串货纠纷

㈠ 怎么解决地区串货问题

这窜货问题也算是个老生常谈的问题了，无数的市场专家也给出了无数解决方案。当然，这些方案都没有错，若是厂商中各相关人等都能照章执行的话，窜货问题是一定可以解决的。但是，在实际状况中，无论厂家设计出什么样的窜货控制措施，但是，在经销商老板们群策群力的不懈努力下，各类的应对策略纷纷出台，有效的粉碎了厂家老板的防窜货企图。 在厂家老板看来，这窜货的责任都是出在经销商身上，这些经销商为了贪图一点眼前利益，不顾与厂家的合约，不顾市场的稳定发展，而疯狂的进行窜货活动，破坏市场稳定，干扰厂家正常的市场管理工作，影响销量及品牌形象，并且还影响了到了那些遵纪守法的经销商。总而言之，危害甚大！并且，很多厂家老板认为参与窜货的经销商虽然只是赚取了一点眼前的利益，但从长远来看，损失更大。甚至有些厂家还总结出窜货八大害之类的警世句之类，试图以此来说服经销商，回归到安分做市场的正道上来。 其实，这商业上的事情压根儿就没什么对和错，只有合适和不合适的区别，之所以出现各式各样的纠纷，其实就是矛盾双方站的角度不一样。厂家从自己的角度看待经销商的窜货，自然是有着诸多的不满，所提出的这些防窜货的解决思路，也只是从厂家自己的角度出发，而极少有从经销商的角度出发来考虑这些问题。若是从经销商的角度来看，这窜货没什么错！厂家那些所有的理论更是可笑！具体原因有三： 1.商业的目的就是在追求利益，尽量实现自己的利益最大化，这没什么错，窜货的确可以在短时间内实现经销商的利益提升，出于商人对利润追逐的本能，窜点货又有什么呢？只不过是一种经营形态而已。 2.经销商不是厂家的下属，是平等合作关系，在有些时间还处在一种对立的状况，那么，作为经销商，凭什么要听从你厂家的指挥，凭什么为了你厂家销量和品牌形象，而损失经销商因为窜货而带来的利润呢？ 3.厂家和经销商都是商人，都在追求利润。但是，双方对利润的认定形式是不一样的。厂家要的战略型利润，而经销商看重的则是战术型利润。战略型利润来自于全局和发展层面，对于厂家来说，窜货破坏的就是全局和发展这个层面。而战术型利润则更关注当前的利润回报率，窜货赚的也正是这个钱，符合经销商经销商对利润的选取形式。而厂家所强调的战略型利润，对经销商来说，太远了些，并且还只是存在于理论基础上的，远不如窜货来得实在，看得见，还捞得着。 厂家也好，经销商也好，在事关自己利益的问题上，谁都不肯放松或是后退的，厂家坚持反对经销商窜货，经销商则想方设法窜货，说白了其实都是在维护各自的利益，谁都不肯放弃，自然也就不肯后退，反而都是在积极争夺，从而导致一系列的矛盾纠纷，乃至对立出来。目前许多针对窜货问题的解决方案之所以没办法有效实施，就是因为没有解决这个利益争夺的根本性问题，光从策略上去防范经销商窜货，必然是治标不治本的。 当然，商业上的任何问题都是有解决解决方案的，解决窜货问题，其实就是在解决这个窜货所带来的利益问题。当然，试图说服厂商任何一方放弃自己的既得利益都是不现实的，大家都是不会放弃眼前利益的，哪怕是很小的利益。但是，在大利益和小利益之间，倒是可以引导其中一方去做选择。也就是说，若是可以创造另外利益形式，比窜货更大的利益形式，从而来引导经销商放弃窜货这个相对较少的利益。 那么，究竟该给经销商创造一个什么样的新利益呢？很多厂家老板认为，厂家提供产品给经销商，就已经在帮经销商创造利益的，经销商卖得多，赚得多，这不就行了吗？其实，这种思想在经销商那里是完全行不通的，经销商老板会认为，这个利益是我该得的，为了这个生意，我也投入了很多，所赚取的这点利润，完全是我自己的劳动所得，又不是你厂家白送给我的，再说了，我卖你这个厂家的产品赚钱，难道我卖其他厂家的产品就不赚钱了吗？甚至，我经销商卖你这个厂家的产品，还算是给你厂家机会呢。也就是说，厂家得设法在给经销商创造其他的利润形式，与当前的产品利润要脱离开的，厂商之间，除了产品利益之外，还有什么呢？

