供应链公共服务

❶ 以一个企业为例,谈谈如何构建供应链的柔性

所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。

首先我们来看一个案例

雅戈尔拥有亚洲最大的服装生产基地，堪称中国服装行业的“大象”。在过去的几年中，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都分别投下超过5亿元的巨资，从而构造起一条规模宏大的垂直产业链。其衬衫曾连续9年以超过10%的市场综合占有率稳居全国榜首，西服则连续3年在全国折桂。

然而，规模最大的雅戈尔，却没有最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。

通过这个案例，我们可以看到雅戈尔在材料、制造、销售等环节确实是无可比拟的，但是现在企业的竞争力逐步向供应链竞争转变，供应链的稳定性来自物流、信息流、资金流、商流、业务流五个环节的相互协调程度。只注重其中一个环节或者是几个环节都是行不通的。

那么，什么是供应链的柔性？

所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。

然而，怎样才能使供应链更柔性？

1、确保供应链畅通

建立信息共享系统，确保需求信息在供应链中的畅通，是使供应链更柔性的基础。

供应链的一个重要功能就是传递信息。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈等因素的影响，需求信息在供应链上上传时，会出现层层加码的现象，导致需求信息的扭曲和失真。

这种情况会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡、市场混乱、风险增加、企业适应能力削弱。为此，需要在链上企业间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。建立一个公共的信息系统平台，使供应链上的每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息，从而共同采取行动，以最快的速度满足客户的要求，而不是像传统的供应链那样逐级的传递，导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。

2、号准市场需求脉搏

加强市场需求协同预测，号准市场需求的脉搏，是使供应链更柔性的前提。

在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的。因为，随着新技术的不断革新，带来了更短的产品周期，激烈的竞争活动（如促销、购买激励及其他类似活动）引起了对需求的人为干扰，产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求。

所有这些，使得市场波动的水平正在不断提高，需求的可预测性不断减弱。供应链上所有节点企业只有建立协同预测机制，使链上每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到按需生产，按需供应。

3、增强市场反应能力

建立快速反应机制，增强供应链响应市场变化的能力，是使供应链更柔性的关键。所谓快速反应，就是在适当的时间、适当的地方、以适当的价格提供顾客期望的适当产品，以满足顾客适当的需求。

要使快速反应机制能够有效运行，首先，要改变传统的经营运作方式，要适应顾客需求多样化、个性化的特点，建立起多品种、小批量的柔性生产经营体制。其次，同一个供应链的上下游企业之间要建立起战略伙伴关系，实现利益共享与风险共担。企业之间只有通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体参与竞争，实现协同效应，才能提高彼此的竞争力。为此，企业之间应建立诚信机制，实现资讯公开，从整体最优的角度做出决策，避免不必要的博弈行为。最后，要开发利用现代信息手段，实现信息的实时处理和传递，增强供应链的反应速度。

沃尔玛之所以能成为全球最大的零售商，在很大程度上得益于其建立的包括销售时点信息（POS）系统、电子数据交换（EDI）系统在内的快速反应系统。为了降低成本，消除缺货损失，沃尔玛把零售店的进货和库存管理的职能转移给了供应方（生产厂家），由生产厂家对的流通库存进行管理和控制。供应方可根据沃尔玛传来的POS信息，及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品的需求动向，调整生产计划和材料采购计划，并在此基础上，决定什么时间、把什么类型的商品、以什么方式、向什么店铺发货，同时采用连续补充库存方式。

沃尔玛在应用了快速反应系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降，物流成本大幅度降低，价格竞争能力大幅度上升，库存水平达到了最小化。

4、实行延迟制造

进行业务流程再设计，实行延迟制造，是使供应链更柔性的重要手段。个性化需求的消费趋势要求制造业必须进行业务流程再设计，采用产品多样化战略。

但在传统的供应链系统中，当增加产品品种时，其业务流程和协调、控制等工作变得更加重复和复杂，使总成本相应地增加，灵活性降低，这些变化往往削弱了产品多样化战略的优势。实行延迟制造，能较好地解决这一矛盾。

