可以投诉

可以投诉，这是你的权利。但是，代理制合同，是商务合作关系，不是劳动合同关系。因为，代理合同，是代理人以被代理人的名义从事商业活动，由被代理人承担民事责任。所以，代理人可以随时辞去代理，被代理人也可以随时取消代理。发生矛盾由双方协商处理。协商不成，一方可以向法院民事诉讼处理。网友建议，仅供参考。祝你好运！

㈥ 谁有用户投诉方面的管理制度范本

■★第一条 目的为求迅速处理客户投诉案件，维护公司信誉，促进品质改善与售后服务，特制订本制度。 ■★第二条 适用范围包括客户投诉表单编号原则，客户投诉调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限 、处理权限及处理逾期反应等项目。 ■★第三条 适用时机凡对本公司××产品提出品质异常申诉时，依本施行办法之规定办理。（如未造成损失，业务部或有关单位前往处理时，应填报《异常处理单》反应有关处理情况）。 第四条 处理程序客户投诉处理流程。 ■★第五条 客户投诉分类客户投诉处理作业依投诉原因不同区分为：1.非品质异常投诉发生原因（指人为因素造成）。2.品质异常投诉发生原因。 ■★第六条 处理部门（参见下表）项目 投资调查及处理 成品退回处理 投诉改善及追踪 投诉反映 调查 责任归属判定 处理期限管理 检验 收料 改善 表提 出 改善项目拟定 改善项目确认 改善项目执行 改善 项目监督 主办部门 业务部 门 (品管部)制造部 生管组总经理室 生管组总经理室 品检科 仓储单位 生管组总经理室 制造部 生管组 总经理室 有关部门 生管组总经理室 第七条 处理分工：各部门投诉案件处理分工：1.业务部门(1)详查投诉产品之订单编号、料号、数量、交货日期、不良品数量。 （2)了解客户投诉要求及投诉理由。(3)协助客户解决疑难或提供必要参考资料。(4)迅速传达处理结果。2.品管部(1)负责投诉案件的调查、上报及责任人员的确定。(2)发生原因及处理、改善对策的检查、执行、跟踪、防止、追踪及改善成果的报告 。(3)投诉品质量检验确认。3.总经理室生管组(1)投诉案件的登记，处理时效管制及逾期反映。(2)投诉内容的审核、调查、上报。(3)投诉处理会议的联系。(4)处理方式的确定及责任归属之判定。(5)投诉改善方案的提出、洽谈、执行成果的跟踪及效果确认。(6)协助有关部门与客户接洽投诉调查及妥善处理。(7)将投诉处理中客户反映意见上报有关部门。4.制造部门(1)针对投诉内容详细调查，并拟定处理对策及执行检查。(2)上报生产单位、生产人员及生产日期。第八条 投诉处理表编号原则1.投诉处理编号原则。年度（××）月份（××）流水编号（××）。2.编号周期以年度月份为原则。第九条 客户反应调查及处理1.业务部人员接到客户反映产品异常时，应即查明有关资料（订单编号、料号、交货日期、数量、不良品数量）、客户要求及交货金额等各项目，并即填具《客户诉怨处理表》连同异常样品与标签等，将有关资料经主管签注意见后送总经理室处理。 若客户要求退（换）货数量因客户尚在加工中而无法确定时，应于《客 户要求》注明：客户加工中未确定。 2.投诉案件若需要会验时，业务部门在未填制《客户诉怨 处理单》前，为满足客户需求及确保处理时效，业务人员应立即通知品管部（或制造部品保组）人员会同制造部门人员共同前往处理，若品管部人员无法及时前往时，由总经理指派有关人员前往处理，并于处理后向总经理报告。3.为及时了解客户投诉内容及处理情况，由品管部或有关人员于调查处理后三天内提出报告呈总经理批示。4.总经理室生管组接到业务部门《客户诉怨处理表》后，即编列投诉编号并 登记于《客户诉怨案件登记追踪表》，送品管部追查分析原因及判定责任归属部门后，送生产单位分析异常原因及确定处理对策，并向经理室及研究开发部提出处理意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，依处理权限呈核再送回业务部依批示处理。5.业务人员收到总经理室送回的《客户诉怨处理表》时，应立即向客户说 明、交涉，并将处理结果填入表中，呈主管核阅后送回总经理室。6.总经理室生管组接到业务部填具交涉结果的《客户诉怨处理表》后，应于一日内就业务部门及工厂的意见加以分析作成综合意见，分送业务部经理、副总经理或总经理核决。7.判定发生单位，若属本方品质问题应另拟定处理方式，并依据《投诉损失金额核算基准》及《投诉罚扣判定基准》拟定责任部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依《投诉行政处理原则》办理。

