『壹』 一个人事案件对一个企业意味着什么
不意味什么，如果是逐渐壮大的企业，那很正常，制度跟不上发展，管理和监督跟不上就容易出漏洞，出现案件和正常，如果在可控范围内，那没什么事，如果失控，那就意味着很大的意味。。。
『贰』 由于人事管理不善导致企业破产的例子
这种例子，一般别人不会外扬的。
例子1：
辽宁某集团公司因为人事管理有严重的漏洞，对公章的管理不是非常严密，结果被客户及供应商传统内部员工，擅自动用公章签署合同，结果造成重大损失。该公司一直打官司，直到2008年为止，官司都没有结束，但公司已经宣布破产了。
例子2：
广东某公司的老板是原来在香港公司打工的高管，后跳槽自己成立企业，并生产产品出口，在行业内小有名气。随着业务的不断发展，企业员工队伍开始扩大，产能开始大幅度提升。
但是随之而来的是管理上越来越难以支撑企业规模化运作了。某业务员在进入公司2个月后，就被任命负责客户订单的处理。该客户最近几年的订单和业务也在快速发展，并开始下达大订单。业务经理没有及时察觉，也没有给予及时的指导和重视。其中一个星期的几个大订单，处理上都有问题，因而直接影响了后续信用证的收款。
生产上很多员工也都是新加入的，业务比一定熟练，但是因为交货压力，被生产经理提前要求上岗了。但是因为中层管理人员的不足，质量管理体系的不完善，新员工无法掌握产品质量标准，并生产了大量的次品，而且没有被及时的发现，并流入到了大货里面。
没想到，几件事情掺杂在一起了，结果很多客户投诉，索赔，该公司的声誉严重受损，在短时间内很难挽回客户订单，同时大订单在企业遇到困难后，无法收到货款，导致企业资金流断裂，在红火了半年后，就破产了。
该案例告诉我们，人事管理的重要性，因为企业管理机制的完善，都是建立在人事管理基础之上的。如果新员工入职有很好的培训过程，上岗前有很好的考核过程，人事上有很好的协调作用，那么企业的问题不会那么严重。即使有问题，也是在大量问题发生之前，就及时发现了。
希望能帮上你。
『叁』 人力资源案例分析
我来帮你分析下 只属个人意见 你可以参考一下
存在的问题如下：
首先，组织结构是扁平式组织结构，老总过多，会带来决策困难，老总意见不统一，那么决策起来沟通是问题，而且劳动力成本增加，因为老总的工资一般会比较高。
其次，人员配置混乱也是因为组织结构的混乱引起的，没有明确的组织结构，如何对员工定岗定员呢？
再次，该公司绩效考核以及薪酬制度不完善，没有一套完整的绩效考核制度，考核结果也没有和薪酬联系，无法真正起到激励员工的作用
如果我是A 我会：
1.我会用一周时间 将各方面问题 进行整理 明确问题所在 主动向高层汇报 并提出自己的解决之道 希望得到领导的支持
2.在实施计划之前 要做好沟通工作 需要由高层出面 协调各个部门主管的意见 必须让部门主管知道 实施方案的重要性 必要时候需要领导直接下达命令
3.建立一个实施组，由高层领导人做组长，并任命各个部门主管为小组负责人，将责任下放 各个部门主管便会支持工作
4.最后补充，在实施前 一定要有详细的计划 一个主要计划然后加上各个部门主管的部门计划
以上是我个人意见 希望楼主能参考一下 我本人也是学人力资源管理的
『肆』 急求：人力资源案例分析 要求：是某一家单位实际发生的相关人力资源的问题
员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程。
通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼•斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一，如：员工入职时，需要培训；员工绩效考评结果未达标时，需要培训；员工轮岗晋级时，需要培训；新技术、新工艺应用时，需要培训；新的管理制度、工作模式和系统出现时，需要培训；新工作岗位出现时，需要培训；出现高成本、高故障时，需要培训；研究开发技术落后时，需要培训；市场推广不利时，需要培训；顾客频繁投诉时，需要培训……
但是，在对待培训这个问题上，当前国内大多数的企业却长期存在这样或那样的错误认识和做法：如，许多企业只关注对物的投入而忽略对人的投入，视培训为成本和负担，导致企业员工素质下降、观念陈旧、产品积压、业务停滞，从而无法生存而濒临倒闭；另外许多企业却又面临着培训阻碍发展的另一个普遍问题：受训后员工离职攀高枝导致关键人才流失，从而造成岗位真空，以至于众多的企业领导人扼腕而叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”
