公共精神卫生服务人力资源规划

⑴ 什么是人力资源规划

所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。

人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：

一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；

另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。

不管从那种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。

(1)公共精神卫生服务人力资源规划扩展阅读：

作用

（1）满足组织总体战略发展的要求

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。[2]

（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

（3）有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理工作的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

（4）有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

（5）有利于控制人力资源成本

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高的问题。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

⑵ 公共卫生服务十二五规划目标

以下是卫生部明确提出来的“十二五”卫生发展总体目标，这目标的实现意味着未来五年国家还需投入最少数千亿元来实现自己对于民生的承诺，这个目标不是靠药品降价能实现的，反过来说药品降价仅仅是这个大棋局中的很小一个方面，资本市场对其的担忧过虑了。

“人均期望寿命达到74.5岁，婴儿死亡率和5岁以下儿童死亡率分别降低至12％和14％，孕产妇死亡率降至22/10万，个人卫生支出比例降至30%以下。”在1月6日召开的2011年全国卫生工作会议上，卫生部部长陈竺在提出“十二五”卫生发展目标时，用了这一组数字进行了具体的描绘。

卫生部明确“十二五”卫生发展的总体目标是，到2015年，覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度初步建立，基本医疗保障制度更加健全，公共卫生服务体系和医疗服务体系更加完善，药品供应保障体系更加规范，医疗卫生机构管理体制和运行机制更加科学，基本医疗卫生服务可及性显著增强，居民个人就医费用负担明显减轻，人民群众健康水平进一步提高。地区间资源配置和人群健康状况差异明显缩小，国民健康水平达到发展中国家前列。人均期望寿命达到74.5岁，婴儿死亡率和5岁以下儿童死亡率分别降低至12％和14％，孕产妇死亡率降至22/10万，个人卫生支出比例降至30%以下。

“十二五”期间，我国卫生发展的主要任务有以下四个方面：

加强医疗卫生机构能力建设，提高医疗卫生服务水平

强化区域卫生规划和医疗机构设置规划，明确各类医疗卫生机构的功能和职责，优化规模、结构和布局，形成防治结合、中西医并重、功能互补、信息互通、上下互动的医疗卫生服务体系。

加强公共卫生服务体系建设，重点改善疾病预防控制、精神卫生、妇幼卫生、卫生监督、卫生应急、职业病防治、采供血、健康教育等专业公共卫生机构的设施条件。

继续加强农村急救体系、乡镇卫生院和村卫生室标准化建设，为中西部地区乡镇卫生院职工建设周转房；全面推进县级医院标准化建设，使其总体达到二级甲等水平；整合县域医疗卫生资源，推进综合改革，转变运行机制，完善绩效工资，实现服务功能和模式转变。

积极稳妥推进公立医院改革，完善公立医院服务体系，改革管理体制、治理机制、运行机制和补偿机制，加强医疗安全质量监管，促进科学化、精细化、专业化管理，改善服务，提高效率。

初步建立国家医学中心体系，加强区域医疗中心和临床重点专科建设；继续加强社区卫生服务机构建设，力争每个街道办事处范围设置一所政府办的社区卫生服务中心，形成以社区卫生服务为基础、社区卫生服务机构与医院和专业公共卫生机构分工合理、协作密切的新型城市卫生服务体系。

继承创新中医药，建立比较完善的中医医疗预防保健服务体系、科研创新体系，加强中医药队伍建设，发挥传统医学在保护国民健康中的作用。

加快卫生法制建设，实施医疗卫生人才培养基地建设和医药卫生信息化建设，为卫生改革发展提供有力支撑。

鼓励支持社会资本举办非营利性和营利性医疗机构，积极参与健康管理、老年护理、口腔保健和康复健身等健康服务业的发展，形成多元化办医格局，满足多样化、多层次医疗、预防、保健、养老、康复服务需求。

健全医疗保障制度，提高疾病经济风险分担能力

提高基本医疗保障制度覆盖面和保障水平，缩小城乡医疗保障差距。新农合人均筹资水平争取达到300元以上。门诊统筹覆盖所有地区。进一步提高政策范围内住院费用报销比例。完善城乡医疗救助制度，提高对贫困家庭覆盖率，扩大重大疾病保障范围，报销比例不低于90%。完善基金管理，防范基金风险。