㈡ 窜货被工商局扣押后怎么处理又会受到什么处罚

你窜的什么货啊，工商局都能扣押
第一，一般的特殊许可经营的（如烟草盐等）这个是违规的
第二，如果不是以上，这个只能算是合同纠纷。经销商合同里面有个禁止窜货的内容和处罚约定。工商应该搅和不进来的

㈢ 如何应对营销渠道冲突中的“串货”现象

• 串货是分销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品。

• 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷

㈣ 如果同行故意派人来我店里要货然后又把货搞到公司说我串货我改怎么办

法律分析：涉嫌诽谤。侮辱罪、诽谤罪都属于告诉才处理的自诉案件，可以直接向人民法院告诉。1、书写起诉状，弄清楚对方的身份信息(包括姓名、身份证号码、地址、电话等)，可以自己写也可以找律师代写按对方当事人人数复印副本、准备证据，的身份证原件及复印件一份、和对方发生纠纷的所有对有利证据及复印件、及其他可能对有帮助的证据及证人名单等、准备好诉状、原被告双方的身份信息资料、证据材料，去法院诉讼服务中心进行立案、在法院正式受理立案后，根据法院要求在规定时间内交纳案件受理费、案件会有法院立案庭移送到业务部门负责审理，等法院开庭通知，准备开庭。

法律依据：《中华人民共和国刑法》 第二百四十六条 以暴力或者其他方法公然侮辱他人或者捏造事实诽谤他人，情节严重的，处三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺政治权利。前款罪，告诉的才处理，但是严重危害社会秩序和国家利益的除外。通过信息网络实施第一款规定的行为，被害人向人民法院告诉，但提供证据确有困难的，人民法院可以要求公安机关提供协助。

㈤ 什么是渠道窜货问题

窜货是一种商业行为，其目的是为盈利，企业出售的产品价格可能会因区域各种因素设置不同价格，而经销商、代理商等因为利益驱动，不顾相关协议，对产品进行跨区域的降价销售，导致市场上产品价格混乱的这一种行为。