㈦ 求教一份投诉管理体系制度

用户投诉处理制度 一． 用户投诉的接收 1． 凡用户对公司服务方面的投诉，不论采取何种方式，如信函、电话、传真或来人面谈，统一由管理处物管员集中登记、组织处理、向客户反馈处理结果。 2． 管理处建立《客户投诉登记表》，对每一份投诉或意见均予以记录。记录的内容包括客户名称、投诉文件（信件、传真、电话及面谈的正式记录）的编号、投诉性质或内容摘要、处理结果等。 3． 管理处亲自或指定人员根据客户投诉或意见，填写《客户投诉处理通知单》。为了便于跟踪、检索，每一份《客户投诉处理通知单》应进行编号，并与《客户投诉登记表》中的编号以及对客户投诉或意见原件所作的编号保持一致。 二． 用户意见的处理（必须满足公司对用户的承诺要求处理） 1． 管理处将《用户投诉处理通知单》连同用户投诉或意见原件责成相应班组进行处理。 （1） 由有关班组负责作出补救措施。 （2） 作出补救措施的同时，还需采取纠正措施，近预定时间完成。 2． 对重大问题的投诉，管理处不能处理的需统一协调的问题，直接报经理，由经理作出处理决定。 3． 对需采取纠正措施的问题要在《用户投诉处理通知单》中记录，以便跟踪检索。 4． 在完成补救措施后，应将处理结果反馈给管理处，由管理处负责与用户联系，报告处理结果，直到用户满意为止。 业主投诉处理和分析制度 一． 凡业主对管理处管理、服务方面的投诉，不论采取何种方式如信函、电话或面谈，均由客服务中心进行接待、记录，然后按照投诉内容反馈给各相关责任部门，各责任部门应做好相应记录。 二． 各责任部门接到投诉后，在预定时间内向业主答复采取何种补救措施，答复时间最长不应超过三天。 三． 各责任部门按照业业投诉的内容，安排相应人员解决问题，并将结果反馈给部调度室。 四． 对重大问题的投诉，各责任部门不能处理的或需统一协调的问题，直接报办公室主任，由主任作出处理决定。 五． 服务中心应采用电话或其他形式跟踪投诉解决后是否仍存在问题，如有，仍需责成有关部门迅速处理。 六． 对业主的投诉，分半年和年终进行分析总结，对反复出现的问题，应组织有关部门进行深入探讨并找出解决办法，防止重复发生。 业主意见调查和回访制度 一． 客服中心每年至少进行一次业主意见调查，业主意见调查应列明业主对以下方面的满意程度： a） 供电管理； b） 供水管理； c） 消防治安管理； d） 卫生管理； e） 绿化管理； f） 公共设施管理； g） 维修服务； h） 服务态度。 二． 服务中心对回收的意见表进行统计分析工作，并将结果如调查表的回收份数，总的满意率以及分项满意率，业主对物业管理的意见（共性的意见）等书面报告办公室主任。 三． 对各部门存在问题，办公室主任提出整改意见，责成有关部门限期解决。 四． 对业主的误解，服务中心应进行必要的耐心解释。 五． 对业主意见调查结果及整改方案应定期向业主委员会进行通报，接受监督。 六． 物管员及相关职能部门应定期对相关业主进行回访。 七． 回访时，虚心听取意见，诚恳接受批评，采纳合理化建议，做好回访记录。 八． 回访中，对业主的询问、意见，不能当即答复的，应告知预约时间答复。 九． 回访后遇到的重大问题，应上例会讨论，找出解决方案，做到件件有落实，事事有回音。 管理处接待来访投诉定期固访制度 为加强管理处与住户的联系，及时为住户排扰解难，把管理工作置于住户监督中，从而集思广益，及时总结经验、教训，不断改进管理，提高服务质量，特建立接待来访投诉工作制度。 一． 接待来访投诉工作 1． 接待来访望风披靡工作由服务中心物管员负责，管理处应广为宣传接待投诉的办公地点、电话，让住户投诉有门。 