防治重大疾病，控制健康危险因素

完善重大疾病预防控制体系，基本控制疟疾，争取实现消除麻疹目标，遏制结核病、性病、艾滋病的蔓延，降低乙肝患病率，主要地方病和寄生虫病达到国家控制标准。

显著扩大慢性病防控覆盖面，提高糖尿病、高血压、脑卒中等慢性疾病的知晓率和控制率。继续加强疾病预防控制能力建设。提高精神卫生和心理疾病防治能力。加强重点职业病防治，切实减轻职业危害对人民健康的威胁。

逐步提高基本公共卫生服务均等化水平。大幅提高人均基本公共卫生服务项目经费标准，逐步扩大基本公共卫生服务内容并确保覆盖全体居民。将干预有效的重大疾病和危险因素的控制措施纳入国家重大公共卫生服务项目。解决好流动人口特别是农民工的公共卫生服务问题。

加强政府对公共卫生的管理职责，保障居民生命健康安全

建立和完善以国家基本药物制度为基础的药品供应保障体系。严格药品和医疗器械质量监管，提高药品监测覆盖率，实行基本药物全覆盖抽验和全品种电子监管。在二、三级医院建立健全规范用药管理制度，加强合理用药的监测和评价，降低药物不良反应发生率。建立药品安全责任体系，保障人民群众药品和医疗器械使用安全。

同时，要健全并不断完善疾病防控、食品安全、饮用水卫生、职业卫生、学校卫生、卫生应急等公共财政投入和监督管理体制机制，建立健全监测体系，完善监管机构，提升监管能力。开展风险监测、评估和预警，加强餐饮、保健食品、化妆品等监管执法，大幅减少不安全事件的发生。提高食品安全风险监测点覆盖面、从事接触职业病危害作业劳动者的职业健康监护率、城市饮用水水质卫生合格率和农村集中式供水水质卫生合格率。

⑶ 人力资源规划的基本内容

人力资源规划的基本内容如下：

（1）人力资源战略发展规划

是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

（2）人力资源组织人事规划

狭义的组织设计，是不包括人力资源供需平衡计划的，实际在广义的人力资源规划中，组织设计涵盖了（1）组织结构设计与调整规划、（2）劳动组织设计与调整规划、（3）人力资源供需平衡计划，前两种规划，

主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动定员定额和科学的组织劳动生产，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，

而后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，因而我们可以把前两种规划合称为静态的组织人事规划，而把人力资源供需平衡计划称为动态的组织人事规划，加以区别对待。

（3）人力资源管理费用预算

是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，

而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。

（4）人力资源管理制度建设

是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

（5）人力资源开发规划

包括企业全员培训开发规划（员工职业技能的培训计划、员工职业道德的教育计划）、专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工职业生涯发展规划、企业文化建设等。