分公司与分公司之间产生窜货：某些分公司为了能够完成销售指标，取得良好的业绩，会将产品销售给需求量大的兄弟分公司，产生了公司之间的窜货现象。

(5)串货纠纷扩展阅读：

注意事项：

生产企业在销售公司应设立专门的管理机构，配备专门的管理人员，明确责任和权利，加大监管力度，从源头上杜绝窜货问题。

制定一套完善并切实可行的管理规章制度，如代理商、经销商资格审查制度、巡查员工作制度、奖惩制度等，从制度层面上控制窜货问题。

其次加大检查力度。生产企业派出专门人员定期或不定期到各市场区域进行检查，若发现经销商有跨区销售行为，应迅速进行处罚，做到杀一儆百。

㈥ 防窜货的十大步骤

一套完整的防窜货系统包括组织架构、产品防窜码、区域划分、供货限制、返利限制、销售支持限制、经销商团队市场秩序奖金、处罚标准、处罚程序、签定《经销商市场秩序管理公约》等十个方面。
组织架构
成立一个专门处理窜货的部门——督察部，既便于销售部集中精力做好销售工作，又提高了快速处理市场违规事件的速度。 原有企业的组织架构只设市场部、销售部等，没有一个专门处理窜货的部门。经销商发生窜货后，往往是由销售部的销售人员处理。这样，销售人员往往陷入了不断地处理经销商之间的窜货纠纷中，容易引起销售人员之间、经销商与销售人员之间的矛盾。销售人员不能集中精力做好销售工作。同时，销售人员为了各自的利益，对自己所管理的经销商发生的窜货视而不见。
因此，有必要在总经理下面，成立一个专门的部门——督察部，来处理经销商的市场违规事件。娃哈哈掌门人宗庆厚谋划市场最头痛的问题之一，就是各区域市场之间的窜货问题，为此，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处窜货的经销商，其处罚之严为业界少有。
督察部的职责主要包含三个方面，一是检查处理经销商的市场违规事件;二是反馈销售人员的市场工作;三是抽查销售费用使用的真实性。
督察部人员配置总数，按经销商的数量进行配置。在初期，经销商的市场违规事件比较多的情况下，可以多配置，建议5至15个经销商配备1个督察员。当经销商能够自觉维护市场秩序后，可以少配置，建议15至30个经销商配备1个督察员。
经销商识别码
没有经销商识别码，将无法确认违规的经销商是谁，而采用经销商识别码后，必须做好预定货工作。
没有经销商识别码，将无法确认违规的经销商是谁。所以，在产品上打上经销商识别码是有效、公平、迅速、准确处理窜货的基础。同时，为了减轻生产的压力，经销商识别码主要是标示在畅销产品上。经销商识别码的编制很简单，一是用数据编制法，一个经销商一个编号，还可以用颜色来区分，一个经销商一种颜色。
对于生产型企业来说，编制经销商识别码并不难，难就难在这些识别码标示在什么部位。标示识别码应坚持四个原则:一是容易识别；二是不容易被毁坏；三是标示成本不能过高；四是符合国家有关包装文字规定。
1、容易识别原则。 识别码标示在单支产品上最容易被识别。例如，牙膏的经销商识别码，标示在牙膏管尾上，与生产日期一同打印上去，如2004年7月3日，为汕头百顺经营部生产的牙膏，汕头百顺经营部的识别码为03号，则其牙膏管尾的标示为：2004070303。另外，标示码也可打印在产品的包装盒上，如护肤品的彩色纸包装盒、牙膏的纸包装盒，都会一目了然。
2、不容易毁坏原则。 对于有意窜货的经销商，他会想办法毁坏经销商识别码。如果将03识别码打印在外包装箱上，他会用毛笔将03涂掉，或者将外包装箱上含有03的箱体部分割掉，让你无法识别。
3、标示成本不能过高原则。 标示的工序要简单，不能为了标示而浪费较多的工时，尽量使标示的工序在整个产品生产的流程中完成。如牙膏，可以在牙膏的管尾标示生产日期的同时，将经销商识别码标示上去，这样，对整个工序没有造成什么影响，标示成本增加很少。
4、符合国家有关包装文字规定原则。 在规定的包装区域内，标示经销商识别码，不能违反国家的有关规定。
采用经销商识别码后，必须做好预定货工作。根据对经销商历史同期销售数据的分析，做好预定货数量的预测，预先生产，不影响发货速度。如果无法预测经销商的进货量和进货时间，则只能由经销商下单后由生产部组织生产。所以，需要生产方面密切配合。
经销商销售区域划分
确定销售区域是判断经销商是否发生窜货的依据。 确定《经销商产品经销合同》中所规定的销售区域，是判断经销商是否发生窜货的依据。通过对经销商的覆盖能力和渗透能力的分析，合理地划分销售区域，使公司产品能够有效地覆盖该区域。对于暂时没有经销商的空白区域，不要把这些区域强加给现有的不能覆盖该区域的经销商，先把这些空白区域放置在一边，以便日后开发新的经销商。在开发新的经销商之前，这些空白区域任何经销商都可以覆盖，而不按违犯窜货的有关规定进行处理，直到这些空白区域有新的经销商为止。
供货限制
对于名牌产品来说，制定较高的销售计划，并不一定是提高销量的好办法。 企业根据经销商销售区域的实际销售量，采用限制供货的方式，使其产品真正能在本区域消化。供货限制包含以下内容。
1、制定合理的销售计划。 销售额越大或完成计划越高，经销商的返利比率就越高，返利就越大。因此，通过对经销商销售区域销售额的合理测算，制定合理的销售计划，是减少经销商销售压力，减少窜货动因的前提条件。企业在制定销售计划时，应尽量少给经销商销售压力，使他们在一般情况下，能够获得企业所给予的最大返利比率。2003年，广东著名日化品牌七日香的经销商，只要每月能够完成20万元，就能得到最大的返利比率，而实际上，每位经销商每月都能够完成30万元。2003年以前，七日香的经销商窜货是普遍现象，而2003年，经销商很少发生窜货现象，销售额也比2002年增长了30%以上。