如何扭转对培训认识的传统错误观念、如何采取有效措施防止员工受训后的流失，是解决当前国内培训发展阻碍的一个关键。这方面，一些知名企业的观点和做法颇值得我们借鉴：
◆摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。
摩托罗拉一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括：新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习（E－learning）。
◆惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。
惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。
其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。
◆海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
◆麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。”
麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。
◆博士伦：“因噎废食不可取，关键是未雨绸缪，做好关键职位的人才稳定和人才储备工作。”
博士伦认为：对人才培训要看得长远一些，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。
博士伦公司在接受培训前与员工签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求跳槽，则应补偿企业的培训损失。
◆联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。
在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。
在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”
上述经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们：一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并提高员工的综合素质，从而提升企业的整体核心竞争力，方能得以实现。
英国科学家詹姆斯•马丁研究表明：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍；20世纪中期，每10年增长一倍；20世纪70年代，每5年增长一倍；目前，估计每2—3年增长一倍。所以，企业只有强化企业员工培训机制，不断进行知识、技能更新，提高员工整体素质，向培训要效益、以培训谋求发展空间，才能适应科技的发展，为企业提供合格的人力资源，提高企业的运营效率，使企业永葆活力，在竞争中立于不败之地。
可以说，培训工作进行的好坏，越来越直接地影响到企业的运营品质，成为企业能否超越竞争对手的重要指标；员工培训，已经成为企业进步的催化剂，是企业持续发展、永葆青春的“源”动力。
『伍』 人力资源案例
此公司招募中层管理的原因是因为缺乏既懂管理又懂生产线和生产过程的员工。
我的建议：1，应当以内部招募为主外部招募为辅的政策进行招募，通过内部招募提高员工积极性，通过外部招募达到鲇鱼效应，同时带来新的思想新方法
2，对中层管理者的岗位进行分析，做出工作岗位说明书
3，应对内不招募的员工进行培训，确定培训目标，按照说明书对员工所缺的技能和知识进行补充，以求达到工作岗位的要求，并在培训过程中不断进行评估。
4，对外部招募的员工同样进行培训，达到基层岗位的要求，同时设计合理的绩效等级制度和相应薪酬等级，保障新员工的工作积极性
5，有效处理劳动关系，在于新员工签订就业合同和培训合同时候，确定工作期限以及相应的支付赔偿制度
不够全面，望指点，谢谢
『陆』 大家帮忙讨论这个案例！（人事&解除合同）
