英国公共服务委员会

㈠ 请问一个辩论的问题

首辩阐释:
1\首先抓住法治加以阐释,我们国家正从人治走向法治,国家倡导的和谐社会一定是法治社会.因为和谐社会不是讲的绝对统一，仍属有差别的。但这种差别是有规则的。只有通过法律制度来确立规则，大家才能安守其份。通常来讲，由于法律的制定是处在公开、透明的和受监督的条件下，现在法治追求的是平等的理念。所以，法治的本身就应该是平等、公平原则的体现，这恰恰是构建和谐社会的很重要的要素。所以，也可以这样说，和谐社会必定是法治社会。“严刑峻法”与“全民纪律”根本不是什么是法治,法治可以浓缩成以下几个特征：善法之治、权力制衡、权利保障和社会自由原则。
2\法治是一个随社会发展的过程;就是魔高一尺,道高一丈;水涨船高,每个时期的陋习都有起现实社会原因,比如交通陋习,以前古人根本没有汽车,汽车交通陋习也是没有,随着社会发展才出现的;法治也是,广义的法治包括市民文明公约,行为规范;法治是时代智慧的结晶;
3\陋习的产生,陋习产生的原因受文化\历史\人性等多方原因,包括惯例、风俗、信仰、哲学、法律等等“陋习”的载体是人，而人的各种生产活动和生活活动都是受其内在的价值观、道德观所规范的。可以说陋习与文化有着千丝万缕的联系。
其他辩手:
\对随地吐痰者进行教育，往往显得苍白无力，苦口婆心而收效甚微。重罚则不同，它让随地吐痰的人付出直接的代价，触动他们的利益，从而不敢再犯。此外还能起到“杀一儆百”的作用，使其他人自觉讲卫生。新加坡重罚随地吐痰者成效显著，其中有值得我们学习的地方。
教育不是万能的
若把随地陋习的原因归为教育力度不够，无法令人信服。如仅仅是少数人的交通陋习，何以成为一个积弊甚深的大问题？教育不是万能的，之所以有那么多人置“交通禁令”的禁令于不顾，关键是没有触及其个人利益。只有重罚能刺痛他的神经，从而改正这个陋习。
促使深刻反省
对随地吐痰等不良习惯，施以重罚方能长治。试想，就那么一口痰，被罚了一二百元甚至更多，谁不心疼？因此，拿钱买教训对随地吐痰者是一种警示。只有为自己的不良生活习惯付出大代价，才能促使其从思想深处认识、反省，自觉改掉不良习惯。
施重典方可根治.
攻辩:
1\法治虽然不是万能的,但没有法治是万万不能的.
2\我们现在的社会是法治社会,试想仅靠思想能成为和谐社会吗?
3\如果思想可以解决问题，那这个世界还要红绿灯么？
4\很多陋习本身就是违法的,思想能解决吗?
5\没有规矩不成方圆,没有法制就没有进步和谐;
6@\法治不是某个人的思想,是集体思想,集体智慧,产生于思想,但远远高于思想;
同类问题辩论参考:
http://www.people.com.cn/GB/paper40/9511/879570.html

㈡ singapore是哪个国家的英文名字

新加坡共和国（英语：Republic of Singapore，马来语：Republik Singapura，泰米尔语：சிங்கப்பூர் குடியரச【读：Cingkappūr Kudiyarasu】），是东南亚的一个岛国，也是一个城市国家。该国位于马来半岛南端，毗邻马六甲海峡南口，其南面有新加坡海峡与印尼相隔，北面有柔佛海峡与马来西亚相隔，并以长堤相连于新马两岸之间。新加坡的国土除了本岛之外，还包括周围数岛。

1819年，任职于英国东印度公司的斯坦福·莱佛士与柔佛苏丹签订条约，获准在新加坡建立交易站和殖民地。由于地理位置特殊，新加坡在二次世界大战以前一直是大英帝国在东南亚最重要的据点，经莱佛士努力，逐渐发展成繁荣的转口港。1942年至1945年间，新加坡曾被日军占据三年半之久，之后回归英国管辖。1965年独立后，新加坡在短时间内由发展中国家迅速转变成为经济富裕的发达国家，其人民生活水平也因此得以快速提高，从而位居世界之前列。此外，作为亚洲最重要的金融、服务和航运中心之一，新加坡在城市保洁方面效果显著，故亦有“花园城市”之美称。

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1 历史
1.1 独立前
1.2 华语称谓
1.3 国花的由来
2 政治
3 地理
4 人口及语言
5 宗教
6 经济
7 交通
8 教育
9 体育
10 国定假日
11 参考资料
12 其他主题
13 外部链接

[编辑] 历史
主条目：新加坡历史

[编辑] 独立前
新加坡早期主要有马来人居住，其最早的文献记载源自公元3世纪的中国。公元14世纪，明朝把新加坡称作“淡马锡”（爪哇语：Temasek）。1819年1月29日英国不列颠东印度公司雇员斯坦福·莱佛士登陆新加坡，并开始管辖该地区，1824年新加坡正式成为英国殖民地，最初隶属于英属印度殖民当局管辖，1867年升格为海峡殖民地，受英国直接统治。

1941年太平洋战争时期，新加坡被日本占领达3年6个月，取「昭和年间所得之南地」改称“昭南特别市”（其中“昭南”一词亦可指作南方之光）。1945年8月，英国重新管辖新加坡，并恢复其名为“Singapore”。1959年，新加坡取得自治地位。1963年，新加坡连同当时的马来亚联邦、砂拉越以及北婆罗洲（现沙巴）共组成立马来西亚联邦，从而完全脱离英国统治。1965年8月9日，李光耀由於和当时马来西亚联邦政府在种族政策上意见不合，新加坡被迫选择退出联邦，成为独立的主权国家。

=== 建国后 ===进入1970年代以后，虽然新加坡在政治上的自由空间逐渐被压制，经济上却取得高速发展，很快成为东南亚重要的金融和转口贸易中心，成为当时的“亚洲四小龙”之一。与此同时，新加坡人民的生活水平也得到大幅度提高，住房、教育、交通等问题都得到解决。1990年，在李光耀宣布卸任总理职位时，新加坡已经成为区内乃至整个亚洲经济发展的楷模。在其第二任总理吴作栋的带领下，这个东南亚小国又平稳地度过了于1997年爆发的亚洲金融危机。但到21世纪初第三任总理李显龙接任时，新加坡却再度面临如何面对区内其他经济体崛起的新难题。

[编辑] 华语称谓
在过去，新加坡曾使用过「新嘉坡」作为其独立初期的华语国名。后来由於受到当地华侨所带来的方言习惯的影响，出现了如「星嘉坡」或「星加坡」等衍生的国名称谓，一般也有简称作「星洲」、「狮城」或「星国」，有的还称之为「石叻」、「叻埠」、「石叻埠」甚至「实叻埠」等等。

[编辑] 国花的由来
西元1893年，侨居新加坡的西班牙籍女园艺师艾妮丝·卓锦培育成功了一新品种兰花，新加坡植物园为了纪念她，便将其命名为「卓锦万代兰」，有卓越锦秀、万代不朽之意。这种浅紫红色的美丽兰花有四个花瓣，象徵各民族及英语、华语、马来语、泰米尔语4大语系，花朵清雅脱俗，象徵新加坡人朴实的气质，强劲的生命力，更象徵新加坡民族刻苦耐劳，勇敢奋斗的精神。

[编辑] 政治
主条目：新加坡政治

新加坡的新国会大厦，有别於「旧国会大厦」（Old Parliament House）根据新加坡的宪法，新加坡实行的是议会制(内阁制)政府。国家机构三权分立，总统由直接民选产生，为国家元首。国会议员也是选举产生，总理从国会多数党中产生，其领导的内阁拥有行政权，并由独立的公共服务委员会管理公务员的聘用以及处分。总理从议员中选出内阁部长。

在过去的40多年中，人民行动党一直是唯一的执政党，在议会中也鲜少有能够形成监督力量的反对党。外界普遍认为，人民行动党对反对党以及异议分子的打击是毫不留情的，包括在选举前重新划分选区、运用行政资源以及诉诸法律行动等。但同时不容否认的是，人民行动党确实在新加坡民众中拥有很高威望，在建国后的历次选举中该党的总得票率从未低於60%。

有些西方国家指责人民行动党主宰了新加坡主要的政治舞台，因为国会成员绝大多数都是该党党员，三任总理李光耀，吴作栋与李显龙也都是人民行动党党员。虽然国会的构成来自选举结果，但要把新加坡政治视作民主舞台并不具太大的说服力。新加坡即便是实行选举制度，也有些人认为新加坡政府体制似乎更接近一党执政而不是民主政治。

一般认为，新加坡言论自由的空间自1965年独立之后就一直受到压制，虽然近年来为鼓励创意产业的发展以及展现更开明的政府态度，已经在这方面有所放松。有些人认为，人民行动党政府通过政府持股的方式间接控制了该国两大媒体集团，反对声音也因为种种限制很难通过其他私人出版机构出版其著作或发表言论。外国媒体对新加坡政府的批评往往会导致诽谤官司，或被限制在新加坡的发行量。此外，个人或民间组织也被禁止自行安装卫星天线接收器，所有外国电视节目都可被审查。政府也对网络进行管制，具体管制情况不详，不过封锁的网站类型多为一些色情网站。

人民的行动自由并没有受到太大限制，但当局对一切集会活动都非常关注。在新加坡，只要达到一定数量的户外集会都必须向警方备案。新加坡的内部安全局拥有非常大的权限，被殖民地时期留下来的内部安全法授权可在必要时无限期拘留任何被怀疑可能对种族和谐与社会稳定造成威胁的人士，并可以在不经审讯的情况下扣押多年。有些人认为，这部法律在人民行动党政府对付共产党的时候被滥用。

此外新加坡的高压管制还表现在对日常行为的监督上：口香糖被禁止在新加坡境内销售(医疗用口香糖除外)；随地扔垃圾、使用厕所后未冲水、在公众地方吸烟、乱过马路(不在指定的过路处过马路，如不利用天桥或隧道过马路)、地铁上喝水或进食都会导致高额罚款或强制劳役，如罚在公众地方扫街；当地传媒记者会拍照被罚人士，被罚人士的「洋相」会刊登在第二天的报章的头条。该国还拥有可能是全世界最严格的禁毒法律，携带毒品入境或藏毒作贩卖用途的主要刑罚为绞刑(在当地，藏有15克以上海洛英可判缳首死刑)。此外对於成人男性犯罪者(16岁以上50岁以下)还可使用笞刑处罚。不过虽然大多数外国人无法理解这些严厉的刑法，大多数新加坡人却认为重罚可有效遏止犯罪或破坏性行为。

[编辑] 地理
主条目：新加坡地理

新加坡新加坡共有大小岛屿50多个，地势起伏和缓，主岛新加坡的面积占到90%以上。新加坡很多地区都是填海产生，1950年到现在大约有20%的国土面积由填海产生。现在国土面积为682.7平方公里(新加坡年鉴2002)。