2、畅销产品限量供应。 产生危害的窜货，一般都是畅销产品。所以，对经销商每月甚至每次进货，都要对畅销产品的销量进行限制，这样，可以最大限度地减少窜货的发生。
3、促销产品限时限量供应。 一般促销计划的有效时间都是一个月，但因为时间较长，往往促销价格变成了市场的正常价格，资金充足的经销商进货量就大。大量进货后，经销商因面临着库存压力会尽快出售，而经销商自己的销售区域又不能快速消化，必然造成经销商主动窜货。因此，对促销产品，采取对经销商限时限量的办法，根据经销商销售区域的大小而不是资金的多少，分配给予经销商不同的促销产品配额，并要求在7至10天内购完所分配的配额。这样，既可以很好地稳定产品的市场价格，又可以让经销商安排进货资金，使经销商能够通过促销真正获利。
返利限制
返利最好采取月结季返的方式。
返利的最好形式是采用月返利，而返利时间最好是月结季返，这样，对经销商来说，既对完成每月销售计划有压力，又由于没有对经销商实现真正返利，经销商不敢随意把返利打到价格上去，能较好地控制市场价格。同时，如经销商违规后，罚金还可从经销商的返利中直接扣除，给经销商造成很大的心理压力，不敢轻举妄动。在给经销商的返利中，再辅之以年返利，这样，在防窜货系统的建设中，返利限制措施对防窜货会起到积极的配合作用。
销售支持限制
采用现款现货和银行贷款的方式对防窜货会起到积极的配合作用。 为刺激经销商的销售，企业会采取多种方法来支持经销商。其中，采用账期和铺底的方式，都很容易引起市场价格混乱，所以，企业最好不要采用这两种办法。采用现款现货和贷款的方式，对稳定市场价格很有帮助。对于需要资金量不大的产品，或有实力的经销商，最好采用现款现货的方式；对于需要资金很大的产品，而大部分经销商都不能达到经销产品所需要的资金要求，则最好和银行合作，给予经销商一定额度的贷款。这样，在防窜货系统建设中，采用现款现货和银行贷款的方式对防窜货会起到积极的配合作用(见图表2)。
经销商团队市场秩序奖金
为了把分散的经销商组织起来，就必须建立经销商团队，并把他们的经济利益捆绑在一起，强迫他们有一个集体的观念。在现有的销售网络中，网络成员与成员之间，经销商与经销商之间没有了行政管理关系，只有经济利益关系，那就应该充分利用这一关系，来有效地管理和监控他们。 经销商团队市场秩序奖金，就是把经销商的部分利益捆绑在一起，按月发放。如：在2004年7月，只要团队内的每一位经销商都没有出现窜货现象，则团队内每位经销商都可以得到7月“经销商团队市场秩序奖金”。但是，如果在团队内有任一经销商出现窜货现象，则团队内每位经销商都不能得到7月“经销商团队市场秩序奖金”。也就是说，一个经销商窜货，将会损害团队内其他经销商的利益，会受到其他经销商的谴责。这样，在无形中，迫使经销商不得不维护市场秩序，踏踏实实做好自己的市场。经销商团队市场秩序奖金的制定方法如下：
1、固定法。 根据企业的赢利情况以及每个团队经销商对企业的贡献大小，来评估奖金额的总量。可以采取两种固定法:一是企业内每个经销商都一样，不分经销商销售额的多少。二是团队与团队之间由于对企业的贡献不一样，则团队与团队之间的团队市场秩序奖金不一样，但同一团队内，每个成员的奖金一样。
2、比率法。 按经销商的销售额，给予一定百分比的额外返利，作为市场秩序奖金。
窜货处罚标准
制定窜货处罚标准，可以明确告诉经销商窜货的后果。
对窜货的处罚主要有以下几种方法：
1、根据窜货数量的不同，制定不同的处罚标准，累积递进直至解除合同。如果企业对于窜货的数量很容易认定，则这种方法最有效，最公平。但在实际操作中，对于窜货数量的认定往往比较困难。
2、按窜货次数进行处理。 根据窜货次数的不同，制定不同的处罚标准，累积递进直至解除合同。
3、按窜货范围进行处理。 属于同一批次（同一生产日期）的产品，只要在另外一个区域的零售店或批发市场，发现有窜货的产品，不论窜货数量多少，均进行处罚。这种方法对于督察部来说，处罚既简单，又方便，且节省时间。其缺点是如通过自然流通的少量产品发生了窜货，对经销商来说，可能处罚过重。
窜货处理程序
1、督察部成员在市场巡访时发现窜货产品，或经销商提供窜货信息。 2、督察员到窜货现场，详细记录窜货的信息。
3、督察员通知窜货经销商窜货情况及扣罚通知。
4、督察员通知内勤组（或财务部），窜货罚金在经销商佣金中扣罚。
5、督察员通知内勤组（或财务部），取消该经销商团队所有成员的“经销商团队市场秩序奖金”。
6、全国通告。通过《经销商快讯》，将对窜货的经销商的处罚信息向全国经销商公布，以便经销商及时了解市场秩序管理情况，同时，对其他经销商起到警示作用。
签订《经销商市场秩序管理公约》
必须要经销商本人承诺，接受企业的处罚。为规范市场秩序，让经销商了解窜货的后果，建立对违规经销商的处理依据，必须要经销商本人承诺，接受企业的处罚。这样，督察部成员在处理市场违规实践时，才有处罚依据。
防窜货系统的建设，是希望达到一种目的：培养经销商踏踏实实做好自己区域市场的思维定式。观念的培养是很难的一项工作，尤其是针对中国现有一盘散沙的经销商来说。但是，企业一旦使得成百上千的经销商都形成这种思维定式，那将会给企业的发展带来巨大的无穷的原动力。