1、看此员工是否已经过了试用期，没过，可以不予录用，不符合岗位工作要求，已经通过了试用期的并已经与当事人签订了正式劳动合同的，可以与当事人协商劝退；
2、换岗，但是现在劳动合同中都写明了工作岗位；
3、辞退，裁员，在不违背劳动法的规定下进行补偿，
『柒』 据说《人事法务通》是站在企业角度，为企业规避用工风险，但不知道这款软件中的劳资纠纷案例都来源于哪
强调一点，《人事法务通》软件是一款专业人力资源软件，其中所有内容既是论点，也是论据，互为依托。而您所提到的劳资纠纷案例，都是收录自2008年以来发生的劳动法案例，真实有效，且有法院裁判事实。软件中的案例分析就是根据法院裁判进行分析，帮助HR找出裁判理由和其中所涉及的法律要点。
『捌』 人力资源管理失败的案例
请参考上汽收购双龙案例。在网上可以搜索答案。
2008年12月21日，双龙汽车公司表示，不能支付原定于本月24日发放的全体员工的月薪。该公司发表的申明称，“仅在今年一年的业绩逆差会达到1000亿韩元以上，12月份的运营资金完全枯竭，无法支付职员的工资。”而且已向总公司——中国上海汽车公司要求支援紧急运营资金，但是，中方以工会方面曾要求撤离中方经营班子为由拒绝这项要求。
此举引发了韩国人针对上汽乃至中国的抗议示威，双龙汽车工会甚至将双龙汽车公司申请法院接管的1月9日指定为“中国践踏韩国之日”。他们不仅多次到中国大使馆前示威，而且还于13日围堵大使馆数小时。
此事在韩国已经闹得沸沸扬扬，已经再次成为韩国人反华、排华的标志。藜民认为，有必要梳理围绕双龙汽车破产保护事件的来龙去脉，让中国人更加看清韩国人是怎样的蛮横和排外，为把握今后的中韩关系提供重要参考。
韩国人意淫与排外是人所共知的，同时，工会在企业中的强势地位也是一大特点。
双龙汽车作为韩国的第五大汽车制造商，以生产SUV和大型轿车的产品为主，其产品逾50%用于出口，欧洲是其最大的市场。双龙汽车曾在韩国国内掀起的SUV热潮下，通过雷斯特（Rexton）等车型的畅销保持了盈利结构。上汽即是在此背景下与2004年10月与双龙汽车债权人签订了收购48.9%股权的合同，并斥资5900亿韩元认购股权后成为最大股东，随后又把持股率增至51.3%。
但正如上汽股份总裁陈虹所言，上汽并购双龙还将面临韩国民族情绪的潜在抵制。韩国汽车业的发展有其鲜明的特点，那就是强烈的民族情绪，几乎所有的韩国人都以买外国货为耻辱，这必将影响未来上汽集团对双龙汽车的运作。有分析人士当时就认为，这又是一个难点中的难点。果然，就在2004年7月23日上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象的时候，面对上汽的并购，双龙工会曾组织了一场罢工风潮，双龙工会提出参与董事会决策过程、引进责任经营制度、确保员工利益、缩短工作时间、提高工资10.5%等苛刻条件。
对于这样的收购，韩国企业界和媒体更是上纲上线，一片“狼来了”之声。韩国一些媒体称中国对韩国企业直接收购为“狩猎行动”，并“有声有色”地分析中国的用心所在：获得技术、掏空韩国企业、占领韩国市场等等。韩国当时就有分析人士认为，最近中国上海汽车公司收购双龙汽车，中国化工进出口总公司收购仁川炼油等大型企业兼并的实施，也是遵循中国政府的这种方针执行的。随着中国对韩国企业的“狩猎”行动日益升温，中国政府还在积极敦促本国企业在韩国汽车、电子、化学工业领域进行收购。
随着上汽自2005年1月正式收购双龙汽车48.9%的股份引发双龙工会长时间罢工并得到舆论支持后，双龙股价从每股1万韩元跌落至1000多韩元，仅股价下跌一项就使上汽损失5000亿韩元。其后，双龙公司在韩国一直冠以外来者的名号，倍受排挤。
2006年8月9日，双龙汽车工会与韩国金属产业工会联盟联合声明，上汽集团必须撤回与双龙汽车签署的技术转让合同，停止结构调整和增加国内投资。8月11日，上汽双龙举行的临时股东大会和董事会上正式任命通用（中国）前董事长兼首席执行官墨斐为上汽双龙代表理事正式进驻双龙，双龙汽车工会当日旋即宣布开始全面罢工。16日下午，双龙汽车的5300多名工人聚集到平泽工厂，准备进行无限期的所谓“玉碎罢工”，为此，工会甚至提前准备了1万多袋方便面和1万多瓶矿泉水。
墨斐上任后马上提出解聘550名工人的“结构调整方案”，成为工会要“玉碎到底”的导火索。在罢工的同时，双龙工人还指责上汽双龙的中国高层将双龙的技术泄露给上汽，但上汽双龙对此说法予以否认。