新加坡地处热带，常年受赤道低压带控制，为赤道多雨气候，长夏无冬，气温年温差和日温差小，年平均温度在24摄氏度至34摄氏度之间，湿度较高，每日平均湿度为84%。降雨充足，年均降雨量在2,400毫米左右，每年11月到1月为雨季，雨水较多。

新加坡早期的移民多聚集在中南部的新加坡河出海口一带，其他地区则大多是热带雨林或农业用地，但是今天基本上都已城市化，除了少数的自然保护区。新加坡绿地面积非常大，不仅可以美化城市，另外还有降暑的功用。

由于缺乏大型纵深的河流，新加坡政府专门修建了多个蓄水池，用以收集平常降雨所带来的水源。尽管降雨量有时会很大，这些雨水还是无法满足新加坡的用水需要，因此目前接近50%的水源都是主要从马来西亚进口的。新加坡政府也在积极开发其他水源，包括海水淡化以及再生水，计划会大大降低对外来水的依赖。

[编辑] 人口及语言
主条目：新加坡人口、新加坡英语和新马华语
参见：马来西亚华语

鱼尾狮
滨海艺术中心新加坡是除摩纳哥、澳门和香港以外，世界上人口密度最高的国家和地区，目前常住人口超过400万人，其中25%以上是外国公民。在本国公民中，四分之三的人口是新加坡华人，也是除中国大陆及台湾以外，全球华人人口占大多数的国家和地区之一。其他民族包括有马来人（约14%）、印度裔（8%），另有少部分欧亚混血人口。

新加坡本土华人多为中国广东或福建沿海移民的后裔。其中口操福建话（闽南语）的福建移民占过半数，也成为闽南原乡及台湾以外，另一个闽南语大宗使用区。其次为潮州人、广府人、客家人、海南人等，近年来也有少数中国大陆新移民涌进的趋势。然而，在近来推广华语（普通话）的趋势下，华人逐渐放弃其母语。另一方面，印度裔以泰米尔语为主语，马来人使用马来语。

在住房方面，84%的新加坡人口居住在由政府建造的组屋中，价格非常低廉，并且还可以高价再转售给无权购买新组屋的新加坡永久居民或外国人士。组屋之外最多人居住的是共管式公寓（Condominium），属于私人性质的住宅楼房，价格一般是政府组屋的四、五倍之多。此外还有少部分的排屋（即联体别墅）或独栋别墅。

新加坡宪法中列明马来语为国语，但官方语言包括了英语、华语以及淡米尔语。政府机构与社群之间通用的语言是英语，学校也以英语为主要教学语。早期的新加坡华人大多习惯使用不同的方言，但是经过80年代几次由政府大规模主导的“讲华语运动”后，绝大多数新一代的华人多习惯使用华语；此外新加坡政府对电视、电台的华语节目也有非常严格的限制，例如许多从台湾进口的闽南语电视连续剧和香港进口的粤语电视剧就必须用华语重新配音后才可播出，香港电影也一律得以华语配音后才可上映。 英语虽为新加坡通行的语言，但新加坡式的英语（Singlish）情况十分普遍。因此，新加坡政府又发起了「讲正确英语运动」，鼓励国民学说、多说以英美英语为标准的规范英语。

当前新加坡政府，明订2008年为“华语年”，鼓励新加坡国民多多使用华语对话，希望让“华语”可以在商业贸易的沟通场合上广泛的使用。“在未来，如果你只会说英语、而不会讲华语，那你必定会吃亏，因为世界正在改变。”从以上政府官员的说法中，可以看出新加坡政府对华语文的重视。

[编辑] 宗教
新加坡是一个多元民族、多元文化的移民社会，也因此汇集了世界上多种宗教。

86%的新加坡人有宗教信仰。

佛教：新加坡第一大宗教。约占人口的42.5%，信徒基本为华人。
伊斯兰教：具有马来或巴基斯坦血统的人民基本都是穆斯林，另外也有部分印度血统的回教徒。现全国共有穆斯林约34.8万人，并建有清真寺约80座，其中较为著名的有花蒂玛清真寺和苏丹清真寺。
基督新教与天主教：10岁以上信徒36.4万人（占14.6%), 有186座教堂[来源请求]。新加坡最早的教堂是禧街（Hill Street）的阿美利安教堂（Armenian Church）和圣安德烈路的圣安德烈教堂。
道教：占人口的8.5％，信徒基本上为华人。
印度教：有教徒8万多人，基本上是印度裔。印度庙22座。
其他宗教人数较少，合计只有1.1万余人。锡克教是19世纪从印度传入的，教徒主要是锡克族警察、看守人，有7间锡克庙。如奎因街（Queen Street）的锡克庙（Central Sikh Temple）。犹太教在新加坡有两个会堂。拜火教没有庙宇。新加坡虽然施行宗教自由政策，但对少数宗系，如耶和华见证人，仍有所禁制。

[编辑] 经济
主条目：新加坡经济

市中心的摩天大楼，这里是全国乃至整个东南亚的金融中心1965年后新加坡经济成长迅速，是新兴的已发展国家，也是「亚洲四小龙」之一。重工业主要包括了区内最大的炼油中心、化工、造船、电子和机械等，拥有著名的裕廊工业区（Jurong Instrial Park）。国际贸易和金融业在机场经济中扮演重要角色，是亚洲最重要的金融和贸易中心之一。此外，新加坡也是亚洲的区域教育枢纽，每年吸引不少来自中国大陆和马来西亚等地的留学生前来升学，为国家带来丰厚的外汇和吸纳不少人才。旅游业也在总体经济结构中占重要比重，游客主要来自日本、大中华地区、欧美地区和东南亚其他国家。

早期的新加坡是众多跨国公司在东南亚投资的首选地，得益于该国稳定的政局、廉洁高效的政府以及较低的成本。但是随着人力成本的提高，以及东南亚其他国家的相继发展，新加坡的这些优势逐渐丧失，许多工业、制造业纷纷外迁。然而受限于自身环境以及全球经济萧条影响，2001年新加坡GDP负增长率达到2.2%，迫使政府开始考虑其他的发展道路。目前该国政府开始鼓励私人创业以及依靠中国大陆及印度的崛起调整经济结构，鼓励企业到新兴工业国家进行投资，但还未见成效。

新加坡的旅游业也十分发达，本地仅每年接待的外国游客便超过900万人次，其中中国大陆游客数量增长最为显著，主要是由于政府减少了中国大陆的公民签证程序、以及延长逗留的时间所至。为进一步鼓励旅游业的发展，新加坡也非常重视廉价航空的发展趋势，除了建立两家私营的廉价航空公司外，也鼓励马来西亚、泰国、印度尼西亚和澳大利亚等国的廉价航空公司将新加坡列为目的地之一，也表示愿意降低樟宜国际机场的使用费用。

[编辑] 交通
主条目：新加坡交通
新加坡交通发达便利，交通产业占到全国GDP总产值的10%左右。新加坡港的年吨位吞吐量已经超过香港，居世界之冠，2004年全年达到10.4亿吨，而以集装箱数量来计算，则位居世界第1，达到2130万个标准箱。

新加坡港船只装卸集装箱一景目前，新加坡共和国拥有5个机场，其中樟宜机场及实里达机场是国际民航机场；另外的巴耶利峇机场、三巴旺机场及登加机场等3个则用於军事用途。

新加坡的樟宜机场也是东南亚乃至全世界最繁忙的机场之一，也是澳纽至欧洲的袋鼠航线的最重要的一个中途站。作为亚洲最繁忙的5个机场之一，樟宜机场的年旅客数已经突破3,000万人次。樟宜机场虽然已经有超过20年的历史，却依然被评为全世界最舒适的机场之一，目前拥有3个航厦和两条跑道，樟宜机场的年过境旅客人数将达到6,670万人次。

此外，新加坡北部的实里达机场(Seletar Airport, XSP)目前拥有一条长达1,620米的跑道，专门连接邻近国家的旅游景点的定期航班、团体包机或接待私人飞机，在2005年，有关当局计划邝展跑道到2,000米，以接待波音737级数的客机，它是新加坡第一个国际民用机场。

巴耶利峇空军基地（Paya Lebar Air Base），拥有一条长达3,760米的跑道，允许外国空军到访时使用。据了解，美国空军经常在此空军基地停留。新加坡另外还有三巴旺空军基地（Sembawang Air Base）及登加空军基地（Tengah Air Base）。

新加坡本岛的公路完善，拥有10多条高速公路贯穿全岛。此外公共交通同样发达，以地铁、公共巴士与德士为主。目前开通了3条地铁线路，另有一条正在建造中；公共汽车路线上百条，由两家公交公司经营，分别为新捷运及SMRT地铁有限公司。

私家车普及率在新加坡并不高，主要是由於政府的诸多限制措施。私人购车必须首先竞标取得数量有限的拥车证，一张拥车证的价格就已经相当於一辆普通进口轿车的价格,而且拥车证的有效期只有十年。此外新加坡也是全球第一个采用电子收费站的国家，在进入市中心的道路上架设自动电子收费系统，在高峰时段进入市中心的车辆将自动付费。由於购买私家车的成本太高，再加上完善、方便的公共交通网络，使得大多数新加坡人选择不购买汽车，这也有效地解决了其他都市普遍存在的交通堵塞问题。

[编辑] 教育
主条目：新加坡教育
新加坡教育制度类似英式制度，除了各语文类科外，均以英语为媒介语言。一般修读完十到十一年的中小学后能选择到初级学院、高中或理工学院就读，前两者半数以上能升上国内大学。新加坡有五所理工学院与三所大专学府，其中新加坡国立大学与南洋理工大学都是亚洲颇具盛名的学府。

新加坡每年吸引不少来自中国大陆和马来西亚等地的留学生前来升学，令该国成为亚洲的区域教育枢纽。

新加坡教育制度常被批评为过分依赖教材，扼制了有弹性的独立思想空间。本土电影《小孩不笨》就很有效的抨击其制度的弊病。

[编辑] 体育
新加坡四面环海，休闲体育设施完善，在传统水上活动如游泳、帆船、水球上是东南亚区的侥侥者。足球自1996年设有专业联赛，国家队曾三度获得东南亚虎牌杯冠军，海外英超联赛有广泛拥护群。近年来在乒乓球、射击等运动也有不俗的表现。政府在培育体育人才方面开办体育学校，引进外来教练与体育员，也计划在近期开埠国际级的体育学院。

新加坡较知名的运动员有：前亚洲飞鱼洪秉祥、足球国脚范迪·阿末(Fandi Ahmad)、四届全英羽毛球男冠军王宝林等。近期有井浚泓、李佳薇、张雪玲等著名的乒乓球员。