2． 任何管理人员在遇到住户来访投诉时，都应给予热情接待，主动询问，耐心、细致地做好解释工作，当住户有不理解住宅区的管理规章制度时，要晓之以理，动之以情，让住户理解并支持管理处的工作。 3． 对住户投诉、来访中谈到的问题，接待人员应及时进行记录，当天进行调查、核实，然后将处理结果汇报管理处责任部门和主任；不能解决的，要将问题和意见向有关部门和主任汇报，由主任决定处理办法。 4． 当住户主动前来提合理化建议时，要详细、认真地做好记录，并及时向主任汇报，由主任决定采取或制定整改计划，并张榜公布整改措施和表彰“爱我小区”的住户名单，同时给住户优先评选“文明户”。 5． 责任部门在处理来访、投诉时，要热诚、主动、及时，要坚持原则，突出服务；不得推诿责任、为难住户或乘机索取好处，在处理完毕后应将结果回复住户和管理处主任，做到事事有着落、件件有回音。 6． 全体管理人员要认真负责，做好本职工作，为住户提供满意的服务，尽量减少住户的投诉、批评。将住户的不满消解在投诉之前。 7． 当同行物业管理单位要求参观时，管理处员工应给予热情接待，把住宅区情况做全面的介绍，通过互相学习，共同提高小区管理水平。 二． 回访工作 1． 回访要求： （1） 办公室主任把对住户的回访列入职责范围，并落实到每年的工作计划和总结评比中。 （2） 回访时，虚心听取意见，诚恳接受批评，采纳合理化建议，作好回访记录。 （3） 回访中，对住户的询问、意见，如不能当即答复，应告知预约时间回复。 （4） 回访后对反馈的意见、要求、建议、投诉，及时逐条整理综合、研究、妥善解决，重大问题向公司请示解决。回访处理率达100%，有效投诉率力争在1%以下。 2． 回访时间及形式： （1） 办公室主任每年登门回访1~2次。 （2） 物管员按区域范围分工，每季回访1次。 （3） 每季度召开一次住户座谈会，征求意见。 （4） 利用节日庆祝活动、社区文化活动、村民集会等形式广泛听取住户反馈。 （5） 有针对性地对住户发放住户调查问卷，作专题调查，听取意见。 回访工作制度 一． 维修回访由经理、主管、维修负责人担任。其中：经理回访率不低于10%；主管回访率不低于30%；维修负责人回访率不低于60%。 二． 回访时间安排在维修后一星期之内。其中：安全设施维修两天内回访；漏水项目维修三天内回访。 三． 回访内容： 1． 实地查看维修项目。 2． 向在维修现场的业主（住户）或家人了解维修人员服务情况。 3． 征询改进意见。 4． 核对收费情况。 5． 请被回访人签名。 四． 对回访中发现的问题，24小时内书面通知维修人员进行整改。 住宅区管理处回访回访制度 为加强物业管理处与广大住户（业主）的联系，使管理处各项工作置身于住户（业主）监督之中，从而集思广益，及时总结经验、教训，不断改进管理工作，提高服务质量，特制定对住户回访制度。 一． 回访要求 1． 物业管理处正、副主任把对住户（业主）的回访列入职责范围，并落实到每年的工作计划和总结评比中。 2． 回访时，虚心听取意见，诚恳接受批评，采纳合理化建议，作好回访记录。 3． 回访中，对住户（业主）的询问、意见，如不能当即答复，应告知预约时间回复。 4． 回访后对反馈的意见、要求、建议、投诉，及时逐条整理综合、研究、妥善解决，重大问题向公司请示解决。对住户（业主）反映的问题，做到件件有着落，事事有回音。回访处理率达100%，投诉率力争控制在1%以下。 二． 回访时间及形式 1． 牧业管理处办公室主任每年登门回访1~2次。 2． 物管员按区域范围分工，每月回访1次。 3． 每季度召开一次楼长会，征求意见。 4． 利用节日庆祝活动、社区文化活动、公关活动等形式广泛听取住户反映。 5． 有针对性地对住户（业主）作专题调查，听取意见。 6． 物业管理处设投诉信箱，投诉电话，由专人接收，交办公室主任及时处理。 7． 随时热情接待来访，作好登记。

㈧ 企业建立投诉管理制度的依据有哪些