所谓延迟制造，是指企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而定制需求或最终需求的差异化制作过程尽可能被延迟。通过这种方式，能使成本受控的同时，实现产品多样化，满足个性化的需要。

美国Benetton制衣公司就是应用这一手段的典型例子。该公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对圆领衫而言，在大量生产模式下，圆领衫的生产采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。实行延迟制造，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫，而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。

5、构建柔性虚拟企业

构建柔性化虚拟企业，提高供应链满足需求的能力，是使供应链更柔性的有效方法。市场需求瞬息多变，导致了生产系统的日趋复杂。原料经过了运输、生产、运输、再生产等一系列过程，最后才成为产品，送至顾客手中。在这个复杂的过程中，市场需求呈现出显著的不确定性和易变性，只有高度灵活的供应链，才能适应这一复杂的市场环境。

为此，我们应以市场需求为驱动，建立柔性化的虚拟企业。通过先进的信息技术，如销售时点技术、电子数据交换技术等，捕获实时的市场需求信息，并根据最新的市场需求，按照专业化分工的原则，组织供应链上的每一个成员企业，共同合作，联合开发，优势互补。这样，才能在最短的时间里为顾客创造最大的价值，才能最大限度地提高供应链满足市场需求的能力，以创捷供应链的虚拟生产为例，利用自身的供应链上下游客户资源，采用OEM/ODM模式，提供面向客户需求的高性价比产品的供应链服务。

福特公司的Fstiva汽车就是通过虚拟化制造出来的。该车的设计是由美国人负责的，发动机是外包给日本的马自达公司生产的，而汽车的其它零配件及装配则是由韩国的制造厂完成的。由于实行了优势互补，联合开发，有效整合了各方面的资源，所以，Fstiva车不但动作轻巧，线条流畅，安全可靠，而且生产周期大为缩短，物流成本大幅度下降，市场销售形势十分喜人，成为福特公司一个崭新的经济亮点。

总之，只要我们以顾客为中心，以战略伙伴关系为基础，以现代信息技术为手段，不断调整和优化业务流程，供应链必将充满勃勃生机，具备较强的柔性和快速响应市场变化的能力，必定能在激烈的市场竞争中赢得巨大的优势。

❷ 供应链管理中存在的最主要的问题有那些

1、配送网络的重构：

配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

2、配送战略问题：

在供应链管理中配送战略也非常关键。

所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

3、供应链集成与战略伙伴：

由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。集成供应链的关键是信息共享与作业计划，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

4、库存控制问题：

库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持的库存量、终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值、终端渠道应该采用多大的库存周转率、终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

5、产品设计：

有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

6、信息技术和决策支持系统：

信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据、进行数据的分析和利用、Internet的影响、电子商务的作用、信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具。

7、顾客价值的衡量：

顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

(2)供应链公共服务扩展阅读：

1、供应链管理的关键：

（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；

（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；

（5）利用信息系统优化供应链的运作；

（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

2、供应链管理的运作关键：

供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者该如何做好企业供应链管理：

（1）加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力：

对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。

（3）采用基于ASP的第三方供应链管理平台：

鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。。

（4）加强信息化建设：

竞争激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。

❸ 公共服务型冷库是指什么

公共服务型冷库从市场对冷库的需求趋势来看，
我国现有的冷库容量还十分不足。
美国现有2200万吨的冷库，近33亿立方英尺，
我国现在拥有冷库是900万吨，
而中国人口是美国的五倍，中国未来的冷库需求很大。
关于中国冷库未来的发展，我们可以参照和借鉴国外冷库的现有运作模式以及发展路径。
在国外有很多公共冷库，使用者采用租赁的形式，冷库建设的规模扩大可以有效的节约成本。
公共服务型冷库是指建立食品冷藏供应链，
将易腐、生鲜食品从产地收购、加工、贮藏、运输、销售，
直到消费者的各个环节都处于标准的低温环境之中，
以保证食品的质量，减少不必要的损耗，防止食品变质与污染。

