企业生命期限

㈠ 中国企业平均寿命时间大约是多长

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足专40年。而中国，属中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。
企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。不管你是刚刚创业的商业新秀，还是久经沙场的企业老将，都要掌握“经营人心”“管理人心”的心训方法哦~

㈡ 如何把握员工的生命周期

关键字:员工价值 生命周期 尽头 管理 企业管理人力资源管理案例一：张总是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员小王心里就犯堵。小王是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说--客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，小王总会气急败坏地说我郁闷，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，薪情早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实张总心里很矛盾：本公司一直以倒树型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。小王是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？ 案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。该公司的董事长赵董对咨询顾问的疑问，很是无奈地说：不建立治理结构，这公司没法运转下去了。原来，几年前，赵总拿着他的科研成果，邀请原单位的老李等三个同事凑钱合伙搞公司，赵董、老李和另两个人分别拥有40%、10%、20%和30%的股份。最初四个人每人身兼数职，原来搞企业管理的老李就负责所有公司注册、审批等等大总管式的工作和公司财务工作。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在公司规模逐渐膨胀的过程中，老李的财务工作先是被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代，赵董感到老李开始对工作力不从心了。这时候公司开始谋求大的发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股，建立激励机制。持股本就少得多、职权范围也在不断缩水的老李终于以各种方式表示他的不满了，这不是卸磨杀驴吗？在商业原则、做人原则的取舍上，作为商人的赵董该遵从哪个？ 案例点评：何时员工流失率最高 “生命周期”有尽头北京正略钧策企业管理咨询有限公司研究认为，员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到生命周期的尽头要么换岗要么换人。 根据这一理论针对上述两个案例可以进行如下分析。 一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源管理问题。 对于张总的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，小李的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说， 人力资源管理方面可以选择uporout的制度，如前所述换岗或者换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军队很久以来一直实行的就是这一政策--职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。案例给每个企业的提升是：健全制度体系，让员工提前知道各岗位大致的生命周期规律，同时机制上保证为有成长潜力的员工提供一定的学习与成长机会，搭建企业延长员工在企业的生命周期的平台。案例给每个员工个体的提示是：职业发展有一半的动力来自自身，尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平，不断自主创造机会延长个体在企业的生命周期。 在案例二中，赵董和老李都应该正视老李在该公司的价值生命周期走到尽头这个事实。对于他曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上例如股权收益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权利职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。在这里应该尊重商业原则，至于人性原则应该通过利益共享等方式来解决。 企业与员工对策北京正略钧策企业管理咨询有限公司归纳众多案例，认为员工的生命周期规律如下：一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。 员工生命周期的第一阶段是学习投入阶段，从一个新员工到公司工作起6个月。在这个阶段员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。 第二阶段是价值形成阶段，从第7个月到第12个月。在这时候，对员工最好的激励就是认可他的工作成绩。 第三阶段是能力发挥阶段，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，企业应着重挖掘员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。 第四阶段是价值提升阶段，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是首先要评估这位员工是否具有进一步的管理潜能，其次是评估这位员工是否具备把想法变成现实的操作能力。 由于企业对员工价值生命周期不了解或是员工自己不了解都会出现管理上的问题。就企业而言，有的企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。有些高速发展的民营企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业招聘成本 ，对保护商业机密等也不利。对于国有企业改制成民营企业，尤其是垄断企业里，原来的员工由于待遇高，流动性极差，由垄断到竞争后，会对员工成长非常不利。 同时，不同性质的企业，其员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想象的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。 对企业而言，有四件事可以尝试去完善：第一是可从制度层面明确职业发展通道，让企业与员工都明了本企业各岗位的生命周期规律，从考虑商业运作角度出发先立好规矩，很多企业的内耗来自企业与员工对同一个岗位的基本要求及其发展的预期是有误差的，因此经过员工充分参与后整理出来的相关制度会消除这些不必要的偏差。第二件事可以为员工不断创造各种交流与培训机会，既要辅导企业中高层掌握并不断提升其对下属的职业发展指导能力，还要为关键的符合企业发展要求的员工提供有关培训学习机会，力争有意识的控制并引导员工的职业发展进程。三是通过有效的动态管理营造一种有序的积极向上的有压力的企业氛围，比如定期的关键岗位竞聘机制、业绩区分基础上的晋升与淘汰机制、内部流动轮岗机制、鼓励进出自由的企业文化导向等软/硬环境的建设，激发员工自身的职业发展动力，延长符合企业要求的员工在企业里的生命周期。当然，第四，还要提醒企业注意针对不同生命周期的员工设计完善对应的劳动合同中的相关约束要求，诸如，对“学习投入时期”与价值形成阶段的人员的培训费用补偿，对“智力发挥阶段”的中高层管理人员及高成本引入人才的服务期限承诺要求，对“价值提升阶段”及关键业务人员的保密协议要求等方面的种种针对性更强的条款。 对员工来说，在选择工作时有三个不适宜：高层间的跳槽不宜跨所有制性质，高层团队更多看中共同价值观念，因为企业挖来高层，期望立刻带来改变，对于学习和价值形成期，其他高层和股东不会容忍太长时间。这种失败的例子很多，比如吴士宏在TCL的失利。 中层员工不适宜跨行业。否则学习周期过长不宜在下属面前树立威信，也很难获得团队的信任。基层不宜跨级别。可以跨行业，但因为一般员工和经理的工作是有很多不同的，又换了新环境，发挥中层作用会需要等待太长时间。 通过企业与员工的共同努力，在相对公开的机制平台里，企业可以不断盘点人才 ，运用机制优胜劣汰，积极寻求符合企业预期的人才 ，合理降低企业高速发展时期的员工离职率并有效控制因此而为企业带来的可能的损失。同时企业也会协助员工明确其在企业中的生命周期，引导、调动并激发个体职业发展的动力，结合企业提供的各类机会，延长自身在企业的生命周期。