在陈浩亮于1960年罗马奥运会获得举重银牌的48年后，新加坡女子乒乓球队在2008年北京奥运会上获得银牌，使新加坡在奥林匹克运动会上奖牌数达到两枚。2008年2月21日，国际奥委会主席宣布2010年夏季奥林匹克青年运动会主办权属於新加坡。

[编辑] 国定假日
日期 名称 来由
01月01日 元旦 新年
02月07日 * 农历新年 春节
03月21日 * 耶稣受难日（Good Friday）
05月01日 劳动节（Labour Day）
05月19日 * 卫塞节（Vesak Day）
08月09日 新加坡国庆日 独立日
10月01日 * 开斋节（Hari Raya Puasa）
10月28日 * 屠妖节（Deepavali） 印度灯节
12月08日 * 哈芝节（Hari Raya Haji）
12月25日 圣诞节（Christmas Day）

㈢ 学生会人力资源的报告

一、简短的历史回顾
人力资源管理审计是管理审计的组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。1932年，英国机械工程师协会、生产工程师协会和英国管理协会这三大协会会员兼管理专家罗斯撰写的《管理审计》在英国伦敦出版，这可以说是探讨管理审计科学的第一部著作。在《管理审计》一书中，罗斯倡导以职能部门评价和业绩评价为核心的管理审计，即审查评价每一个职能部门的效率和业绩，这自然也包括对人事部门及其活动的审计与评价。

另一位对管理审计包括对人力资源管理审计做出开创性贡献的是曾任美国管理协会（ama）主席的詹姆斯·麦金西（james mckinsey）。他创造性地主张应对企业定期实行管理审计，其内容包括审核企业的总体目标和政策。未来或持续进行的规划、人事、管理以及财务状况，实现从总体到个体，从各个分部到所有业务活动的全面分析与评价。应该说，到了麦金西时代，人事管理审计已经在管理审计中被明确提出。

20世纪50年代，杰克逊·马丁德尔（jackson martindell）出任美国管理协会会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发展。在其1950年出版的《对管理的科学评价》一书中，马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题，并明确提出10项评价标准，其中，对公司组织结构、董事会业绩分析以及对经理人的评价等领域都属于人事管理的范畴。特别重要的是，人事管理审计已经被明确表明属于美国注册会计师管理咨询服务的九大领域之一，即综合管理、财务、生产、销售、行政管理、采购、交通和运输、人事、研究与发展。

这一时期，许多国际性会计公司纷纷设立管理咨询部门，提供人事管理审计服务。例如，厄思斯特扬兄弟合伙公司将战前设立的专事税务和管理咨询的服务部改组为管理服务部，管理服务部的职责就是为会计公司本身和客户提供有关数据处理、作业研究、组织与人事、会计与预算、市场营销的专业知识。

在管理审计与咨询发展的进程中，人事管理审计也开始呈现出相对独立的特征。1955年，纽约麦格劳希尔（mc grow-hill）公司出版了托马斯·j·卢克（thomas j. luck）的《人事管理审计与评估》一书，这应是第一部人事管理审计著作。

20世纪60年代中期，美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人事管理审计与报告》。这份报告是美国产业会议委员会出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策与程序是否得以执行的方法。在这里，人事管理审计被定义为对决定公司人事管理效果的人事政策、程序和实践的分析与评估。

到了20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源管理审计也随之得到强化与发展。1974年6月-1975年1月，纽约州公共服务委员会（psc）对全部九大私营电力公司和煤气公用事业公司进行了一次管理审计，其中每家公司都接受了人力资源管理审计。

进入20世纪80年代，纽约州的公用事业管理审计经验引起了广泛关注。美国霍夫施特拉大学的管理学教授霍华德·戈林鲍姆发起并组织对纽约州公用事业管理审计实践进行了一次系统的调查研究：并出版了一份报告，将管理审计作为管理工具列入。该报告由8章组成，其中第5章专门讨论和分析了人力资源管理审计、根据普赖斯·沃特豪斯会计公司在1979年所进行的调查，管理审计范围主要有12个职能领域，包括执行管理、系统计划与设计、组织结构、燃料管理、财务管理、人力资源管理、生产效率、公司供给服务等。

20世纪90年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人力资源管理审计开始成为一个相对独立的管理领域。除了管理咨询公司（含会计师事务所，审计师事务所）提供越来越多的人力资源管理审计咨询服务之外，政府、企业乃至非营利组织内部也都对人力资源管理审计日益关注，这种实践发展也体现在理论研究和专业教材之中。人力资源管理审计逐渐成为人力资源管理教材中独立的一章，并有专门的人力资源管理审计专著问世，比如，1999年，帕特森的《人力资源管理审计》就已经出版了第三版。最近的人力资源管理审计实务方面的著作是由爱德华兹（jack e. edwards）、斯科特（john c. scott）和拉尤（nambury s. raju）共同主编的《人力资源项目评估手册》，为组织内部实施人力资源管理审计和专业咨询公司提供审计咨询服务准备了完整的指南。
虽然人力资源审计已经历了70多年的发展，但无论从学科的历史还是从审计咨询实践的历史来看，人力资源审计都还不成熟，深度的发展才刚刚开始，这从关于人力资源审计界定和结构的经典文献中可以清楚地体现出来。

二、战略人力资源审计的结构

在对人力资源审计的发展进行了简短的回顾之后， 有必要了解，什么是人力资源审计的内涵？也就是说，人力资源审计是如何界定的？它的结构是怎样的？对人力资源审计代表性的界定来自于米尔科维奇和布德罗·德斯勒、多伦和舒尔乐·柯伊、欧拉拉和卡斯蒂罗等人，而sdw模型则是对人力资源审计结构的典型概括。

米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定；是否进行了对即将离开的员工的退出访谈；当新员工加入时，健康保险是否运行正常；每一项活动或程序是否按计划进行，是否按步骤实施，是否由适当的个人参与，等等。许多人力资源部门把人力资源审计看做是质量管理过程中的另一个步骤。审计可以揭示事情是否按计划进行，但它们不能揭示业务是否得当，这些业务之间是否互补，是否与实现公司目标有关。

与米尔科维奇和布德罗更关心人力资源审计“事务”不同，德斯勒更看重人力资源审计“标准”。他在《人力资源管理》一书中写到：对于任何一家企业来说，人力资源管理审计都是一项最基本的工作，这项工作的目的是使企业的高层管理者认识到人力资源管理工作的效果如何。人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做得如何。“应当是什么样的”是指人力资源管理部门在广义上的使命和目标。它表明了人力资源管理是从一种什么样的哲学或基本观点出发的，确定了人力资源管理的基调。“它们实际上做得如何”是指对实际人力资源管理状况的认识。

多伦和舒尔乐的界定试图兼顾“事务”与“标准”。更重要的是，他们提出了一个“一般化”的定义，多伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的。规范的评价。它的重点包括：人力资源部门如何提高运行能力；人力资源部门目前的目标及战略如何支持企业的目标与战略；人力资源部门如何实施各种人力资源功能，诸如配置、绩效评价，处理不满情绪等。类似于财务审计，人力资源管理审计依赖于现存的记录，诸如人力资源预算和分配。培训与发展项目的类型与数量以及绩效评价记录。因此，审计可以全面地包括一切项目，也可以选择性地针对某些项目。

或许是由于柯伊的职业背景使然，他对人力资源审计的定义更具有“操作性”。人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。人力资源审计的目的是为揭示组织非营利的人力资源系统的优势与劣势以及需要解决的任何问题。人力资源审计自身是一个诊断性工具，而不是一个处方性工具。它能帮助明确组织所缺失的或需要改进的功能，而不能指出组织应该如何做来解决这些问题。它最大的用处在于支持组织根据诊断结果来采取行动，并推动人力资源功能最大限度地支撑组织的使命与目标。

欧拉拉和卡斯蒂罗于2002年专门就人力资源审计的定义和内涵发表了一篇论文。欧拉拉和卡斯蒂罗认为，直到职能审计出现后，审计才变得越来越具体。职能审计的目的是在公司的各职能领域内部进行诊断、分析、控制并提出建议。人力资源审计是职能审计的一种。因此，人们首先想到的一种定义方法是：人力资源审计就是在人力资源管理领域内进行诊断，分析、评估以及对未来人事活动的评价，人力资源审计是公司管理的一种基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，而且包括为确定公司未来人力资源管理活动而进行的广泛审核，因此，人力资源审计必须履行两个基本职能：

第一，为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，该信息系统的反馈提供了有关环境的信息。

第二，人力资源审计必须是一种对现行政策和程序进行控制和评价的方法。

欧拉拉和卡斯蒂罗的定义显然是一个最为全面的界定。基于对这些定义的理解以及概念界定简约与一般化需要，特别是考虑到实践中人力资源管理对组织战略发展的价值，并由此考虑到人力资源审计作为一种管理工具所具有的战略性，笔者对战略人力资源审计的严格定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

sdw模型将战略人力资源审计从一般化的界定细化为战略人力资源审计结构（见图1）。这个模型将人力资源审计分成四个方面：公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计。公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。人力资源系统审计重在评估人力资源功能、系统、活动以及对组织、社会和员工目标的贡献度；确定责任人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持并体现了组织战略、评估政策与程序、采样记录并分析数据，准备并在报告中提出改进建议。管理规范审计的内容是评估经理人在多大程度上遵循了人力资源政策与程序，以发现错误，保证及时纠正并满足未达到的要求。员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及对人力资源管理实践与系统的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等，在预算及其他限制内解决资源供给。

但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，sdw模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以sdw模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了fraip模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。

fraip模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（fa）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（ra）与战略人力资源行动审计（aa）；战略人力资源基础结构审计（ia）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（spa）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的fraip模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。

战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。

战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。
人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。

三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果 能进一步明晰战略人力资源审计的性质， 就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

1.关注问题。 现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。

2.关注方法。 现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。

4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决 想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。

基于对战略人力资源审计性质的理解， 便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。

施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

实际上， 可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。

人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。
战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。

战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。

四、小 结

战略人力资源审计是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。在此基础上，笔者构建了fraip模型，试图反映战略人力资源审计完整的逻辑结构，战略人力资源审计对组织的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础；而其管理功能则是有效地发现问题、测量缺口、分析机理、确定解决问题的思路。

但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，sdw模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以sdw模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了fraip模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。

fraip模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（fa）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（ra）与战略人力资源行动审计（aa）；战略人力资源基础结构审计（ia）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（spa）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的fraip模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。

战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。

战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。

人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。
三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果 能进一步明晰战略人力资源审计的性质， 就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

1.关注问题。 现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。

2.关注方法。 现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。

4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决 想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。

基于对战略人力资源审计性质的理解， 便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。

施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

实际上， 可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。

人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。

战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。
战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。