公司制度和规定的制定，要根据企业的规模和性质确定企业管理体系而制定，建立企业管理体系，首先明确组织结构，确认部门设置和岗位设置，识别和确认工作控制过程，然后根据过程和细节确定编制哪些程序文件和相关制度、规定。当然劳保方面，考勤制度、人事处理方面的规定应当是上级或部门编制的辅助性文件。国有企业经营者激励与约束制度

[内容提要]当前国有企业改革进入关键阶段，存量达十万亿的国有企业如何才能保证高效运营？其中经营者的作用至关重要。为保证经营者的积极性，必须建立一套有效的激励与约束制度。
在所有国企中，竞争性国企是中国竞争力的代表，本文仅针对此类国企讨论。
[关键词] 激励与约束制度 委托代理 公司治理结构
一、激励与约束概述
激励制度指组织为使组织成员的行为与组织目标相一致的制度，主要通过设立组织行为规范和依据组织成员的行为而进行奖惩来运行。组织通过激励机制使组织成员有动机为实现组织目标工作。同时，组织为防止组织成员的行为与组织目标相背离，建立了约束制度。
任何激励与约束制度都要遵循以下三个原则：一、委托人利益最大化；二、代理人参加工作的收益不小于不参加工作的收益，即参与约束；三、代理人为委托人利益尽最大努力工作时得到最大收益，即激励相容约束。显然，任何形式的平均分配主义（大锅饭和固定报酬制）及累进税率制都是低效的。
美国马里兰大学教授钱颖一指出：“市场经济与计划经济的区别不仅是否用价格配置资源，更本质的是激励与约束制度不同”，“激励与约束都是市场经济中很本质的东西，在有效配置资源的背后起了根本性的作用。产权也好，公司治理结构也好，最终是为了提供一个非常强有力的激励机制，同时对决策人提供约束制度。”
二、产权与委托代理
产权指实际经营中形成的关于财产的权责利关系。建立明晰的产权制度对激
励约束制度有重要的意义。
产权不同于所有权。所有权反映的是静态的财产最终归属问题，无论是公有，还是私有，并无优劣之分。产权反映的是支配运用财产的规则，由使用权、支配权、收益权组成，有效的产权制度是资源在国民经济各部门中按经济规律自由流动、组合的重要因素。在激励约束制度中，讨论的显然是产权制度，而不是所有权制度。
按照科斯定理：当交易费用不为零时，初始产权界定和经济组织形式就会对资源配置产生影响。在现实企业活动中，由于信息不对称的客观存在，企业内部交易费用存在，只有建立明晰的产权制度才能降低交易成本，实现资源的优化配置，保证委托人与代理人双方的权益。如果产权界定不清楚，竞争越激烈负效用可能越大，如我们的很多国有企业进行“价格战”，产品价格低于成本，原因就在产权界定不清楚。产权的意义在于使每个人对自己的行为后果承担相应的责任。产权是最基础的治理结构，是最一般也是最重要的激励机制。改革的过程不能绕过产权制度改革这一环节，这里不是互补关系。
当前国企的产权情况是：人人都是国企的所有者，但又都没有排他性权利，事实上人人都不是国企的所有者，从而导致了经营者权责严重分离，从资源的帕累托效率来看，明晰产权的指导资源配置的功能丧失，这也是国企低效率和“搭便车”行为大量产生的根源。
委托代理关系实质上是存在信息不对称的情况下，委托人与代理人就风险分担、剩余索取权、剩余控制权分配达成的契约关系。所有者作为委托人，经营者作为代理人，双方的目标函数并不一致，为防止经营者道德风险，所有者在经营者同意承担部分风险的情况下，根据具体情况让渡部分剩余索取权、剩余控制权。
委托代理关系的形成是委托人与代理人之间博弈的过程，双方本着平等互利的原则，才能达到纳什均衡——任何一方无法单独改变自己的决策而增加效用。完整意义上的企业是委托人与代理人以财务资本与人力资本的结合，是一种平等的契约关系，这很容易达到或接近纳什均衡，最后可能会达到帕累托最优。而国企则不同，由于事实上不承认经营者的人力资本，国企并不是根据平等契约组建的，同时政府以委托人和市场经济裁判员的双重身份出现在企业中，导致委托代理关系的扭曲。国企的所有权属于全体人民，政府作为人民的代理人行使剩余索取权、剩余控制权，同时作为国企经营者的委托人，行使监督权——这导致了“双重代理失效”。由于政府实行首长负责制，由于政府首长意志常常与人民不一致（政府首长多追求政绩而不是人民福利），导致第一重代理失效；同时，由于政府对国企的监督不力及制度的缺陷，国企经营者并不承担经营风险，也不享有剩余索取权，却享有剩余控制权——这导致了国企的“内部人控制”和经营者行为的较大外部性——导致了第二重失效。