㈢ “你怎样理解产品和企业的生命周期”

产品生命周期，简称PLC，
是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。
社会是前进发展的，新技术和新要求出现时，旧产品和旧技术就会逐渐被淘汰掉。

企业的生命周期
是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。
企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。
企业生命周期间题所运用的基本思想——生命周期的思想，不仅仅运用在理解企业生命现象上而且运用在企业经营有关的很多方面上。例如最常见的是对产品生命周期的探讨，产品生命周期间题会自然影响企业的寿命周期，尤其是对那些单一产品的企业而言更是如此。

目前中国中小企业的平均寿命仅为2.9年，集团公司的平均寿命为7-8年，中国企业的平均寿命为3.5年

㈣ 中国企业的平均寿命是多少

从企业统计数据来看，中国的企业平均寿命只有 3.9 年。因为企业没有找到存在的理由，只为了赚钱而盯着短期利益。

许多国内企业，尤其是家族企业，在具体运作中很多事情没有统一的标准。即使有标准，也只是场面上用的。标准是一回事，具体办理、执行又是另一回事。在处理事情时大都因人而异，因事不同，因时各样，靠感觉、靠经验、靠传承来办理各种事情，导致企业一大就管理混乱。

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企业长久的注意事项：

制定高效科学的发展规划。企业在的成长过程的不同阶段，有不同的战略目标。个人推荐，最好能够通过“市场供需调查、项目开发可行性、风险性评估、预案提报”等多个方面着手，对未来短期长期盈利模式和执行要点做一个全面深度的规划。

统筹监管。以企业盈利为核心，业务管理和行为管理为出发点，从人力资源、运作成本、技术支持、文化理念和制度等多方面入手，站在企业管理层的角度，宏观的发现、调整企业内部运作的大方向和环境。

明确岗位职责。“将责任落实到人”是企业薪酬绩效管理政策中最关键的部分。企业只有将员工工资绩效跟岗位工作无接缝的关联在一起，才能够最大化保证员工以积极向上的态度做好工作内容。