㈣ 为什么英国是新公共管理的发源地

英国是“新公共管理”运动的发源地之一。1979年撒切尔夫人上台以后，英国保守党政府推行了西欧最激进的政府改革计划，开始这种以注重商业管理技术，引入竞争机制和顾客导向为特征的新公共管理改革。商业管理技术在英国公共部门的引入始于1979年，并以雷纳（Rayner）评审委员会的成立为标志。出身于私人部门的雷纳在内阁中主持一个项目小组，负责对公共部门的绩效进行调查评估；1983年“财政管理创议”启动，建立起一个自动化的信息系统来支持财政管理改革。 1987年著名的《下一步》报告（全名是《改变政府管理：下一步行动方案》），提倡采用更多的商业管理手段来改善执行机构，提高公共服务的效率。该报告指出：长期以来，缺乏真正的压力以迫使政府机构改善绩效，提高工作效率；以往所重视的是标准化的程序而忽视公共服务的提供；白厅注重的是高级文官的政策咨询功能而非管理功能。为了解决这些问题，该报告建议把整体的部（委）分解成若干机构，这些机构在主管的部（委）的政策指导下，履行公共服务和有效管理的职责；以管理主义的技术和程序培训职员，并且所有活动都是在一位高级主管的领导下进行。“下一步”机构的创立一开始是零碎的，但发展迅速。
“新公共管理”的顾客导向和改善服务的特征，特别明显地体现在1991年梅杰政府的“公民宪章”的白皮书上，而引入市场竞争机制这一特征则明显地体现在1979年以来英国公共公司以及公共机构的私有化浪潮之中，也反映在1992年梅杰政府的“为质量而竞争”的政策文件上。这些措施促使提供公共物品和服务的公共部门接受市场检验；各公共部门之间、公共部门与私人部门之间为公共物品和服务的提供展开竞争，尤其是通过公开投标，赢得竞争并提供优质服务的单位才能生存与发展。
伴随全球化、信息化时代的来临，传统官僚制运作下的西方政府既无力应付自身机构膨胀、财政开支加大的困境，其公共物品供给能力的薄弱又无法满足不断增强的公共需求。因此，英国撒切尔内阁、美国里根政府等率先开始对公共部门进行改革，实行了不同于政府有限论和以市场解救“政府失灵”的一种公共管理模式。

新公共管理的开先河者是英国撒切尔内阁和美国里根政府。1979年撒切尔内阁掀起这场运动，直接目的是减少预算赤字，提高政府效率。该运动分四个阶段：（1）引入私人部门管理技术阶段。撒切尔内阁提出著名的3E标准，即经济（Economy）、效率（Efficiency）和效益（Effectiveness），作为衡量行政管理和公共服务的最终尺度。（2）公共服务私有化阶段，这使政府规模和活动范围大大缩小。（3）公共服务代理化阶段。决策部门只负责政策制定，不再掌管政策执行。（4）公共和私人部门伙伴关系阶段。美国里根政府崇尚市场至上、个人自由和政府最小化。其基本理念是：政府就应像一个大型公司那样予以组织和管理，公共部门和私人部门都需按照同样的经济参数和管理原则进行评价。
尽管各国新公共管理运动的规模、深度还存在着差异，但作为一场世界范围的改革潮流，其主要做法是一致的。（1）调整政府职能。主要措施有：减少对企业和社会的直接干预；通过打破垄断，引入竞争机制，实行公共服务社会化；推行国有企业民营化，从而减轻政府负担，缩小政府规模。（2）创新管理方式。主要做法包括：充分借鉴企业管理手段，如项目招投标、质量管理、使用者收费、合同外包、人力资源开发等，实现政府管理创新；运用现代信息技术，推进电子政务，再造政府管理流程；开展政府绩效评估，如英国推行政府公共服务承诺制，美国实行联邦政府绩效管理，都取得积极成效。（3）实行分权改革。即围绕决策权与执行权的分离，一些国家将政府部门分解成决策部门和具有特定服务功能的执行机构，通过签订责任书等方式，明确执行机构的责任范围、工作目标及考核标准。英国、澳大利亚、瑞典等都采取了相关做法。

㈤ 英国下议院的委员会

下议院内设有大量的委员会，分别有：
社团与地方政府委员会
文化、媒体和体育委员会
国防委员会
创新、大学、科学与技能委员会
环境、食品与农村事务委员会
环境审计委员会
外事委员会
健康委员会
内政事务委员会
国际发展委员会
儿童、学校和家庭委员会
商业与企业委员会
交通委员会
财政委员会
就业与养老金委员会
司法委员会
规章制度改革委员会
法令文件委员会
公共账目委员会
能源与气候变化委员会
议员补贴委员会
选拔委员会
联络委员会
北爱尔兰事务委员会
苏格兰事务委员会
威尔士事务委员会
标准和特权委员会
公共行政委员会
武器出口控制委员会
武装力量法令委员会
欧洲事务审核委员会
财政与服务委员会
下议院现代化委员会
这些委员会各有司职，而其中最常见的职责是去对草案作出检讨。委员会一般会对一条草案作出详细的检讨，有些时候还会作出修订。对于一些涉及宪制根本，或是财政措施的草案，更加会交予由全个下院组成的委员会审阅。这类委员会一般不由议长主持，而是由筹款委员会的主席或副主席主持，而其会议则在下院议事厅进行。
在2006年以前，下院绝大部份的草案都会送交常务委员会，每个常务委员会通常由16至50名不等的议员组成。而每一个常务委员会的成员名单，则往往可以反映一政党在下院的地位与重要性。虽然“常务”一词似有常任的性质，但事实上常务委员会委员都是不常任的，每每有新的草案呈送委员会，委员会就要重新选拔议员。下院从来没有限制常务委员会的数量，惟按惯例通常只有10个常务委员会同时存在。在一些较罕见的情况下，下院还会设立特别常务委员会。特别常务委员会与常务委员会的运作法则大同小异，但特别常务委员会却可以为所审视的草案召开听证会和作出调查。在2006年11月起，常务委员会已更名公共草案委员会。
方面，下议院还有数个部门专责委员会。一如常务委员会，这些委员会的组成也可以大概反映出政党在下院的实力。每个部门专责委员会都有自己的主席，并由委员会委员互选产生。部门专责委员会的主要职责，是去检视与调查某一政府部门的活动。为了达到这一目的，部门专责委员会更有权召开听证会和搜集证据。法案有时也会送交部门专责委员会，但这种情况非常罕见。
部门专责委员会外，下院还有另一种专责委员会，称为院内委员会（Domestic Committee），院内委员会负责监督下院的行政运作，以及提供予议员们的服务。此外，下院其他的委员会还计有联合委员会（成员同时包括上院议员的委员会）、标准与利益委员会（处理有关国会利益，与及关系到议员操守之事务）和遴选委员会（负责遴选各委员会之委员）等等。

㈥ 商务谈判语言的讳忌

一、 境造势谈判术

环境造势在外交活动中颇有派场场，它往往能给人施加设定的心理影响，从而推动谈判按预定目标进行。1969年美国西文石油公司董事长哈默，为了他在利比亚的石油利益――每天的开采量和价格，而同利比亚政府谈判。他的谈判对手是利比亚的第二号人物贾卢德。一天贾卢德在谈判时，竟带去一支机关枪，“粗心大意”地把枪口朝着哈默。精于谈判的哈默明白，这是贾卢德利用环境造势。这种傲慢实际上是表明了贾卢德内心的虚弱。贾卢德辱骂哈默，但哈默却平静地站起身来，将双手放在年轻的贾卢德身上，表现出父辈对年轻人的谅解态度，终于双方签订了协议。这次谈判，主方以环境造势争取精神控制与客方缓和气氛变被动为主动的外交较量，双方各有所获，但都不是彻底成功或彻底失败：哈默保住了他在利比亚的开采特权，而利比亚得以将税率增加8％，每桶油价多收30美分。

外交上环境造势，包括内部环境和外部环境。然而1987年夏，南非矿业工会与业主的谈判则主要是外部环境造势。矿业工会与业主的为提高矿工工资30％的谈判中所使用的环境是不断扩大和蔓延的罢工浪潮，以及在谈判地的示威游行，业主代表则不断利用宣布开除罢工工人和关闭部分矿山相威胁这场矿山工人为争取福利而进行的斗争，严重地打击了南非已经脆弱的经济，这次激烈的谈判最后以双方都作出了一定的让步而告终。环境造势不单有剑拔弩张、杀气腾腾，显示实力之为，在企业社交活动和商业谈判中，除为了显示实力引起对方注意“过了这个村，没了这家店”等情形外，更多的是造就和谐、欢悦、心安理得的气氛，诸如陪同观光、宴请、跳舞等等。

与环境造势相关的还有谈判地点的选择，座次的排列，语言的使用等，这些对于外交都是十分重要的因素。关于地点：最好选择在己方。人类是一种有领域感的动物，和自己所拥有的事物有着不可分割的联系。熟悉的房间、挂像、沙发、地毯以及熟悉的过道和洗手间，就某种意义讲，都是无言的谈判“伙伴“，是一种力量，使你产生群胆。在陌生的环境中谈判，会使人孤单，使人分心、压抑，有时还会使人震撼。有人说“家既是堡垒”，就是因为熟悉的环境能产生极大力量。假如不得不离开“家”去谈判，除非万不得已对方所在地谈判，否则应选择“中立”的地方。在下述情况下，可以考虑到对方所在地进行谈判：1、需要到那里看一看，通过实地实物的观察，感受对方的力量；2、我方希望谈判拉长，变“短跑”为“马拉松”多跑几次对方场所，还可以联络感情；3、即使在对方“领地”谈判，已是胜券在握。关于座次：座次的安排代表着许多意义，座次是环境造势中的具体因素。皇帝的座次高高在上，造成高贵、权威、尊君抑臣之势；有客来访，如果主人高座，客人低就，将造成一种不平等之感，如果无意，但客观效果是很不礼貌。所以集体谈判，双方最好面向而坐，各方的助手分居主谈判的两侧。这样能迅速传递信息和有效控制自己的队伍，并加强本阵营“战时“的团结。由于座次安排代表着某种意义你可以透过座次排列及其微妙变化，判断对方的权威与否。也可以对己方座次安排，有计划地掩藏本阵营的主宰人物，让他在谈判中“观战”、“幕后操纵”谈判。关于谈判语言：语言也是环境造势的一部分，越是重要的、艰难的谈判，越应可能地使用自己最熟悉的语言。这样做有助于自身临场发挥而不至于因言语问题斟字酌句分散精力。在这一点上，法国人特别懂得它的益处，使用本国的语言的态度也最强硬。在对手不能接受共同使用己方最熟悉的语言时，要善于利用自己的翻译，自己的翻译能给你思考的时间，还可以帮助您修补破损的篱笆。