为尽快结束罢工浪潮，上汽不得不修改裁员计划，并在8月22日上汽双龙在韩国首尔与公司工会召开的会议上，被迫同意将到2009年投入12.5亿美元用于公司发展。因此，韩国人指责上汽剽窃双龙核心技术可以说由来已久，绝非现在才提出。
此次罢工直接导致双龙公司缩减产量1万多辆，这是05年产量的6%，严重制约了公司的发展。上汽原本希望的多个计划都在韩国落空，如不得不取消在中国建厂生产SUV的计划。
经过艰苦努力，双龙公司终于于2007年上半年实现扭亏为盈，净利润为155亿韩元(约1.24亿元人民币)。数据显示，双龙汽车在2007年上半年共销售汽车69755辆，比上年同期增长13.2%;韩国国内销量同比增长4.7%，海外市场出口量则增长了21%。这与上一年净亏损额高达1959亿韩元(约合15.3亿元人民币)的业绩形成鲜明对比。双龙公司7200多名员工在2008年元旦前夕分别收到了100万韩元(约合7800元人民币)的礼物。这是双龙汽车在年底发放给全体员工的奖金，真可谓一派喜气。
但是，由于金融海啸不断蔓延，令双龙汽车遭遇前所未有的危机，2008年的销售业绩急转直下。统计显示，双龙2008年的总销量为9.27万辆，其中韩国本土的销量为3.92万辆，出口量为5.35万辆。与2007年同期相比，其销售总量下降了29.6%。这直接导致双龙汽车的经营举步维艰。
事实上，从8月开始，双龙汽车在韩国国内的销量下跌的很厉害，已降到了月均2000多部。12月份的销量仅为5540辆，其中出口量为2587辆，与2007年同期相比下降了52.5%，公司正常的经营活动已经无法运行，不得已停发了员工12月份的工资。
为缓解压力，自8月以来，双龙公司只有白天一班员工工作，每月能够生产汽车5000余量。现在昼夜两班员工正常的生产规模为每月1万至1万5000辆。上汽集团认为双龙公司的销售情况即使到了明年也无法好转，因此要求辞退除了白天出勤的员工（约2500余人）以外的多余员工。根据上汽集团的判断，如果现有的员工结构不作改变，那么即使援助2亿美元，双龙公司也只能维持运营5到6个月。据推测，除了零部件贷款，双龙汽车公司每月还需要运营资金250亿韩元左右。到明年4月，双龙汽车需要归还到期的公司债务1500亿韩元。
自双龙汽车销量开始大幅下滑以来，双龙汽车的各方股东以及银行都不采取积极的措施应对，而是静等上汽的救援。12月初，双龙汽车要求上汽集团紧急注入资金，帮助其解决当前现金匮乏的难题。就在上汽进行研判之际，12月16日，双龙汽车工会在中国大使馆前举行示威。他们以中方个别高层管理人员领取了工资为由，要求中方经营班子退出，并于17日在平泽工厂以外泄核心技术为由扣留中方管理人员，真是嚣张至极！
上汽方面基于眼前的事实和过去的教训，提出必须对双龙工会进行结构调整，以解决制约公司发展的最大瓶颈。另据韩国《中央日报》报道，上汽集团方面提出，可以为双龙公司提供2亿美元的救济性资金援助，但条件是双龙公司需从生产一线裁员2000人。如果双龙公司不能接受这些条件，上海汽车集团将可能从韩国撤资，因而一度拒绝了注资请求。后来，为了缓和劳资双方的紧张关系，上汽在其后依然提供了4,500万美元的注资，但这大大低于国营韩国产业银行等债权人所估计的2亿多美元，引发了双龙工会围堵中国大使馆是严重事件。由此不难看出，韩国人非把上汽整得血本无归不可。
本来，金融危机对韩国汽车工业都带来了巨大影响，现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等主要汽车企业都纷纷减产、裁员，可韩国人偏偏只将矛头对准上汽控股的双龙公司，其用意十分明显。外交通商部官员说得很明白，上海汽车对双龙汽车的投资，占中国对韩投资额的30%，具有相当大的象征意义。双龙汽车经营陷入难关，将影响中国对韩国的投资。反过来说，打击双龙就可以认定是在打击中国对韩国投资，以满足韩国人的强烈排外心理。
韩国人一方面不允许上汽对双龙公司进行针对性的调整和裁员，另一方面又毫不妥协地要求上汽大规模注资。面对上汽不满足重组计划与裁员就可能撤资的强硬立场，韩国人再次拿出他们所谓剽窃双龙技术和不履行收购承诺来企图迫使上汽就范。韩国媒体更是火上浇油，丝毫不对双龙工会的蛮横行为进行纠正。
关于所谓的技术被泄露或剽窃技术问题，双龙汽车工会提出要向上汽索赔。但据法律专家分析，由于双龙汽车工会没有能把在韩国未设法人和办事处的上海汽车告到韩国法庭的适当的强制手段，打官司的可能性并不大。于是，他们就采取各种激烈的蛮横手段，一方面唆使韩国有关方面对双龙公司进行搜查，另一方面极力引向政治层面，企图强迫中国政府出面干预上汽充当冤大头。