㈤ 中国中小企业的平均寿命是多少

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

部分企业，从成立到破产，甚至连财务都还不知道是怎么回事，说起财务就只知道发票、报税，即便是后期公司业务增多，注意到财务方面去聘请专职会计，给公司记账、报税、申请发票，处理企业常规财务问题，但专职会计的精力和经验毕竟是有限的，随着企业的不断壮大，财务上的挑战也会接踵而至。

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从另一份财经杂志《福布斯》发表的全球400首富排行榜也可以看出，与20年前同一排行榜的数据相比，平均每五名榜上有名的超级富豪当中，只有一名能留在榜上连续20年。

对很多家族来说，20年连一代都还未过完，更别说三代了。此外，其他的一些研究也显示，能够传至第三代的家族企业数量不足总数的13％，能够在第三代以后还为股东继续赚钱的，只剩下20个，即5％而已！

要知道这里列的是国际大富豪，在全球67亿人口中只有400人（或家族）够资格上榜，亦即每1675万人当中才有一人入选；传到第四代还大富大贵的就更加少了，平均要3亿3500万人才出一个。换句话说，如果这一级别的富豪家族在世界上是以“非常平均的”形式出现的话，美国还分不到一个，因为它的人口刚过3亿而已。

㈥ 企业管理三个阶段及特点

传统行业——中小企业行业特征和融资策略
传统行业的中小企业大多为劳动密集型，该类企业拥有较多流动资产，经营风险较小，资本有机构成较低，技术含量一般．因此其在融资风险上可选择较高的融资风险，即可以确定较高的负债率。但由于劳动力是企业主要的生产要素，企业规模小、固定资产少，可用于债权保全的资产严重不足，致使债权方为确保资金的安全性而向中小企业索要抵押物时常常使它们陷于捉襟见肘的尴尬境地，因此在确定负债融资方式时要有所选择。
按照我国对企业的定义，年营业额在五个亿一下的都属于中小型企业，因此，我国的中小企业的数量上占了绝大部分，解决了绝大部分的就业，但是在整个经济比重中的比例中却很少。
一般地说，大型企业的战略管理通常有一个明确的、正式的过程，有专职的高层成员通过战略管理赖组织企业运作，并对复杂、动态的环境作出积极的反应。企业的规模因素，导致大企业的战略管理技术同中小企业不同，中小企业的战略一般很少试正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。
根据国外学者的研究，中小企业的战略具有以下特征：1、战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定的，战略过程通常由危机驱动。2、属于直觉经验型战略，受到企业家个人的个性、价值观和志向等影响。3、战略计划的制定过程、战略文件和实施过程通常是非正式的，有一定的随意性，对中小企业来说，战略计划通常类似于规划的决定过程。4、长期计划在管理中的作用很小，而短期计划的作用很大，因此一般不重视长期战略，而只关注短期战略和计划。5、战略制订者只与利益相关者交流，而不与员工进行交流，企业的战略过多地体现出企业利润最大化，而不是企业的价值最大化，员工对企业的战略关心程度非常有限。6、企业的历史成功与否直接决定企业的战略倾向，企业越成功，其战略意识和战略选择越明确，竞争优势也就越明显。7、战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价，战略体现更多的灵感和灵机一现，对环境的把握缺乏辨证性。8、战略对组织结构的影响有限，中小企业不是和运用大企业普遍应用的组织结构。在中小企业生命周期的初始阶段，组织并无结构或者组织的结构是非正式的，当企业发展成长到一定阶段以后，组织结构才成为必要，企业在战略实施的过程中对企业业务流程重组和企业再造的考虑较少。9、战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限通常相对较短，这样能够灵活地利用将来的机会或者规避外部的威胁。
从战略结果上来看：中小企业的战略具有良好的应变性，对环境提供的机会有较强的把握能力，但是在更深层次上则表现出无能为力；企业的战略具有阶段性，而没有前瞻性和全局性，企业的持续发展能力方面不明确，同环境的风险有很大的关联性；企业战略过多的受到企业历史的影响，而对战略的未来性关注程度不够；战略实施较少考虑企业再造或流程重组；企业的战略某种程度上来说，是较浅层次的，深层次的战略比较模糊；企业的战略同企业的生命周期有明显的关联。