国有企业经营者激励与约束制度 来自: 免费论文网www.shu1000.com 三、公司治理结构
公司治理结构是公司的内部结构与外部监督的市场机制的统一，是所有者、董事会、经营者的组织体系。公司治理结构通过董事会、监事会、经理人之间的制衡，约束经营者的逆向选择行为；通过一套“年薪+奖金+养老金+股票期权”的激励机制使经营者行为外部性较大内在化，从而为股东利益最大化而努力工作。
当前国企公司治理结构的弊端主要体现在三个方面：1、内部监控机制缺乏导致“内部人控制”，由于国有一股独大导致股东大会和董事会形同虚设，而监事会只享有监督权和建议权，不享有决策权，处于事实上的弱势地位。三方均衡被打破，无法实现对经营者的有效监督；2、外部监督不健全，来自西方的中国公司治理结构没有西方完善的市场机制——证券市场不健全，股权全流通问题没有解决，同股不同权，股东“用脚投票”对经营者压力不大；借贷市场上，银行与国企的关系一直没有实现市场化；债券市场不发达，限制了国企融资的渠道；信誉市场尚未建立，中介机构独立性和信誉性差；3、经营者薪酬制度缺乏激励性，应大力引进股票期权制度。股票期权制度将经营者的人力资本转化为公司股本，使经营者利益与股东一致，同时由于行使期权有时限性，又可以使经营者行为具有长期性，避免短期功利主义行为，也有利于留住有能力的经营者。
四、国营经营者激励约束制度的政策建议
1、建立有效的经理人市场，经营管理是专业性很强的活动，国有企业的经营者不应当由政府部门指派或直接从政府部门中产生，而应当在经理人市场上由企业和经理人双向选择产生，这样才能使稀缺的经理人资源得到最优化配置，同时研究一套严格的经理人资格、资质评鉴制度，将一些水平低、信誉差的经理赶出经理人市场。
2、激励方式创新，引入股票、股票期权等激励方式。一直以来国有企业与行政级别挂钩，对经理人的激励不是物质上的高待遇，而是“提拔升官”，在政企分开的大趋势下，改变这种激励方式，同时降低奖金、分红等在经理人收入中的比例，而主要通过股票、股票期权等长期激励方式使经理人的经营行为摆脱短期性，使其利益与企业长远发展相联系，只有这样才能培养出中国真正的企业家。
3、控制经理人职务消费，由于国家对经营者的监督不力，经营者事实上掌握着国有企业的控制权，从而导致了经营者庞大的职务消费，这事实上形成了经营者的“隐性收入”。在实现企业经营者报酬结构多元化的同时，我们必须加强监事会对经营者监督约束、建立工会职代会对经营者行为制约，并进一步严肃财务纪律，健全财务制度，以抑制不公平、不合理的经营者职务消费。
4、改变股权结构，完善公司治理结构，加强对经营者的内部监控。⑴在当前国有股和法人股不能在二级市场上流通的情况下，通过协议转让引进民营资本或外资，实现国有股减持，实现股权的多元化，利益主体的多元化必然导致对经营者制衡力量的多样化；⑵在上市公司中引进更大比例的独立董事，并建立一套使独立董事充分发挥其作用的权责统一制度，约束经营者不合理行为；⑶改变以前监事会在公司治理中的“弱势地位”，真正赋予其监督职权，并建立对监事会履行职责的问责制度。中国的公司治理结构是美国模式和德国模式的结合，但董事会的结构设计不如美国完善，监事会的职权又远弱于德国。鉴于经理与董事的重合问题（尤其是总经理兼董事长）和股东大会的作用难以令人信服，应考虑将股东大会和董事会的部分决策权移交给监事会，建立经营者同时对董事会和监事会负责的制度，对经理人员的招、解聘应由董事会和监事会的联席会议决定，并赋予监事会对董事的质询权和解聘权。从而在当前外部监督较弱的情况下，通过加强内部监督解决经营者约束问题。
5、提高资本市场的效率和会计信息的真实性。二级市场上的收购、兼并会给经营者带来压力，为避免因公司被收购而被解雇以及由此带来的自身的人力资源的下降，经营者会努力提高业绩，使公司市值高于净资产值，减少被收购的可能性。会计信息关系到经营者的业绩是否得到真实反映，必须建立一套严格的会计审核制度，才能真正实现经营者业绩的实际考核。