二、 因人而异谈判术

“见人说人话，见鬼说鬼话”，通常是贬义，用来骂当面一套，背后一套之人。但在外交谈判中，面对不同的对象以变应变却是高招。因人而异，见机而变，一把钥匙开一把锁，是谈判大师的标志之一。同时，与不同国家、不同地区的对手谈判，应使用不同的对策。因此，对各国各地区贸易伙伴的谈判特点应有所了解，要懂得“入国问禁，入境问俗”道理。比如，美国人很自信，喜欢单刀直入打“速决战”迅速把谈判引向实质阶段。主张一个问题一个问题的谈，解决了上一个问题再谈下一个，以便最终解决全盘问题。只要报价得当，两三个回合，就可拍板。如果时间太长，就会对美国公司失去吸引力。他们一般也不搞请客送礼，谈判时间可以在吃早点的时候开始，边吃边谈。他们非常赞赏那些精于论价还价，为争取经济利益而施展手法的人，并把实际物质利益上的成功作为获胜的标志。德国人的谈判特点是准备工作充分，喜欢明确表示希望做成交易，准确地确定交易的形式，详细地规定谈判的议题，然后准备一份涉及所有议题的报价表。这份报价表一旦提出，讨价还价的可能性就不在了，因为他们不在大热衷于让步的方式。法国人在贸易谈判中有三个主要特点：1、立场极为坚定；2、坚持在谈判中使用法语；3、明显地偏爱横向式谈判。这就是说，先谈原则再谈具体问题，先为协议勾画出一个轮廓，然后再达成协议，最后确立协议上的各个方面。他们都有戴高乐式的依靠坚定的“不”字以谋取利益的高超本领。英国人的特点则是，在业务上有些松松垮垮。他们的谈判往往准备不充分，但谈判人和善、友好、好交际容易相处。他们对建设性意见反映积极。印度人喜欢讨价还价，而且完全是市场上你争我吵的那种讨价还价的方式，如果不这样，他们会认为这称得上是一次成功的谈判。中东地区的人，具有沙漠的传统风格，在他们的眼里，信誉第一重要，来访者必须先赢得他们的信任。他们特别重视谈判的开端，往往会在交际阶段花费许多时间，经过长时间的、广泛的、友好的会谈，增进了彼此之间的敬意，也许会出现双方共同接受的成交的可能性。于是似乎是在一般的社交场合，一笔生意竟然做成了。日本人则善于打“蘑菇战”。他们在实施拖延战术的过程中，会想方设法地了解你真正的意图，他们在回答问题时常用的词语是“可能”、“或许”。你若急于求成他就压价，能把你磨得筋疲力尽，有时能拖到临上飞机前才能接受你的价格，有人把忍耐称为日本人的种美德，不过，日本人的这一招是十分厉害的，往往使他的贸易伙伴猝不及防，又怕又敬。当日本所采取的“蘑菇战术”与美国的“速决战”对阵时，往往弄得美国人哭笑不得，窘境难安。苏丹人谈生意，也是打“蘑菇”，总是一味地讨价还价，再好的货物也一样要降价，是表示自己有面子，受尊重，再好的货物若不略微降价，也难成交。另外，苏丹人的生活步调缓慢，从谈判到成交需要一段时间，很可能等到真正成交时，货物成本已经上涨了许多，使本来有利可图的生意，变成了亏本买卖。所以，在双方谈判报出价格时要把时间因素算进去。瑞典商人一般对一项贸易决定也是相当缓慢的。因为瑞典国内市场规模较小，几乎每个人彼此都认识，一旦犯了错误，可能会身败名裂。所以下决心时不得不非常谨慎。瑞典人有较强的自尊心，但也很讲道理，跟他们谈判最恰当的办法是用旁敲侧击的方式向他们提供建议，引导他们快速作出决定。只要你能在“理”上站住脚，就能获得成功。香港人重实际利益而轻政治，但在谈判桌上，他们最会玩政治牌，可以做到“东”“西”纵横，“大陆”台湾等距。他们追求经济利益的绝对值和时效，只要有钱赚，跑动特别勤。不过，您必须记住，一些中间商极擅长“打一枪换一个地方”，是“过河拆桥的能手”。日本人搞贸易，客气话很多，原则问题寸步不让，擅长于打“太极拳”，以柔克刚，以静制动，精通兜圈战术，人情的背后是铁蹄。在广州，一般商贩都会漫天叫价，利用外地买主习以为常的水涨船高还价法，出奇地占个大便宜。上海人谈判同他们的模样一般精明，反应灵活，数字准确，说了就办，讲信誉，但他们中的一些人，已经学会斜着眼看人了。在贸易谈判中，不同国家和地区的商人都有着不同的风格和作法。有的是与某个国家和民民族的生活习惯有关部门，有的做法纯属是为了达到某种目的而玩弄的谈判技巧，如果不加以提防就会上当。例如日本施展的所谓“蘑菇战”，从表面上看是在拖延时间，而实际上他们是在寻找恰当的时机，乘人不备，出奇制胜，最后还赢得了时间。

对于从事外贸拓展工作的人员来讲，不仅要调研国外的政治、法律、经济形势，市场行情，而且还要了解国外不同地区的民族文化和风俗习惯。例如到美国搞贸易，不能简单的认为，到美国会讲英语就行了，还应了解美国的基本国情。美国有二百多年的历史，美国人来自不同的地域，有犹太人，还有中南美洲移来的墨西哥人等，所以你要学会与不同的人打交道。又如，在拉丁美洲，人们常常不按时赴约，而瑞典人则要求人们准时到达。在埃及，甚至一些微不足道的服务也要给小费，而日本实际是一个不收小费的国家。在墨西哥，客人询问主人的配偶或家庭的情况，被认为是友好的表现，但在阿拉伯这样做是犯忌的。你要与阿拉伯人谈生意，二郎腿一翘，生意准告吹。因为翘腿，脚底朝天就违犯了“阿拉”。在颜色、图案方面，各国的喜好与禁忌也不一样。印度视白色为不受欢迎的颜色。而罗马尼亚认为白色地纯洁的象征，最令人喜爱。巴西认为紫色表示悲伤，黄色表示绝望，这两种颜色配在一起，要引起恶兆；而秘鲁对紫色倍加喜爱，专在十月份举行宗教仪式时才使用这种颜色。伊拉克讨厌蓝色，视为魔鬼，在日常生活在讳忌使用蓝色；而捷克斯洛伐克视蓝色为积极向上的色彩，为青年人所喜爱。图案也是如此，东南亚诸国对大象有好感；而英国人则不喜欢。北非、利比亚视狗为不洁之物；而法国人养狗成风，巴黎的大街上到处有狗屎。新加坡人爱用双喜组成图案。伊朗人喜爱狮子。港澳新马地区和日本人喜欢把十二生肖的形象使用在商品造型和包装装潢的画面图案上。瑞士忌猫头鹰图案，认为那是“死人”的象征。捷克斯洛伐克忌用“红三角”，认为象征着“有毒”。在日本，“四”是表示死的数字。法国人很少喝开水，所以保温瓶很难推销。常与外商打交道，免不了要送些礼品或纪念品。比如纺织品公司的人到意大利，千万不能送手帕给对方，因为在意大利送手帕象征着有情人的离别，是亲人离别时擦泪时的用物，是不祥之物。如果将小小的丝绸手帕改成丝绸头巾，会收到意想不到的效果。你如果想送一件衣料给对方，也不能送带菊花图案的东西当礼品赠给意大利人。如此等等。如果你对这些情况不了解，你设计出口的商标图案就不会对路，特别是那个国家的禁忌图案，你要是没有注意，那出口的商品就卖不出去，甚至造成不良的政治上的后果。

三、擒“王”谈判术

“射人先射马，擒贼先擒王。”谈判是不流血的战争，为了赢得胜利，切莫忘了抓住对方的关键人物，中美谈判前，毛泽东说：“同美国打交道要找尼克松。”为什么？第一他是总统，有决策权；第二他一贯反共在美国无须避嫌。同关键人物特别是权威人物直接谈判，可以减少中间环节直接突破。中国历史上，谈判焦灼时，以“擒王”术而成功的范例不少。在现代商业谈判和企业交往中，“以颈血溅大王”，“以兵谏委员长”这种形式已被淘汰，如果说还有人使用，那是“恐怖分子”的怪招，为社会舆论所不耻。

然而就“擒王谈判术”的哲学理论，大凡有经验的谈判者都乐于躬行的。当遇到对方的权威人物时，他们便会认为这是天赐良机，会为能直接进攻对方的最后一道防线、最后一个堡垒而振奋，他们清楚，此时谈判，得寸为寸，得尺为尺。因此，他们会把全部兵力（精力）投进去，争取快成功、成大功。

值得注意的是，商业谈判的真正权威，不会象陆口临江亭的鲁肃，渑池会上的秦王，西安事变中的蒋介石那样都是知名“挂牌”的。在很多情况下，需要分析、扑捉，先识后“擒”。谈判对手如果是拍胸脯、夸海口，你当心受骗；一般来说，真权威不需要把“权威”二字挂在嘴上，他的一言一行都在显现出他的力量。为了做到分清真假“猴王”，你必须学会察言观色；必须学会咨询，到“灵宵殿”――权威机关去核实，到西天――职能机关去了解；你还可以询问对方交过手的人，让他们谈感受，了解谁是权威，这同抓住关键人物谈判同等重要，你一旦心中有数麻烦自然少多了。

四、“糊涂”谈判术

清代诗人郑板桥诗云“聪明难，糊涂难，由聪明而转入糊涂更难。”所谓糊涂外交，指管理者以假乱真――装糊涂，大事清楚，小事糊涂，故意犯错误，心理取胜的外交术。这种策略是建立在清晰、自觉、主动的基础上的由聪明而至糊涂的出奇制胜术。刘备在“曹操煮酒论英雄”中只好装糊涂，给对方一种朦胧，使自己的利益在朦胧中得以保护。在军事斗争中装糊涂，示假隐真，可以调动“敌人”。经常因酒误事的莽张飞，在曹军名将张颌的寨前“每日饮酒，饮至大醉，坐于山前辱骂”，孔明派人送成都佳酿五十翁到军中，张飞更是“大开旗鼓而饮”，张颌认为有机可乘，当夜下山抢寨，来到寨前遥望张飞大明灯烛正在帐中饮酒。便一马当先，大喝一声杀入军中，一枪刺倒，却是一个草人。被张飞大败。

这种装糊涂故意犯错误的外交术，常常让爱耍小聪明的对手真犯错误。比如，有的人在谈判中，故意丢失文件、便条、备忘录，让你拣读研究；故意传播小道消息（小道消息的传播速度通常快过官方消息），使你如获至宝，按他“规定”的路子，改变策略；有的人故意算错帐，在你漫不经心时浑水摸鱼；有的人故意在合同条款上遗漏惩罚条款，为违约打下伏笔等。装糊涂的最大特征是“故意”，形式是“疏忽”，结果总是别人吃亏。