㈦ 串货，半车啤酒半路司机被代理商拦截，威胁其开至其仓库。强行卸下。警察以属，民事纠纷，不与受理。这种

串货的活该，没把你啤酒砸个稀巴烂就不错了，警察才不赖管来，你有人你找人和代理干，擦他妈的看看谁干过谁让他长长记性

㈧ 国美与格力的冲突

一、格力与国美的冲突背景

格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。

国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”（如图1），直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此，国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。

二、渠道冲突产生的原因

由于目标、利益、文化、力量等方面的差异，渠道成员必然产生某种程度上的冲突，常见的有三类：一是垂直渠道冲突，指同一渠道中不同层次之间的冲突，常见的有制造商与批发商的冲突，批发商与零售商的冲突。格力与国美的冲突就属于这一类；二是水平渠道冲突，指渠道中同一层次成员之间的冲突；三是多渠道冲突，指制造商在利用多个渠道销售其产品时，产生的各渠道成员的利益冲突。产生冲突的原因主要有：

1．不明确的权利。渠道成员应该明确各方的权利和义务，如果没有明确双方的权利，最容易产生冲突。例如：IBM公司曾一度利用自己的推销员把计算机销售给大客户，而IBM的经销商也在努力向大客户推销。即使明确了双方的权利和义务，但由于一方没有遵守约定，冲突就成为必然。2004年2月成都国美与成都格力发生的争端就因此而生。

2．地区划分不明确。销售地区划分不明确，是产生渠道冲突的主要原因之一。目前我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的，虽然都以习惯成自然，但很多“商圈”都突破了行政区域界限，很容易产生冲突。即使销售地区划分明确，但由于销售信用不佳，也容易产生渠道成员间的冲突，“串货”是一个典型表现。

3．目标不同。某制造商希望低价获得市场的高速增长，而零售商则希望获得高利润；另一制造商希望高价获得市场声望，而零售商则希望低价扩大销售。例如，2002年1月11日，位于杭州武林门的苏宁卖场限量投放10台格力的冷暖空调，售价是999元，而该款空调的进价是3700元。其实这是苏宁的促销策略，想依此带动整个商场各类商品的销售，利用的是顾客求廉心理。但是，这一行为不仅引起了格力浙江经销商愤怒，而且使浙江格力苦心经营4年的商业信誉毁于一旦，严重损害了制造商的品牌声望。