㈦ 日本一企业将退休年限放宽至80岁，这意味着什么

意味着日本老龄化比较严重，出生率也在不断下跌，同时也显示出日本老龄人口的身体素质还是普遍较好的，并且日本人的思想观念中不喜欢承认自己老。近期的日本一企业把退休年限放宽到了80岁，也十分有力的说明了日本普遍存在的这些现象，这也是日本企业目前针对老龄化问题的一项比较有利的举措。

这个可以说是日本的一个文化了，从日本老年人不喜欢在公交车上被让座的传统文化就可以反映出来，他们不喜欢被说老。同时自己也不服老，不会接受对于老人的一种退让，同时也就会更想工作来证明自己并不老。因此日本的这种不服老的文化也促使了日本企业把退休年限放宽到80岁的举措。这是能够最大发挥国内劳动力价值的一项很好的措施。

㈧ 中国企业的平均寿命是多少

我国集团企业的平均寿命为 7、8 年，小企业的平均寿命 2.9 年，每年有近100 万家企业倒闭。

中国企业联合会研究部研究员刘兴国曾在2016年经济日报中,发表文章《中国企业平均寿命为什么短》，有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅 3.7 年，中小企业平均寿命更是只有 2.5 年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为 8.2年、12.5 年。

另外曾在2012年《中国中小企业人力资源管理白皮书》公布的数据，中国中小企业的平均寿命仅为2.5年，集团企业的平均寿命仅为7、8年。而曾在2014年《福州晚报》 的文章《统计称中国小微企业寿命不到3年》中称，中国的中小企业平均寿命只有3.7年，其中小微企业还不到3年。

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从企业内部看，来自企业和创业者层面的主观性因素，决定了我国企业难以跨越成长瓶颈，实现持续发展。

一方面，与欧美国家相比，我国创业者存在先天的劣势与不足：欧美国家高等教育普及程度明显高于我国，创业者文化素质总体上高于我国，而且欧美国家创业教育体系发达，大学普遍开设创业教育课程，而我国近年来才开始重视创业教育；

欧美国家应用型大学占比高达80%，致力于培养具有实践能力的技术型人才，而我国大学教育普遍盲目追求学术型人才培养，多数大学毕业生既不精通学术也不善于应用，难以有效将所学知识与创业实践相结合；

企业家应该是一群风险爱好者，能通过不断创新来应对不确定性，但我国创业者中很大一部分人并不尊崇企业家精神，而是心浮气躁，妄图一夜暴富，很难指望他们带领企业实现持续发展。

另一方面，我国新创企业自我成长能力欠缺，不足以支撑企业持续发展：我国新创企业大量集中于餐饮、批发与零售服务、低端消费品制造领域，这些领域门槛低、竞争激烈、需求变化快，创业者难以打造差异化优势以实现长期发展；

持续创新是当前企业竞争的必然要求，但我国中小企业普遍缺乏创新意识，不愿意进行创新与设备改造投入，企业产品与服务附加价值低，盈利空间有限，难以通过自我积累实现持续发展。

从企业外部看，不完善的企业发展环境，是阻碍我国新创企业持续成长的外因。改革开放30多年来，我国政治经济体制改革取得了突出成就，企业发展的外部环境比过去有了较大改善，但与成熟市场经济的要求仍有一定差距。

融资难、融资贵，是我国中小企业面临的一大难题，只有少数中小企业能够顺利从银行获得信贷支持，而且融资成本明显高于银行基准利率，部分小微企业的综合融资成本甚至在20%以上。

有一大批中小企业不是死于惨烈的竞争，而是死于高融资成本的拖累，“过桥”成本与互联互保风险的爆发，更进一步推高了中小企业的死亡率。一些快速扩张的新创企业，由于不能及时得到融资支持，因资金链断裂而意外死亡的事件也时有发生。