A. 工作满一年 调薪 如何计算工作时间
是的，一般是试用期不包含在内的，我有一个朋友，她在一个公司工作，工作时间也是不包含试用期的
B. “年度调薪”考虑的因素有哪些
企业年度调薪是企业以年度为单位，综合考虑社会物价水平、行业薪酬变化、企业效益变化、员工激励等综合因素而进行的企业薪酬总体性调整。企业年度调薪是企业管理者和人力资源专业管理人员每年都必须要面对的重要管理问题。有效的企业年度调薪可以合理地控制薪酬总额增长、激励/保留优秀人才，而失效的企业年度调薪则成为企业管理的负面推手，不仅不能有效控制薪酬总额增长，还会促进优秀人才的大量流失，进而损害企业的整体利益。
一般地，企业进行年度调薪，主要有考虑以下因素：
国家/地区物价指数影响。
薪酬中的固定薪酬部分是用来保障员工基本生活水平的，当出现通货膨胀时，员工原有的固定薪酬水平就出现贬值现象，实际上相当于降低了员工薪酬。如果不能进行及时调整，必然会出现员工流失现象。
行业性市场薪酬水平的变化。
企业所处的行业同等职位的薪酬变化是对于企业年度调薪产生的最直接冲击因素。随着人才市场的日趋竞争激烈，企业提供的薪酬能否在市场上具有足够的竞争力，已经成为吸引、保留人才的关键，虽然也有企业文化、发展前景、团队建设等因素，但薪酬仍是最基本、最重要的因素，它直接决定了大多数人才的去留。
员工绩效、能力、职位、服务年限的变化。
在企业内部，一年内几乎所有的员工都是变化的，不仅是员工的流动，还包括员工个人经验积累、能力提升、职位调整、绩效好坏、服务年限长短等，这些变化原则上都与员工的薪酬有一定关系。对于个人经验有积累、个人能力有提升、个人职位有上升、个人绩效好、服务年限长的员工，企业要通过涨薪进行激励，这是激励员工士气、调动员工积极性、促进优秀员工为企业创造更多价值的重要手段。
企业经营效益的变化。
企业效益的变化也是决定企业是否进行年度调薪和调整比例的一个决定因素。最终，薪酬的任何调整都要来源于企业的效益产生和促进企业效益的产生。当企业效益增长时，通过给员工调薪，可以将企业的经营成果与员工共享，进而提升员工的忠诚度与凝聚力；同时，当企业经营面临困难时，企业年度调薪必然会受到影响，企业经营状况的欠佳最终需要员工来共同承担。
通过分析以上企业年度调薪的决定因素后，我们可以将企业年度调薪细分为几种类别：
1类：物价水平因素的年度调薪
这类调薪一般会面对某一地区的全体员工。主要目标是适应当地通货膨胀引起的物价水平变化，保证员工基本薪酬水平不下降。
2类：行业市场因素的年度调薪
这类调薪主要面对行业内关键性竞争岗位的核心员工。主要目标是保证核心员工在行业市场上的竞争力，保证不被竞争对手挖走，例如核心的研发人才、销售人才或管理人才。
3类：员工绩效因素的年度调薪
这类调薪主要面对绩效结果有变化的员工。主要目标是将年度薪酬调整与员工的实际绩效挂钩，保证薪酬的及时激励性，例如销售人员等。
4类：员工能力因素的年度调薪
这类调薪主要面对公司需要的员工的能力提升。主要目标是激励有能力的员工提升绩效水平，为企业创造更多的价值。例如：经过培训而提升最新技能的核心员工。
5类：员工晋升因素的年度调薪
这类调薪主要面对企业内职位获得晋升的员工。主要目标是将职位薪酬与员工薪酬进行匹配，保证员工晋升后获得合理的薪酬。
6类：员工工龄因素的年度调薪
这类调薪主要是面对企业内长期服务的员工。主要目标是保证长期为企业服务的员工薪酬随着服务年限有一定的调整，这种调薪主要适用于后勤服务类的人员，鼓励员工长期为企业服务。
7类：企业效益因素的年度调薪
这类调薪主要是根据企业或部门效益而对于之内所属员工的薪酬整体性调整。主要目标是鼓励员工将个人收入与部门或企业效益挂钩，关注个人产出与团队效益的直接关系。
C. 企业薪酬多长时间调整一次调整时影响因素有哪些谢谢！！
在09年关于薪酬调整频率的调查中，53%的样本企业无固定调薪次数，每年一次的为41%，每年两次或以上的占6%。从数据中，我们发现一半多的企业并没有固定的调薪政策，而是随着市场薪酬的变化，被动采取相应的调整。薪酬管理作为人力资源管理的重要内容，没有完善的管理体系，是目前人力资源管理急需解决的问题。
D. 年底公司调薪，应该遵循什么
对于人力资源部门来说，调薪都是一个很大的课题。 从在企业咨询中掌握的情况来看，对于绝大多数企业来说，近年来的调薪趋势都是向上的，平均用于涨薪的开支每年都占人工总成本的5%—10%；对于某些企业（比如高度依赖人工的江苏、浙江、广东的劳动密集型企业，以及改制和市场化过程中的国有企业等）来说，这个比例还要高很多。
而另外一个不争的事实是，调薪不仅没使员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪引发的不满反倒比比皆是。很多企业的领导大倒苦水：“最怕调薪。倒不是因为企业没钱，也不是不愿把钱拿出来给员工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端、上访，就头疼。”由于担心“把好事做成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法—普调或等比例调整，业内俗称“齐步走”。当然，“齐步走”也并非没有争议，因为企业的资源毕竟有限，在“齐步走”的情况下，每个人的增幅有限，这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。
那么，调薪到底该如何进行科学的规划和组织，才不至于将好事做成坏事呢？在研究大量企业调薪做法的基础上，笔者总结、归纳了企业调薪的七种情况和操作要点，简称“调薪七法”。
调策略
一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三个种类：
第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲；说差吧，又没有出现严重的人员流动。
第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。