五、模糊谈判术

在现实生活中，有许多问题的界限是不清晰的，甚至是很模糊。如，“高个子了男人”，有多高才算是高个子？没有一个确切的标准。“明天”，明天是哪一天？人们正是为了实际的需要和目的，正从不同角度研究模糊的问题。诸如“模糊逻辑”、“模糊数学”等。模糊语言，模糊外交，是企业外交必须研究的课题，是企业外交术之一。模糊外交是糊涂外交的同胞兄弟，貌似相同，但秉性不一。前者是刻意模糊，似是而非；后者是装糊涂，以假乱真。欲擒故纵，引而不发，是模糊外交中的手段，打算成交而能不露声色；急切抓到手，却能放得下。对方的产品质量本来令人满意，偏要从鸡蛋中挑骨头，迫使对方去思考“骨头”的问题。能装糊涂引而不发的人，总是喜怒下于色的。三国中刘备待张松，可谓到出神入化的地步。鲁肃向刘备讨要荆州时，刘备签字画押写文书：“若得西川，那时便还。”便是一种典型的“模糊文书”，模糊语言，模糊文书，在企业外交中很有用处的。比如：1、当事情不愿意办，又不愿使关系破裂时，你得借助“模糊术”。方法是给对方一个“长把伞”。2、一时不能办，今后确要办，需要赢得时间，“模糊”能助你一臂之力。如在商业谈判中表示：“对这笔交易（项目）有兴趣”，“将尽可能认真研究贵公司意见”，“不远的将来我们之间实质性合作就可以开始”。向对方表达观点的特点：似清晰而又不清晰；表达时间似长又似短；将要给予对方的东西可多可少。3、事情需要办，关系微妙，不愿引起（或卷入）冲突等，“模糊”能使你解脱。这类模糊语言的特点是“骑墙”，以骑墙语言涉及的各方，虽然不一定使用模糊语言。答非所问，偷换概念，这种不涉及实质的模糊语言，既不是避而不答，使对方碰软钉子而不难堪，而且对于情况尚未弄清或虽然情况清楚但不便明确表态的问题，是很有用的。它不会被对方抓住什么漏洞，从而使自己处于不利的地位。

六、“踢皮球”谈判术

“皮球”者，指需要解决的问题，踢皮球既是把问题你踢给我，我踢给他，他踢给你，迫使对手按己方的“球路”走，牵对手的“牛鼻子”，形成心理上的干扰，体力上消耗，最终破灭对方和希望。

踢皮球的外交法则有下：其一，通过白脸、花脸、黑脸同唱一台戏，让“球”随意转，令对手跟着兜圈子，结果是瞎子点灯―――白费蜡。如果对方采用“踢皮球”外交术，我方对策中最好的制胜方法是以静制动，选准重点，改盯“球”为盯人，变被动为主动，戳穿对方的西洋镜，还对方的本来面目。其二，采用多因素排列组合，请君入翁。此项法则的特点是施术者有意地增关设卡，使简单的问题复杂化。在现谈判中，事请往往更加复杂，踢皮球术用得更加高明。国外一些跨国公司、集团公司、行业组织进行商务谈判时，往往把客体分解组合，把一个“标的”分解成若干个构成因素，再把这些因素排列组合，让谈判对手目不暇接，无所适从，最后又会到出发点上来。例如，某地区生产儿童玩具的若干厂家，为对付某国的批发商，他们把直接影响谈判的五要素：质量、价格、付款方式、交货日期、交货地点进行排列组合。这种组合从理讼上讲，共有120种方式，把其中之一作为基本的“标的”其余的均在基本“标的”的基础上调整变动。经过重新排列组合的修正方案，其特点是总有一个要素令对方极不满意，导致对方不能接受该方案。这种方法同样可以收到踢皮球的效果，让对方兜圈子，为我所用，调动对方而不被对方调动。使对方每次都趁兴而来，扫兴而归，不得不回到原来的出发点上。对付多因素排列组合请君入翁法的策略是：A、根据自身的情况，确定能满足自身条件的主要因素，抛出自己的方案，以攻为守；B、在谈判的若干对手中，寻求薄弱环节，一点突破，瓦解全局。

七、场外谈判术

关系学近几年很时髦，社会议论对“关系学”褒贬不一。其实，关系本身并没有“是”或“非”的单一属性，如同一只枪，关键的问题是谁掌握它，用它去击倒谁？许多企业都设有公共关系部，一些企业设有公关小姐，这些部，这些小姐是关系学的实践者，他们的主要任务更多是非本质的谈判，是“联络感情”是扫清外围，是沟通信息，是影响对手，是通过场外谈判对正式谈判给予补充。在“伐交”中，如果忽略平时的公共关系，忽略场外谈判，犹如用兵只知“正合”，不会“用奇”。

一身是胆的英雄赵云曾经当过刘备的“公关小姐”，身揣孔明的在三个锦囊妙计，代孔明就刘备与孙夫人的婚姻问题与孙权进行场外谈判。即保证了刘备化险为夷，又假戏真唱逼得孙权把妹妹“交”出来，成全了刘备，了去了一段姻缘。

在现实生活中，场外谈判占有相当地位。有时场上很难得到的东西，通过场外活动可以轻而易取，场上攻不下来的碉堡，场外反能攻破。此外，它还有一点类似“十月怀胎”的作用，经过长期的准备，以收到“一朝分娩”的效果。国家之间，集团之间重大谈判通常都是这样：先场外后场内，先低层次接触再高层次会晤，先幕后再公开化，先扫清外围再重点解决，在场外找双方的共同点，为场内谈判造就相对优势。

有利必有弊。场外摊谈判把握不当，也会弄巧成拙，因此开展场外谈判时要注意：1、场外漫无边际，所以对对手的选择要谨慎，有涉及己方机密的事情要慎言。2、要谨防场外的对手使用更狡猾的外交术，给你虚假消息，引你上钩。3、交际要有节度，多交际，不是滥交往；扫外围不能不讲“效率”和效益；务必慢中求快，不要在交际场上因酒误事，不要因事情太顺利而得意忘形，产生乐极生悲的后果。

八、权利限制谈判术

诸葛亮六出祁山。司马懿屡战失利。上方谷一战，幸而天起霹雳，骤雨倾盆，才得免于被诸葛亮的地雷震死，柴火烧死。从此任凭诸葛百般污辱，他高悬免战牌，坚守不出。众将难服，只好巧施计段，千里请战。从企业经营谈判的实质看，自我限制谈判权利是一种手段，一种策略。使用“自我限制术”能使自己在谈判中处于有利的地位。这种限制，将迫使对方作出决择：要么按我的权限同我谈，接受权限范围内提供的条件，满足在此条件下所提出的要求；要么冒着同我谈判破裂的危险，去同我的授权者再交锋。倘若对方选择第一方案，等于我方借上对下的压国迫使对方作出了让步；倘若对方选择后一种方案，将使我方有充分的时间去思考，并有机会想出更好的解决办法，更有能力与对方周旋。还能试探对方的真实意图，考验对方的决心。无论最后以何种方案谈下去，无论以什么形式签约，都有利于顾全双方的面子，所以有经验的谈判者常常使用司马懿的这种谈判权利自我限制术。在他们看来，谈判中“受到限制的权利，往往反而成了自身权利的来源”。谈判权利自我限制被外交人员视为是以退为进、以守为攻的好办法。

在企业谈判中，为迫使对方作出我们所希望的决定，应该让对方知道我的授权者对我有哪些“限制”呢？1、签名的授权限制：主要是授权的范围。2、金额的限制：如最高和最低价格，可动用的资金的多少，预算限制等。3、条件限制：支付条件；包装条件；交货地点规定；利息的额定；保证金的规定；现金使用规定等。4、程序限制：有关合同的草签、批准程序、监督部门的作用等。5、其它限制：涨价、让步、质量控制、零配件保证、履约时限等。

九、亮底牌谈判术

兵法云：“兵以诈立”，俗话说：“挖奸不商”，在外交谈判中，倘若你反其道而行之，你就会发现“诚”也是一种力量，亮底牌谈判不失为有效的心理取胜谈判术之一。为什么在谈判中以诚相待，把底牌亮给对方能起到积极作用呢？因为坦诚是力量的体现，“亮底如交心”。谈判中双方时时都在观察、分析、判断对方的品格、能力，并根据对对方品格的判断来掂量对话的分量和可信度。一旦认可对方“亮底”是“亮心”，容易激起同情，减少对抗，投之以桃，报之以李。以心换心，以“礼”相待，以诚对诚，各得其所。比如买方给卖方诚挚地讲：“我就这点资金，这点条件，但我希望达成这笔交易，请多包涵！”卖方如果判定你不是“叫苦”，不是“耍手腕”，自然要认真考虑你的意见。

“亮底”往前走一步即为最后通牒，最后通牒在对方的心理上不是激起同情，而是迫使对方进行非此即彼的选择。“我就这么多，请考虑”，“如果不接受我方这些条件，我们将退出谈判”，这些都是通牒底牌。最后通牒有一种特别的魔力，可变马拉松谈判为百米对抗，减少时间的浪费，削减枝节，排除干扰，以便用尽可能短的时间对主要问题进行解决。如果对方也持强硬态度，狭路相逢的结果，或者两账俱伤，或者勇者胜。此时对方早“危机”面前退却，就好象两辆相向高速行驶的摩托车，临撞击时一辆畏惧而躲闪一旁，那么你的通牒，你的“威慑”，即你以亮底强制对方的策略就宣告成功。

如果是对方发出的最后通牒，那就不是你威胁对方，而是对方在威胁你。这时，你可以用以下方法试探对方的真伪和本意，再依据信息作出新的对策。1、仔细听，看看对方是否是在虚张声；2、绕道走，抛出自己的新方案让对方选择；3、拼实力佯怒含嗔假顶牛，包括扬言退出谈判；4、在时间上打蘑菇战，尽力减少对抗，减少对抗力；5、设法为对方找“楼梯”，让他体面下台，收回通牒。

亮底谈判也有一定风险，不看对象，时机把握不好而将底牌亮给对手，有可能成为对方“口实”，让对方占“知彼知己”的主动，一旦对方翻脸不认人，己方将遭受更大损失。应当切记的是：在通常情况下，底牌是给自己看的，能把底牌留到最后的谈判者，才是最高明的谈判者。

十、以退为进谈判术

以退为进是军事上的用语。军事上的战略撤退，是为了保存实力，待机破敌，而采取的一个有计划的战略步骤。谈判也是如此，有时要坚持下去，有时则要体会下次再说，有时要据理力争，有时需要暂时退却，待机而进，战略战术的娴熟运用，全凭判者的智慧与经验了。退一步，近两步这个策略，也是谈判者常用的技巧。