❹ 电子商务供应链是什么

电子商务环境下的供应链管理，是依托现代信息技术形成的由信息采集到市场终端全程式的新型经营管理模式。电子商务与供应链相结合，极大地促进了经济全球化的进程，被誉为信息化社会引发经济领域革命的关键推动力。良好的供应链管理将给其给企业带来众多利益。
有利于降低成本。电子商务技术可以缩短企业的采购周期。在电子商务的平台上，企业可以直接联系供货商、工厂、分销商和客户。这不仅加快了订单处理和产品的发送，而且还缩短了商品的循环周期；供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低企业之间的商务合作成本，减少企业内耗，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，促进各相关企业的业务发展。有利于业务稳步增长。电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。而电子商务环境下的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，提升客户的满意度与忠诚度，保留住现有客户。有利于开拓新业务。电子商务环境下的供应链管理，不仅可以实现企业的业务重组，提高整个供应链效率，保留现有客户，而且由于能够提供更多的功能、业务，必然会吸引新的客户加入供应链，同时也带来新的业务。本质上讲，电子商务环境下的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，产生新的业务增值，降低成本，实现“双赢”目标。有利于提高运营绩效。电子商务环境下的供应链管理，不仅能使供应链各个企业降低生产成本，缩短需求响应时间和市场变化时间，还能为客户提供全面服务，使客户能够获得最好品质的产品和服务，同时实现最大增值；而且能为供应链中各个企业提供完整的电子商务交易服务，实现全球市场和企业资源共享，及时供应和递送订货给顾客，提高运营绩效。有利于分享信息资源。电子商务环境下的供应链交易涉及物流、资金流和信息流。供应链中的各企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况，也便于让顾客网上订货并跟踪订货情况。

❺ 供应链管理发展趋势如何

在21世纪，全过程可视的实时管理和高效率动作将使供应链管理实现划时代的广泛应用。各种各样的组织形式和管理因素相互作用构成了形形色色的供应链管理模式。

例如，福特汽车公司已经对核心供应商开通了内部互联网，因此他们可以得关于福特工厂和仓库库存的实时信息，以便进行无间断供应，这种物流配合使供应商能将原材料准确送到，以至于装配线的座位安装工在打开板条箱时，蓝色汽车也正好关到该工作位上。

与电子商务协同发展的完全电子化供应链管理(e-Supply Chain Management)应该就是未来的发展趋向。e-Supply Chain Management将把企业、客户、供应商在全球范围内紧密地联系起来，及时地交换信息。快速、集成的信息流可以使e-Supply Chain Management中的每一实体及时响应实际的客户需求和相应调整实际的物流。

介对于要实施e-Supply Chain Management的企业来说，尚有许多问题需要解决。使互联网进行电子商务的技术尚在发展阶段，这意味着还需要几年趋于成熟的时间。企业的供应链管理策略也要经过渐进和不断改进的过程来利用电子商务所提供的各种机会，利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。

随着经济的进步，我们可以看到供应链管理战备的发展趋势，主要表现在以下几个方面：

1. 时间与速度方面

越来越多的公司已认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。现在对时间与速度的重视已扩大至其他领域，尤其是在供应链环境下，时间与速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求快速反应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

2. 质量方面

物流供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。因为一个环节如运输服务质量的好坏，直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，最终影响用户对产品质量、时效性以及价格的评价。厂商们开始认训到，即使其产品在其他方面都有出色的表现，一旦交付延迟或损坏，都是客户所不能接受的。劣质的物流业绩会毁灭产品在其他方面的出色表现。