4．预期不同。例如，制造商预测经济形势比较乐观，希望经销商经营高档商品，而经销商对经济形势的预期并不乐观，希望经销中低档商品。格力与国美冲突，格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度，而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。双方的预期背道而驰。

5．渠道成员的力量均衡被打破。我国家电行业的分销模式，是一个典型的“管理式垂直渠道系统”，通过一个规模大、实力强的企业为核心，称为“渠道领袖”，将不同所有权下的生产者和销售者联合起来。联系的纽带是“目标”、“利益”和“依附”。以前在我国家电行业中，经销商依赖制造商的程度较高，也就是说制造商是“渠道领袖”。从国际渠道发展来看，制造商并不一定是“当然”的“渠道领袖”。谁是“渠道领袖”，要看这个系统中的个体力量，西尔斯、沃尔玛和家乐福虽然是零售商，但在渠道中是显然的“渠道领袖”。国美、苏宁等零售商通过连锁经营发展壮大后，具备了与制造商抗衡的实力，明显想争夺“渠道领袖”的地位。

三、渠道冲突管理

某些渠道冲突是结构性的，而许多冲突是因为功能失调。前者会随着环境的改变而改变，后者关键在于如何管理冲突而不是消除冲突。格力与国美的冲突，就目前来看是功能失调，从长远看是渠道结构有问题。以下是几种有效管理冲突的途径：

1．最重要的解决方案是确立共同目标。事实上，渠道成员无论是制造商还是经销商，许多目标和利益都是一致的，如生存目标、销售收入、市场占有率、顾客满意度等。

2．在博弈中要避免“Nash平衡”。国美与格力的渠道冲突实质上是一个“博弈”过程。从图2可以看出，双方的策略选择：（停止经销格力空调，不改变渠道模式），结果：（损失，损失），是明显的“Nash平衡解”，即追求己方的“最优”策略往往导致全局的劣等解，从而又损害自身利益。但就目前而言，最优解明显是：（继续经销格力空调，不改变渠道模式）。

3．合作。摈弃前嫌，加强沟通，融洽关系是最有效的解决办法。事实上，垂直渠道中制造商与经销商的合作永远是主流，完全能产生“1+1> 2”的效应。渠道各方要在发生冲突前就应该做出努力，如邀请对方领导人参加咨询会议、董事会议并参与重大决策等。只要认真对待渠道成员就能减少冲突。

4．换位思考。渠道成员的许多决策都是基于自身目标和利益，如果一方在决策过程中考虑自己利益的同时，应多为对方考虑一下，冲突也能够减少。例如，本田公司的部门经理可能在其经销商那里工作一段时间，经销商可以在本田的销售政策部门工作一段时间。这样，当他们回到各自的岗位上之后，彼此间有了更深的了解，更容易从对方的角度考虑问题。

5．谈判、调停与仲裁。如果冲突经常发生，或冲突激烈时，有效的做法是：谈判、调停或仲裁，避免冲突升级。随着空调行业竞争的日益激烈，本文建议格力和国美尽快这样做，避免双方利益遭受更大损失。

四、对格力与国美的几点建议

1．格力受传统渠道模式的制约，明知道损失很大，但无法妥协。如果真正按照国美的要求做，国美凭借其价格优势以及庞大的销售网络，可能打乱格力的整个渠道系统，特别使价格体系毁于一旦。除非格力改变渠道模式，但在短时间很难做到。

2．格力不能丢掉一级市场。短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，行业内叫“削藩”，使格力更具有价格优势。国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。

3．格力需要适应渠道力量新的均衡。随着国美、苏宁等家电连锁零售商的发展，经销商对制造商的依赖越来越小，“渠道领袖”的地位开始转移。格力应该认识到这一点，应尽快放下“渠道老大”的架子，积极与经销商寻找新的合作方法。避免其他空调制造商“乘虚而入”。

格力与国美的冲突背景 格力,一个连续9年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头;国美,一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大.2004年2月,成都国美和成都格力发生争端,原因是国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅度降价.对此,格力表示,国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系,也导致其他众多经销商的强烈不满.