例如，美国一家大航空公司要在纽约城建立大的航空站，想要求爱迪生电力公司优惠电价，介被遭到电力公司的拒绝，推托说这是公共服务委员会不批准，因此谈判陷入僵局。后来航空公司索性不谈判了，声称自己建立发电厂划得来，不想再依靠电力公司，决定自己建发电厂。电力公司听到这一消息，立即改变了态度，请求公共服务委员会从中说情，表示给予这类用户优惠价格。这个谈判，开始是谈判的主动权掌握在电力公司一方，因为航空公司有求于电力公司。当要求被拒绝后，航空公司便耍了一个花招，给电力公司施加压力，因为若失去给这家航空公司供电，就意味着电力公司损失一大笔金钱，所以电力公司急忙改变原来的态度，表示愿意以优惠价格供电。这时，谈判的主动权又转移到航空公司一方了，迫使电力公司再降低供电价格。这样，航空公司先退一步，然后前进两步，生意反而谈成了。

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㈦ 立项评估

各国立项评估机构不尽相同，各具特色，但均由政府组织审查批准。

美国地调局项目立项，其项目选择与他们制定的战略规划和项目计划有关，过程相当复杂。地调局邀请行业内外同级部门对新项目的开发给予确认和指导，专家论证立项制度，包括自下而上和自上而下两轮程序。加拿大地调局通过同行评审和外部顾问组评估的方式确定项目。

英国地调局（BGS）的项目立项主要由BGS组建的计划开发组来协调。其运作方式是在组长的领导下，邀请BGS的一些计划管理者出席，对BGS的计划项目进行审核，计划开发组成员与BGS的工作人员开展非正式讨论，帮助开发BGS的计划。然后由计划开发组对BGS计划组织问卷调查，调查结果被用来指导战略并进行计划的修订。

法国地质调查局的项目管理按经费来源主要分成两大类：一类是国内公共服务项目（包括科研项目和公益性项目），另一类是与国内外的合作项目。国内公共服务项目的立项主要由法国地质调查局下属区域机构（如蒙比利埃水资源中心）向法国地质调查局申报，或由其他机构、有关政府部委等部门提出申报。申报书要求论述立项理由和项目工作的初步方案。立项申报书由法国地质调查局的上级主管部门——法国经济财政工业部、科学部分别组织有关政府部门代表及专家，组成国家公共服务委员会和研究活动委员会进行立项审定。凡由中央财政出资的项目，由委员会审定后即可立项。委员会认定还应由地方政府出资的项目，需征得地方政府同意后才可立项。

日本政府非常重视立项，主要原因是项目的立项基础来源于社会的需求。首先是由专家、教授以及社会团体向政府提出项目建议。针对这些建议，政府以组织专家委员会等形式召集各有关部门反复征求意见论证后确定。每年从4月开始，层层申报、审查、论证，直到次年4月1日（财政年度起始日）前，财政部下达经费预算，项目才开始实施。

㈧ 以退为进利于说服讲的是什么

在说服时，如果表现出退让的态度，就可以显示出我们对对方的尊重，从而赢得对方的好感，使其在心理上得到满足而放松，这样再亮出自己的观点来说服他们，就容易多了。

生活中，我们在劝说别人，特别是对那些对事物某种抱有成见的人，最好的办法就是退一步而言。因为，在当前劝说受阻的情况下，暂时退让一下是很有好处的。

退让的态度不但可以显示出我们对对方的尊重，从而赢得对方的好感，使其在心理上得到满足，而且在精神上也会放松，这样再亮出自己观点来说服他们就容易多了。

晏子是齐国的丞相，也是赫赫有名的政治家，他的智谋更是闻名遐迩。

有一天，晏子来到花园拜见庄公，庄公请他与自己下棋。谁知，齐庄公很快便赢得了晏子一局。

齐庄公知道晏子棋艺高超，今天为什么失败得如此之快呢?就问晏子道：“相国文韬武略，满腹才学，帮助寡人治理国家都驾轻就熟，为什么这局棋下得如此糟糕呢?”

“哪里，臣有勇无谋，输给国君是情理中的事。”晏子用手指着棋盘说，“下棋是这样，管理国家也是这样，臣已经很难胜任相国的重任了。”

听了晏子的话，齐庄公吃了一惊。晏子自担任相国以来，协助自己把齐国管理得井井有条，今天为什么说出这样泄气的话来呢?他立即意识到这是晏子在委婉地批评自己偏爱武力而不重视仁义的做法，脸上便微微泛红。

因为，这些年来，由于齐庄公偏护武夫，使他们滋长骄傲情绪，傲视百官，欺压百姓，闹得京城鸡飞狗跳，人仰马翻。有见识有作为的文臣得不到重用，官风民风越来越坏。

今天晏子的一席话使庄公有所觉悟，于是他坦率地问道：“请相国实话告诉我，古时候有没有一个国君依靠勇力做到安邦治国的呢?”

晏子回答说：“夏朝末年有大力士推侈、大戏，殷朝末年有勇士弗仲、恶柬。这些人都能日行千里、力擒虎豹，可是他们却无力挽回夏桀、殷纣的灭亡。这告诉我们一个真理：光靠勇敢而不讲仁义，是注定要失败的。”

齐庄公仔细体会晏子的话，认为他说得很对，就站了起来，感谢晏子的中肯批评，表示以后一定要重视仁义。

两人又重新下起棋来。这次晏子精心布局，进退有致，齐庄公很快就抵挡不住而节节后退。

“同样一个晏子，为什么两局棋的下法完全不一样呢?”齐庄公心里思忖着，他终于悟出了其中的道理：这是晏子用下棋来教育自己改正错误，今天在棋盘上的收获真是不少!

晏子与齐庄公下棋，故意先输一局。他利用这一局输棋为自己的劝谏做铺垫，他以退为进，让齐庄公领悟了治理国家的道理，也达到了说服的最佳效果。

在劝说时，如果想使自己的语言显得充分有力，就需要选择说话的时机和分寸，以退为进，为自己的说服力创造时机。因为只有语言和环境相协调，做到相辅相成，才能达到最佳效果。

美国一家大航空公司要在纽约城建立一座航空站，想要求爱迪生电力公司能以低价优惠供应电力，但遭到婉言谢绝。该公司推托说这是公共服务委员会不批准，他们爱莫能助，因此，谈判陷入僵局。

航空公司知道爱迪生公司自以为客户多，电力供不应求，对接纳航空公司这一新客户兴趣不浓，其实公共服务委员会并不能完全左右电力公司的业务往来，说公共服务委员会不同意低价优惠供应航空公司电力，那只是托。

航空公司意识到，再谈下去也不会有什么结果，于是索性不说了。同时放出风来，声称自己建发电厂更划得来。

爱迪生电力公司听到这则消息，立刻改变了态度，立即主动请求公共服务委员会出面，从中说情，表示愿意给予这个新客户优惠价格。

结果，不仅航空公司以优惠价格与电力公司达成协议，而且从此以后，大量用电的新客户都享受到相同的优惠价格。

在这次谈判中，起初航空公司在谈判毫无结果的情况下耍了一个花招，声称要自己建厂，这就是“退”一步，接着放出假信息，给电力公司施加压力，迫使电力公司改变态度压价供电。这样航空公司先退一步，后进两步，赢得了最后的胜利。

1805年奥斯特利茨战役和1807年弗里德兰战役中，俄军被法军打得大败，实力大大减弱，刚登基的亚历山大一世为重整旗鼓，与拿破仑展开了新的较量。他使用了新的斗争策略，以卑微的言辞讨好对方，处处表现出退让的姿态，以屈求伸。

为了对付英国，拿破仑极力拉拢俄国，所以亚历山大一见到他就投其所好：“我和你一样痛恨英国人，你对他采取多种措施时，我是你的一名助手。”

1808年秋，拿破仑决定邀请亚历山大在埃尔富特举行第二次会晤，这次会晤，是拿破仑为了避免两军作战，以法俄两国的伟大友谊来威慑奥地利。消息传到俄国宫廷，激起一片抗议声。

皇太后在给亚历山大的信中说：“亚历山大，切切不可前往，你若去就是断送帝国和家庭，悬崖勒马，为时未晚，不要拒绝你母亲出于荣誉感对你的要求。我的孩子，我的朋友，及时回头吧。”

但亚历山大却认为，目前俄国的力量还不足，还必须佯装同意拿破仑的建议，应该“造成联盟的假象以麻痹之，我们要争取时间妥善做好准备，时机一到，就从容不迫地促成拿破仑垮台。”

来到埃尔富特后，亚历山大言语恭卑，在两个星期的会晤中，与拿破仑形影不离。有一次看戏，当女演员念出伏尔泰《奥狄浦斯》剧中的一句台词“和大人物结交，真是上帝恩赐的幸福”时，亚历山大居然装模作样地说：“我在此每天都深深感到这一点。”

一次，亚历山大有意地解腰间的佩剑，发现自己忘了佩带，而拿破仑把自己刚刚解下的宝剑，赐赠给亚历山大，亚历山大装作很感动，热泪盈眶地说：“我把它视作您的友好表示予以接受，陛下可以相信，我将永不举剑反对您。”

1812年，俄法之间的利益冲突已经十分尖锐，这时亚历山大认为俄国已做好准备，于是借故挑起战争，并且打败了拿破仑。

事后亚历山大总结经验教训时说：“拿破仑认为我不过是傻瓜，可是谁笑到最后，谁笑得最好。”

以退为进的说服方法在谈判中运用得较多，双方谈判如同兵战，能否灵活、娴熟地运用“以退为进”的战术，直接关系到谈判说服的成败。

㈨ 实施评估

美国地调局对正在开展的项目除了经常开展独立的内部管理评审外，还大致每5年进行一次外部评审（听证会）。部分听证会邀请美国研究协会和美国公共管理研究院的专家出席。内政部的监察长办公室（Office of Inspector General）每年对USGS的财务管理状况和合法性进行审查，并给出审核报告。

一般而言，对项目的评估分三个层次进行：第一层次，由GSC的项目委员会对所执行的项目进行检查和评估（时间：每年的1月至次年的11月期间），根据评估结果，对下一年度工作进行调整；第二层次，由自然资源部组成的顾问委员会进行项目评估，每年进行一次；第三层次，由自然资源部以外的人士组成的地球科学委员会下设的咨询委员会，对联邦地调局的工作进行评估，一般2～3年一次。

英国地调局（BGS）计划开发组确定项目后，由管理部门指定项目经理，地学资源与设备管理部负责安排项目中所需的资源（研究人员、设备和基础设施等）。项目经理负责项目的全部研究过程，包括经费的管理。英国地质调查局财务、会计和合同处每月（一般在检查完的两天后）为不同的管理层提供三种财务报告：给项目组和科学家的详细报告；给局长和管理层的简要报告；给自然环境研究委员会全面和概括的总体报告。年度结算时，要求项目负责人将99％的原始单据送交地调局财务、会计和合同处进行核销。自然环境研究委员会对地调局的经费使用情况随时进行监督。