3. 资产生产率方面

另一个将改变物流供应链管理的因素是货主越来越关心资产生产率。在改进资产生产率方面，一直很受重视的是存货水平的减少和存货周转的加快，因为存货所发生的费用是资产占用的重头部分，减少存货可以减少存货成本。固定设施如仓库的投资也是影响资产生产率的重要方面，通过减少存货和利用公共仓库而减少自有仓库已成为明显的趋势。与此类似的还有减少自有运输工具增加外包。

4. 组织方面

当前对物流供应链管理有重要影响的一个趋势是货主开始考虑减少物流供应商的数量，这个趋势非常明显与迅速。跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务。更好地显示出全球供应链管理的整套优势。虽然跨国公司希望只采用有操作全球供应链能力的少数几家物流供应商，但目前还没有一家物流供应商声称能够完全依靠自身实力满足，因此，物流供应商间的联盟应运而生。

5.客户服务方面

另一个对物流供应链管理具有影响的趋势是对客户服务与客户满足的重视。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。例如，一些公司已采用订单准时交送的百分比，订单完整收到的百分比(货损货差率)，账单准确的百分比等指标。客户服务重点的转变的结果便是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高服务水平的合作者。

❻ 供应链的发展趋势

早期的供应链往往以经济效益为中心，是以降低成本、提高竞争力为目的的，缺乏对可持续发展的必要认识，是一种物质单向流动的线性结构，在生产中需要消耗大量的资源求得增长，消费后系统的废弃物又使生态环境恶化。供应链发展到这一阶段，急需进行变革，在传统供应链的基础上新增回收、检测/筛选、再处理、再配送或报废处理等一系列作业环节和相关网络，将各个逆向活动置身于传统供应链框架下，并对原来框架流程进行重组，形成一个新的闭环结构，使所有物料都在其中循环流动，实现对产品全生命周期的有效管理，减少供应链活动对环境的不利影响，即为闭环供应链（Closed-loopSupplyChain,CLSC）。 闭环供应链的产生最初源于环境的持续恶化、资源短缺和法律法规的限制等多重压力。欧盟在环境和资源保护方面的立法尤其广泛和深入，广泛采纳扩大生产者责任1及污染者付费原则2，尽量促使环境外部性内部化。这些规定和标准不仅约束欧盟国家的企业，而且对在欧盟国家销售相关产品的企业同样有效，将产品出口到欧盟国家的企业，为欧盟国家企业提供某种零部件的企业等都需要为自己生产的部分承担相应的责任。 经济利益是企业主动或者前瞻性（proactive）地实施闭环供应链的根本原因，是闭环供应链管理为企业降低成本和增加盈利的直接体现。高效的闭环供应链管理将带来直接效益，如资源投入的减少，库存和分销成本的降低，已恢复产品的附加价值；实现废弃物品的再循环、再利用而且通过有效的恢复处理，还可以间接地给公司带来获利的新机遇，如顾客满意度的提高，更紧密的顾客关系以及环境法规的一致性等等。 越来越多的企业意识到了实施闭环供应链策略的可以获取竞争优势，赢得更多的利润和更大的市场占有率。如在欧洲和北美，施乐回收再利用了60%以上的墨盒，1998年～1999年减少了30万吨的垃圾填埋，节约了45%～60%的制造成本。又如自1990年开始，柯达公司10年内共回收了3.1亿台一次性照相机，覆盖全球20多个国家，合理化处理后获得巨大收益，这不仅仅是废品回收，而是柯达公司应用闭环供应链策略创造企业价值的一大举措。 随着可持续发展观念的日益深入人心，道德和伦理责任常常被确定为闭环供应链的一个重要推动因素，认真履行企业公民责任的企业能得到社会的认可，有利于树立企业形象，增加企业无形资产，这将为企业实现闭环供应链管理带来不可低估的效益。例如沃尔沃在1972年成为第一家向全世界公开承认造车会对环境产生污染的汽车厂商，此后一直致力于环保技术的研发。