第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少；今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。
对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略，即企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。
调水平
从薪酬水平的调整来看，常见的情况有：生产制造型企业，在一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和企业的正常运转。再比如，收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之前企业薪酬水平的整体偏低。
调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。
首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个下属企业，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问题，中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题，等等。这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。
调模式
归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。
比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。在2008年的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。
调结构
所有结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。
举一个例子，某银行的电子银行不，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初中时为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。在2008年的薪酬调整中，在咨询团队的帮助下，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。
调弹性
所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。
弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。从笔者的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。
比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的20%拿出来，作为年度绩效考核工资，每人承担两项重要的公司级KPI指标，与这20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高官们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标的实现起到了很好的促进作用。
调公平
众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。
一是地区差。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。
二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。
三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调整，是否内退人员也应联动。
四是在部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？
五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？
类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。
调差距
对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。比如：在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。
由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾经有一个贵州的国有企业，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。因此，对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。
七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。
E. 今年应该怎么样公司有年度调薪吗,如果遇到这样的情况你是怎么办呢
关于这个你可以到三茅网站去看看啊，上面有很多相关资料，个人观点如下：公司薪酬调整主要有年度薪酬调整、职务变更人员薪酬调整、日常工龄工资调整、适应市场和物价上涨的工资调整等4大方面。其中年度薪酬调整涉及人员范围最广、工资调整额度最大。我们的年度调资一般都安排在每年一月，今年也不例外。依据本年度公司的盈利情况来看，预计今年整体调薪上调幅度将会在5%左右，这也是我们一般控制的一个比例，相比较而言，去年12%的调资幅度是近年来最高的。当然，薪酬调整的重点还将是管理科技类员工，作业类员工薪酬调整仅占很少比重。 我觉得一份调资方案的编制，重点要考虑如下因素： 1、内外部公平性。目前市场的工资水平如何，我们的工资是否具备优势，内部同等情况下人员工资水平不能有大的差异，这些都是我们要考虑的。2、重点岗位倾斜性。调资额度主要向拥有核心竞争力的岗位和产生效益的岗位进行倾斜。3、政策激励性。薪酬调整的主要目的在于激励，薪酬方案要能体现出对表现优秀员工的认同和激励，激发更多员工努力工作。4、企业人力资源战略。企业在近年来的发展中，是采取扩张还是收缩等，都要作为编制调薪方案的考虑因素。 5、公司盈利情况。企业不是慈善家，盈利是最终的目的，只有给企业创造出效益，企业才会回报员工以薪资的增涨。（公司盈利情况实际上作为发放奖金的考虑因素将更加准确，毕竟薪酬上调后不可再下调）在对上述因素进行初步分析以后，便可着手编制年度薪酬调整方案了，方案中必须涉及如下主要内容： 1、调薪范围。主要考虑什么情况下可以调薪，如在规定时间前入职或转正的，年度请假不超过限度的等等，实际上有的企业调薪还考虑到一定时限内已经调资过的员工不在年度调资之列。2、调薪幅度。年度调薪一般不涉及结构调整，其关注的重点应该是薪酬金额的调整，根据企业整体经营情况来确定整体调薪幅度是必须要考虑的。3、调薪依据。如考核结果、学历情况、企业服务年限等。实际上，这一点也是调薪方法，是调薪的关键指导因素，一般需要明确何种情况下调薪多少额度等情况。4、调薪测算。根据以上3点内容测算各部门薪资上涨情况，便于对薪酬调整进行整体把握，为领导决策提供建议。5、当然，其它的一些内容，诸如调薪目的、调薪原则等等，作为象征性内容也有必要在方案中提及，只不过不作为方案的重点。另外，在编制薪酬方案时，还需要特别注意不要违背公司的薪酬制度。相信很多企业在薪酬管理方面都有自己的制度，里边必不可少提及到薪酬的调整，年度调薪方案是薪酬制度的细化的具体操作的指导方案，必须在不违背制度基础上编制。
F. 工资套改年限如何计算
是2006年事业单位工改工资标准表：
http://bbs.trm.cn/UploadFile/2006-8/20068814405492136.gif
根据这份表，你的岗位工资是：回550元（员级或办事员）答，薪级工资是：233元（工龄12年）。
你的套改年限应该从95年算起，就是说你大专学习的3年也要算上。
这应该是工资的前两项，不包括你工资条后面的其它补贴。
这次工改，级别越高，工龄越长上调的工资就越高。相对来说，工龄短的要吃亏！
我的理解是用这两项工资去替代你原来的前两项工资，再加上后面的其它补贴。
当然，这只是我的理解，仅供参考。
这次工改工资是从2006年7月开始补发。
G. 国家有指定什么时候为每年的调薪日期吗
国家没有指定每年调薪日。
国家机关、事业单位工资增长办法国家统一政策，调整工资虽然统一部署，但并非每年调整，调整日期也不固定。
国家对企业单位工资只是宏观调控，实行最低工资保护，规定企业工资分配原则按劳分配、同工同酬、在经济发展水平上逐步提高。用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。
H. 入职满一年一般加薪多少
一般正规公司都有绩效考核制度加薪的，但通常情况下，不同行业不同部门加薪幅度都是不一样的，每个部门的职位工资都是有制度规定的。
工资加薪在公司主要有以下几种方式。
1，公司根据员工服务年限来调整薪资，例如有些公司规定入公司一年的员工底薪是1800，第二年的底薪增加200元。
2，员工转正后加薪，有些公司入职后会有试用期，在试用期转正后会给员工增加工资。
3，员工升职后加薪，公司一般会根据不同级别给员工定工资标准，若升职 同时也会调整其薪资标准。
4，公司为了挽留员工而加薪，对于一些技能好的优秀员工，公司为了留住人才也会调整其福利待遇。将其挽留下来为公司服务。
与领导谈薪，加薪幅度说多少合适？
无论是谈薪，还是谈心，你总得有说的东西才好开口。不要冒冒失失的送上门去找批，如果准备不当错失最佳时机，耽误的只会是你自己。所以，在谈薪前一定要做好充足的准备，搜集好资料、准备好谈薪条件，当然也靠考虑清楚你的理想加薪范畴!
提加薪，很多人都会纠结再三。要多了怕领导不给，容易留下“狮子大开口”的不良印象;如果要少了，领导随口答应下来，自己又觉得吃亏。那要加薪幅度说多少才合适?参考基准有哪些呢
I. 调薪的标准是什么
J. 年度调薪多的企业有那些一般是什么性质的企业
企业年度调薪细分为几种类别：
1类：物价水平因素的年度调薪
这类调薪一般会面对某一地区的全体员工。主要目标是适应当地通货膨胀引起的物价
水平变化，保证员工基本薪酬水平不下降。
2类：行业市场因素的年度调薪
这类调薪主要面对行业内关键性竞争岗位的核心员工。主要目标是保证核心员工在行
业市场上的竞争力，保证不被竞争对手挖走，例如核心的研发人才、销售人才或管理人才。
3类：员工绩效因素的年度调薪
这类调薪主要面对绩效结果有变化的员工。主要目标是将年度薪酬调整与员工的实际
绩效挂钩，保证薪酬的及时激励性，例如销售人员等。
4类：员工能力因素的年度调薪
这类调薪主要面对公司需要的员工的能力提升。主要目标是激励有能力的员工提升绩
效水平，为企业创造更多的价值。例如：经过培训而提升最新技能的核心员工。
5类：员工晋升因素的年度调薪
这类调薪主要面对企业内职位获得晋升的员工。主要目标是将职位薪酬与员工薪酬进
行匹配，保证员工晋升后获得合理的薪酬。
6类：员工工龄因素的年度调薪
这类调薪主要是面对企业内长期服务的员工。主要目标是保证长期为企业服务的员工
薪酬随着服务年限有一定的调整，这种调薪主要适用于后勤服务类的人员，鼓励员工长期为
企业服务。
7
类：企业效益因素的年度调薪
这类调薪主要是根据企业或部门效益而对于之内所属员工的薪酬整体性调整。主要目
标是鼓励员工将个人收入与部门或企业效益挂钩，关注个人产出与团队效益的直接关系。
现在大部分民营、股份、上市企业会根据以上情况进行年度调薪，国企的就不清楚了。要是数是数不过来