在法国，由国家公共服务委员会和研究活动委员会立项审定的项目以法国地调局与承担机构签订承包合同的方式进行管理，并要求乙方按照法国地调局的要求接受质量管理，审查乙方资格，制定详细的质量管理计划等。对项目质量管理，法国地调局以ISO9004国际标准“质量管理和质量系统要素”为基础，制定了《法国地调局质量手册》，内容包括质量体系、项目组织、项目管理（技术人员管理、项目计划和预算、实验测试、外界沟通）、人力资源管理、知识产权管理、资料管理、设备管理、采购与分包等方面。项目管理办法通过《法国地调局项目管理手册》来规范，项目设计、经费、质量、合同文本、人事、安全等均有明确规定。

日本地质调查局的项目管理主要实行项目责任制，在申请立项时就确定了项目负责人，整个项目由其全部负责。项目在执行过程中，项目负责人须定期提交项目进展报告书，并根据项目进展情况召开中间报告会，中间报告会主要是对前期工作进行评价并讨论项目执行过程中产生的问题。项目结束时，必须提交最终报告书，并从经济和技术的角度对项目进行综合评价，确定研究成果的实用性。为使研究成果广泛普及，召开不同形式的最终报告会。这些报告会的形式基本上是公开的，有的甚至公告于众，邀请学术界、产业界以及政府部门的有关人员参加。

㈩ 企业并购人力资源审计——基于内部审计视角

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一、简短的历史回顾
人力资源管理审计是管理审计的组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。1932年，英国机械工程师协会、生产工程师协会和英国管理协会这三大协会会员兼管理专家罗斯撰写的《管理审计》在英国伦敦出版，这可以说是探讨管理审计科学的第一部著作。在《管理审计》一书中，罗斯倡导以职能部门评价和业绩评价为核心的管理审计，即审查评价每一个职能部门的效率和业绩，这自然也包括对人事部门及其活动的审计与评价。

另一位对管理审计包括对人力资源管理审计做出开创性贡献的是曾任美国管理协会（AMA）主席的詹姆斯·麦金西（James Mckinsey）。他创造性地主张应对企业定期实行管理审计，其内容包括审核企业的总体目标和政策。未来或持续进行的规划、人事、管理以及财务状况，实现从总体到个体，从各个分部到所有业务活动的全面分析与评价。应该说，到了麦金西时代，人事管理审计已经在管理审计中被明确提出。

20世纪50年代，杰克逊·马丁德尔（Jackson Martindell）出任美国管理协会会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发展。在其1950年出版的《对管理的科学评价》一书中，马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题，并明确提出10项评价标准，其中，对公司组织结构、董事会业绩分析以及对经理人的评价等领域都属于人事管理的范畴。特别重要的是，人事管理审计已经被明确表明属于美国注册会计师管理咨询服务的九大领域之一，即综合管理、财务、生产、销售、行政管理、采购、交通和运输、人事、研究与发展。

这一时期，许多国际性会计公司纷纷设立管理咨询部门，提供人事管理审计服务。例如，厄思斯特扬兄弟合伙公司将战前设立的专事税务和管理咨询的服务部改组为管理服务部，管理服务部的职责就是为会计公司本身和客户提供有关数据处理、作业研究、组织与人事、会计与预算、市场营销的专业知识。

在管理审计与咨询发展的进程中，人事管理审计也开始呈现出相对独立的特征。1955年，纽约麦格劳希尔（Mc Grow-Hill）公司出版了托马斯·J·卢克（Thomas J. Luck）的《人事管理审计与评估》一书，这应是第一部人事管理审计著作。

20世纪60年代中期，美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人事管理审计与报告》。这份报告是美国产业会议委员会出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策与程序是否得以执行的方法。在这里，人事管理审计被定义为对决定公司人事管理效果的人事政策、程序和实践的分析与评估。

到了20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源管理审计也随之得到强化与发展。1974年6月-1975年1月，纽约州公共服务委员会（PSC）对全部九大私营电力公司和煤气公用事业公司进行了一次管理审计，其中每家公司都接受了人力资源管理审计。

进入20世纪80年代，纽约州的公用事业管理审计经验引起了广泛关注。美国霍夫施特拉大学的管理学教授霍华德·戈林鲍姆发起并组织对纽约州公用事业管理审计实践进行了一次系统的调查研究：并出版了一份报告，将管理审计作为管理工具列入。该报告由8章组成，其中第5章专门讨论和分析了人力资源管理审计、根据普赖斯·沃特豪斯会计公司在1979年所进行的调查，管理审计范围主要有12个职能领域，包括执行管理、系统计划与设计、组织结构、燃料管理、财务管理、人力资源管理、生产效率、公司供给服务等。

20世纪90年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人力资源管理审计开始成为一个相对独立的管理领域。除了管理咨询公司（含会计师事务所，审计师事务所）提供越来越多的人力资源管理审计咨询服务之外，政府、企业乃至非营利组织内部也都对人力资源管理审计日益关注，这种实践发展也体现在理论研究和专业教材之中。人力资源管理审计逐渐成为人力资源管理教材中独立的一章，并有专门的人力资源管理审计专著问世，比如，1999年，帕特森的《人力资源管理审计》就已经出版了第三版。最近的人力资源管理审计实务方面的著作是由爱德华兹（Jack E. Edwards）、斯科特（John C. Scott）和拉尤（Nambury S. Raju）共同主编的《人力资源项目评估手册》，为组织内部实施人力资源管理审计和专业咨询公司提供审计咨询服务准备了完整的指南。
虽然人力资源审计已经历了70多年的发展，但无论从学科的历史还是从审计咨询实践的历史来看，人力资源审计都还不成熟，深度的发展才刚刚开始，这从关于人力资源审计界定和结构的经典文献中可以清楚地体现出来。

二、战略人力资源审计的结构

在对人力资源审计的发展进行了简短的回顾之后，我们有必要了解，什么是人力资源审计的内涵？也就是说，人力资源审计是如何界定的？它的结构是怎样的？对人力资源审计代表性的界定来自于米尔科维奇和布德罗·德斯勒、多伦和舒尔乐·柯伊、欧拉拉和卡斯蒂罗等人，而SDW模型则是对人力资源审计结构的典型概括。

米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定；是否进行了对即将离开的员工的退出访谈；当新员工加入时，健康保险是否运行正常；每一项活动或程序是否按计划进行，是否按步骤实施，是否由适当的个人参与，等等。许多人力资源部门把人力资源审计看做是质量管理过程中的另一个步骤。审计可以揭示事情是否按计划进行，但它们不能揭示业务是否得当，这些业务之间是否互补，是否与实现公司目标有关。

与米尔科维奇和布德罗更关心人力资源审计“事务”不同，德斯勒更看重人力资源审计“标准”。他在《人力资源管理》一书中写到：对于任何一家企业来说，人力资源管理审计都是一项最基本的工作，这项工作的目的是使企业的高层管理者认识到人力资源管理工作的效果如何。人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做得如何。“应当是什么样的”是指人力资源管理部门在广义上的使命和目标。它表明了人力资源管理是从一种什么样的哲学或基本观点出发的，确定了人力资源管理的基调。“它们实际上做得如何”是指对实际人力资源管理状况的认识。

多伦和舒尔乐的界定试图兼顾“事务”与“标准”。更重要的是，他们提出了一个“一般化”的定义，多伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的。规范的评价。它的重点包括：人力资源部门如何提高运行能力；人力资源部门目前的目标及战略如何支持企业的目标与战略；人力资源部门如何实施各种人力资源功能，诸如配置、绩效评价，处理不满情绪等。类似于财务审计，人力资源管理审计依赖于现存的记录，诸如人力资源预算和分配。培训与发展项目的类型与数量以及绩效评价记录。因此，审计可以全面地包括一切项目，也可以选择性地针对某些项目。

或许是由于柯伊的职业背景使然，他对人力资源审计的定义更具有“操作性”。人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。人力资源审计的目的是为揭示组织非营利的人力资源系统的优势与劣势以及需要解决的任何问题。人力资源审计自身是一个诊断性工具，而不是一个处方性工具。它能帮助明确组织所缺失的或需要改进的功能，而不能指出组织应该如何做来解决这些问题。它最大的用处在于支持组织根据诊断结果来采取行动，并推动人力资源功能最大限度地支撑组织的使命与目标。

欧拉拉和卡斯蒂罗于2002年专门就人力资源审计的定义和内涵发表了一篇论文。欧拉拉和卡斯蒂罗认为，直到职能审计出现后，审计才变得越来越具体。职能审计的目的是在公司的各职能领域内部进行诊断、分析、控制并提出建议。人力资源审计是职能审计的一种。因此，人们首先想到的一种定义方法是：人力资源审计就是在人力资源管理领域内进行诊断，分析、评估以及对未来人事活动的评价，人力资源审计是公司管理的一种基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，而且包括为确定公司未来人力资源管理活动而进行的广泛审核，因此，人力资源审计必须履行两个基本职能：

第一，为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，该信息系统的反馈提供了有关环境的信息。

第二，人力资源审计必须是一种对现行政策和程序进行控制和评价的方法。

欧拉拉和卡斯蒂罗的定义显然是一个最为全面的界定。基于对这些定义的理解以及概念界定简约与一般化需要，特别是考虑到实践中人力资源管理对组织战略发展的价值，并由此考虑到人力资源审计作为一种管理工具所具有的战略性，笔者对战略人力资源审计的严格定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

SDW模型将战略人力资源审计从一般化的界定细化为战略人力资源审计结构（见图1）。这个模型将人力资源审计分成四个方面：公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计。公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。人力资源系统审计重在评估人力资源功能、系统、活动以及对组织、社会和员工目标的贡献度；确定责任人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持并体现了组织战略、评估政策与程序、采样记录并分析数据，准备并在报告中提出改进建议。管理规范审计的内容是评估经理人在多大程度上遵循了人力资源政策与程序，以发现错误，保证及时纠正并满足未达到的要求。员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及对人力资源管理实践与系统的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等，在预算及其他限制内解决资源供给。

但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了FRAIP模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。

FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（FA）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（RA）与战略人力资源行动审计（AA）；战略人力资源基础结构审计（IA）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（SPA）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。

战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。

战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。
人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。

三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

1.关注问题。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。

2.关注方法。我们现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。

4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。

基于对战略人力资源审计性质的理解，我们便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。

施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

实际上，我们可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。

人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。
战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。

战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。

四、小 结

战略人力资源审计是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。在此基础上，笔者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计完整的逻辑结构，战略人力资源审计对组织的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础；而其管理功能则是有效地发现问题、测量缺口、分析机理、确定解决问题的思路。

但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了FRAIP模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。

FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（FA）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（RA）与战略人力资源行动审计（AA）；战略人力资源基础结构审计（IA）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（SPA）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。

战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。

战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。

人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。
三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

1.关注问题。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。

2.关注方法。我们现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。

4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。

基于对战略人力资源审计性质的理解，我们便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。

施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

实际上，我们可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。

人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。

战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。
战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。

四、小 结

战略人力资源审计是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。在此基础上，笔者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计完整的逻辑结构，战略人力资源审计对组织的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础；而其管理功能则是有效地发现问题、测量缺口、分析机理、确定解决问题的思路。