（6）人力资源系统调整发展规划

规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

(3)公共精神卫生服务人力资源规划扩展阅读：

人力资源规划的作用：

（一）制定安全生产发展规划，建立和完善安全生产指标及控制体系；

（二）加强行业管理，修订行业安全标准和规程；

（三）增加安全投入，扶持重点煤矿治理瓦斯等重大隐患；

（四）推动安全科技进步，落实项目、资金；

（五）研究出台经济政策，建立、完善经济调控手段；

（六）加强教育培训，规范煤矿招工和劳动管理；

（七）加快立法工作；

（八）建立安全生产激励约束机制。

参考资料来源：网络-人力资源规划

⑷ 精神卫生的社会服务

近几十年来，有效抗精神病药物的研制和应用，精神病人离开医院回归社会已成为可能。随着非住院化运动的发展，人们越来越重视让精神病人置身于家庭和社会之中。
已有研究显示，精神病人和其家庭成员之间相互关系能够改善或加重其病情，因此，家庭治疗已被用来对慢性病人进行干预，并能有效地预防复发，减少反复住院。今天，精神病的家庭比过去更多地参与了对精神疾病的治疗，家庭医生在促进病人康复和回归社会中已起着很重要的作用。另外，需要住院的病人也不像过去那样受到隔离和严厉的管束，他们常常很快就出院，而被转入部分治疗的医疗机构和日间治疗中心。这些医疗服务的重点是对病人进行集体治疗而不是个体治疗，病人常在夜间返家或去社会康复训练所。由于工作人员相对较少，病人在这些机构花费亦要少得多。
然而非住院化运动自身也存在一些问题。那些对自己和社会没有危险的精神病人可以不再住院或接受治疗，因此很多精神病人变得无家可归，这对整个社会都会产生不良影响。法律政策虽然是用来保护人权，但在为那些明显失去理性的病人提供必要的治疗时，它也造成很多麻烦。
每个人都需要有一定的社会关系来满足需求、得到照料并在情感上得到支持，尤其是处在应激状态的时候。已有研究证实，良好的社会支持可以明显地促进躯体疾病和精神疾病的康复。随着社会的变革，传统的由家庭和邻居提供的支持已经减少了，同时，自我照料小组、互助集体也在社区蓬勃发展起来。
有些自我照料小组，如嗜酒者互诫协会、麻醉剂成瘾者互诫协会，其主要目标是摆脱或改造成瘾行为，其他类似的相互提供帮助集体有残疾人互助会和老人互助会。另外的一些团体，如全国精神病联盟，还要为重病患者的家属提供支持和帮助。

⑸ 人力资源规划怎么做

给你来一个案例吧
红星集团公司3－5年人力资源规划方案
一、红星集团公司人力资源现状盘点
截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。
1、员工年龄结构
20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。
表一：公司员工年龄情况表
年龄段 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60
人 数 92 320 377 197 164 91 127 10
占总人数的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73
2、员工学历结构
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。
表二：公司员工学历情况表
学历层次 小学 初中 高中 技校 中专 大专 大学
人 数 85 287 158 367 160 242 79
占总人数的% 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73
3、员工职位分类情况
高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。
表三：公司员工职位分类情况表
职位族/类 人数 占总人数的%
高层领导者 7 0.51
中层管理者 53 3.85
应用技术类 78 5.66
专业支持类 58 4.2
行政服务类 165 11.97
研发类 5 0.36
资源调剂族 11 0.8
销售类 2 0.15
市场类 1 0.07
销售服务类 5 0.36
生产支持族 106 7.7
技术工 330 23.95
操作工 546 39.62
实习期员工 11 0.8
4、员工职称结构
至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。
表四：公司专业技术人员情况统计表
资格名称 人数 资格名称 人数 资格名称 人数 合计
高级工程师 3 高级经济师 1 4
工程师 75 助理工程师 126 技术员 81 282
政工师 21 政工初级 36 57
经济师 11 经济初级 24 36
统计师 5 统计初级 13 18
会计师 5 会计初级 29 34
卫生中级 6 卫生初级 12 18
档案中级 0 档案初级 6 6
5、生产分厂职位统计
公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。
表五：各生产分厂职位结构表
职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况
部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂
中层管理者Ⅱ 2 2 2 2 2 2
中层管理者Ⅰ 1 1 1 1 1 1
应用技术类Ⅲ 1 1 1 1 1 1
应用技术类Ⅱ 6 2 5 7 5 2
应用技术类Ⅰ 4 6 4 1 4 2
生产支持族Ⅱ 0 0 0 0 1 0
生产支持族Ⅰ 2 1 1 1 2 1
行政服务类Ⅰ 1 1 1 1 2 1
技术工Ⅳ 1 1 1 1 1 1
技术工Ⅲ 2 2 2 2 2 2
技术工Ⅱ 27 23 20 26 29 19
技术工Ⅰ 0 0 1 1 1 0
操作工Ⅳ 6 6 2 6 7 1
操作工Ⅲ 12 9 7 9 8 4
操作工Ⅱ 103 46 49 95 101 36
操作工Ⅰ 15 7 1 0 4 0
实习期 0 4 3 0 3 0
合计 183 112 101 154 174 73
6、生产分厂员工年龄结构统计表
表五：各生产分厂员工年龄结构表
职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况
部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂
20-25 1 20 10 8 19 3
26-30 23 22 25 27 66 15
31-35 58 40 32 34 48 17
36-40 30 18 11 29 20 12
41-45 31 5 7 26 14 9
46-50 15 2 7 10 3 8
51-55 24 4 8 17 4 9
56-60 1 1 1 3 0 0
合计 183 112 101 154 174 73
7、各生产分厂员工学历构成情况统计表
表五：各生产分厂职位结构表
学历层次 各生产分厂职位及人数分布情况
部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂
小学 17 5 10 18 5 12
初中 48 19 18 64 30 21
高中（职高） 32 6 4 24 16 4
技校 59 44 39 28 66 12
中专（中师） 3 17 14 9 24 8
大专 21 11 10 9 24 12
大学 3 10 6 2 9 4
合计 183 112 101 154 174 73
8、2001年-2004年9月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。