万般无奈之下，上汽总部召开董事会，决定向首尔地方法院申请法定管理。法院接管一旦开始，该公司第一大股东中国上海汽车的经营权将被中止行使，这就意味着上汽事实上从双龙汽车经营中放手。下一步估计就是如何退出并缩小损失的问题。
从此次事件，我们可以看到：
1. 韩国人从上汽收购双龙一开始就采取极不合作的态度，屡次寻衅闹事，致使该公司长期艰难运转之中。
2. 韩国人对于外资的态度与中国正好相反，在极端民族排外心理的驱使下，他们根本不管企业经营的好坏。
3. 他们可以忍受本国企业在金融危机下的重组与裁员，但却对外资企业的同类行为采取极端恶劣的抵制态度，而且毫无妥协余地
(以上摘自：）
(四)文化整合方面。
跨国并购的文化差异(Culture Distance)对主并企业是既有利又有弊的:一方面,文化差异作为不确定性的源泉,需要企业花费高额成本来增强文化整合,并且文化距离太大会导致不同文化背景下员工的内部冲突;另一方面,主并方和被并方的文化距离也使得主并方可以通过文化整合来扩展其知识库,从而可在全球范围形成具备自身特色的企业能力。这两方面都说明了跨国并购的过程中,不能忽视文化整合对顺利实现跨国并购的必要性。
韩国的独特民族文化充分体现在其强烈的民族自尊心和爱国心,自强自立,处处维护集体和国家的利益。上汽入驻双龙后,首先,留任原管理层一方面照顾到企业员工的忠于原主的心态,但另一方面也使其放弃了深入了解和引导韩国企业文化的机会,流于形式的宣传和口号亦未能达到文化整合的目的——构建员工的核心价值观,从而错过了文化整合的最佳时机;其次,双龙的员工始终担忧上汽的入驻会转移其内部设备和技术成果使双龙的核心竞争力下降,进而使民族产业受挫和社会就业受到影响,因此对上汽的一系列技术合作(上接第93页)规划产生了民族对抗和防备情绪;最后,上汽违背当初对员工“不裁员不降薪”的承诺,后期由于销量减少,董事会提出减少工资、冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等大幅减少开销的提议激起工会集体罢工,而后虽然得到缓解,上汽却依然未重视文化差异和进行文化整合,绕开或规避矛盾而不直面去解决矛盾,从而导致双方矛盾冲突的升级和爆发。
本文来源于 (论文网) 原文链接：
混_小子
『玖』 人力资源管理案例分析
一,传统的人事管理与现代人力资源管理的区别:
1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳社会和经济效益。
2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”......
二,现代人力资源管理的职能:
现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，及策略规划、制度规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过渡。
把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那么各层次的职能为:
1,人员甄选
确认企业长期经营所需的人员特制，建立HR预测工具
设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划
招聘工作管理、人员面试等
2,绩效评估
决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工
设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具
绩效考评的组织实施、资料的收集、汇总、分析、反馈
3,员工发展
规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径
涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展
提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯
4,薪资福利
薪资与企业长期战略结合
设计资福利制度
调薪、核薪、发薪及日常福利
『拾』 劳动人事人事争议处理案例分析一般会涉及几个知识点
一、企业性质；
二、岗位特征；
三、与争议时段及最新仲裁有关条款；
四、与争议时段及最新高法有关解释。