公司设计生产的VolvoS40汽车，材料具有很高的回收再利用率，全车85%左右的制造材料都可以回收再利用，塑料、含毛毡和木纤维的内装饰材料可回收再利用。 内装的皮革完全不含铬，皮革的处理过程采用天然职务药剂硝制皮革，而非化学药剂，不会造成车内空气污染。车体表面金属饰件的处理也不含镍，减少了重金属对人体的危害。车内的纺织品采用通过OkoTex安全认证的内饰纺织品，完全不含甲醛、氯酚、重金属、杀虫剂和致癌物质，消除了接触性过敏产生的可能性。 此外，整车制作过程大量减少了PVC材质的使用，尽量减少对工人及工厂周围地区的人员健康带来危害，提高了企业社会形象。这些细节都表现出了厂家对产品生命周期延长循环策略的重视程度。又如宝马集团为了寻找能源解决方案，25年来不懈地努力，在不牺牲驾驶乐趣的前提下，以开放前瞻的理念和严谨创先的科技在氢技术领域取得了有目共睹的先锋成就，把水分解为氢用于汽车驱动能源，解除汽车排放对环境的影响，使人类摆脱对不可再生能源的依赖，并于2004年在中国科技馆设计面积达160平米的清洁能源展区，将推动氢知识的普及作为宝马集团的社会责任。 尽管实施闭环供应链仍然存在着一定的障碍，如：企业缺乏闭环供应链的意识；构建逆向供应链系统需要考虑多种再制造成本；产品恢复等相关重要问题的复杂性；销售已使用过的产品可能会影响企业的品牌形象；闭环供应链的设计要面对诸多不确定性问题；某些产品实施闭环供应链时存在较大困难，如易腐烂变质的产品。但闭环供应链在电子、汽车、机械等行业应用已成为成功的典范。目前，闭环供应链已应用于以下领域： （1）法律法规强制要求企业回收处理废弃产品的行业，包括报废汽车（如欧盟的ELV3指令）、废旧电气电子设备（如欧盟的WEEE4指令），及废旧电池等。 （2）企业能够从闭环供应链管理中直接获取经济效益的产品，包括使用过的金属和各类包装材料、废旧汽车、电器、计算机等。 （3）通过接收顾客退换货和渠道退换货来提高顾客服务水平和增强竞争能力的行业，如B2B和B2C电子商务企业、信息产品制造业等。 闭环供应链所面向的系统无论从其深度还是广度都大大超越了传统供应链，它不是简单的“正向＋逆向”，涉及从战略层到运作层的一系列变化，其复杂程度和难度都远超过正向供应链。闭环供应链管理的目的是为了实现“经济与环境”的综合效益，该理念不仅有助于企业的可持续发展，也有助于整个国际社会的可持续发展，在构筑“强环境绩效”方面，闭环供应链表现出的优势远远超过了传统供应链，已成为供应链未来发展的必然趋势。

❼ 什么叫供应链管理

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链结构如图1所示。从图1可以看到，供应链实际上是由所有加盟的节点企业（或企业单位）组成，其中一般有一个核心企业，节点企业（或企业单位）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能（制造、转运、分销、零售等）分工与合作实现整个供应链的不断增值。

所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。

❽ 深圳酷武供应链管理服务有限公司怎么样

简介：深圳酷武供应链管理服务有限公司成立于2015年03月09日，主要经营范围为以服务外包方式从事软件及系统开发、应用和维护、数据采集、加工和数据中心管理、供应链管理及整体方案设计服务、公共关系管理及营销管理、企业信息管理及咨询、外语翻译服务、电脑图文设计制作等。
法定代表人：徐晓兰
成立时间：2015-03-09
注册资本：500万人民币
工商注册号：440301112319602
企业类型：有限责任公司（法人独资）
公司地址：深圳市前海深港合作区前湾一路1号A栋201室（入驻深圳市前海商务秘书有限公司）经营场所：深圳市宝安区福永街道新和社区新兴工业园8区2栋