注：扣减属公司业务划转后的变动的6人外，本年度辞职人数12人。
9、2003年公司临时工使用情况统计表。
用工部门 用工数量 长期用工数 主要用工岗位
硫酸厂 3 3 3#料仓下料
磷酸厂 11 11 磨机6人；均化5人
磷铵厂 40 40 DAP操作24人；NPK操作16人
合成氨厂 86 86 卸焦煤25人；供焦51人；锅炉10人。
普钙厂 30 30 操作22人；打料2人；铲煤6人。
给水厂 25 25 氟钠16人；投石灰4人；渣坝5人
电仪部 1 1 地磅秤维护1人。
采供部 63 63 编织袋仓库3人；下磷矿石60人。
仓储部 239 239 产品包装219人；站台倒运20人。
二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划
三、红星集团公司人力资源理念
红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。
“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。
坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。
一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。
四、红星集团公司人力资源战略和策略
根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力资源战略是：
一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。
配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。
将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。
在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：
关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
五、红星集团公司人力资源规划
（一）公司人员定编规划
公司现有员工1378人，内退员工190人。
至2005年末，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员175人）。
宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。
规划：至2007年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。
具体规划：
1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至2005年预计设置40人。
部门名称 现有人数 2005年计划定编制 2007年计划定编制
市场部 1 3 5
销售部 2 12 30
营销支持部 6 7 7
成品采购部 7 10 15
用户服务部 6 8 8
合 计 22 40 65
注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。
2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2005年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2005年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。
（1）合理确定编制；
（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计50－60人。
部门名称 截止2004年9月现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
生产管理部 24（含书记） 27 27
研发部 98 101 105
采供部 54 55 50
仓储管理部 33 32 32
电仪服务部 105 106 106
磷酸厂 112 119 119
磷铵厂 119 131
硫酸厂 183 180 120
普钙厂 154 159
合成氨厂 175 179
给水厂 106 105
合计 1112 1194
注：部门缺员部份现由临时工抵岗。
3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2005年缩减至85人。
（1）减员增效
（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。
部门名称 现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
总经理室 9 9 8
人力资源部 8 8 7
资产财务部 39 40 40
行政管理部 19 17 10
质安环保部 11 11 9
信息管理部 10 11 10
合计 96 96 84
4、支持中心党群部门：现有89人，预计2005年缩减至50人。
（1）保卫部门卫工作划转，缩减30人
（2）减员增效
部门名称 现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
党委工作部 8 10 10
纪检监察部 5 4 4
工 会 4 4 4
退管会 6 6 3
保卫部 65 68 38
合计 88 92 59
5、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10人。
（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部
（2）综发公司进行改制。
岗位名称 现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
计划生育管理 1 1 1
俱乐部管理 3 2
其余职能 取消 取消
3
（二）职位编制规划
在第（一）定编制规划的基础上进行。
1、领导管理族职位编制规划：
领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2007年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。
领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2007年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2007年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2007年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。
2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：
职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2007年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。
三层级职位现有人；基本保持不变。
二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
3、技术族职位编制规划：
技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2007年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2007年规划编制各增加设置2个。
二层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
4、市场营销族职位编制规划
5、资源调剂族市场营销族职位编制规划
6、生产族职位编制规划
生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2005年增加资深操作专家8个（六个分厂、二个部门各1个）；2007年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）
现有三层级职位个（值班长），计划于至2005年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2007年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
7、后勤服务族职位编制规划
此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2005年取消此职位族类的设置。
8、生产支持族职位编制规划
生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）
（三）人员配置规划
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；
2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
（四）教育培训规划
见公司培训体系内容。
1、第一阶段：2005年完成培训系统建设
（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
（2）核心措施：
☆健全培训管理制度和规范培训流程
☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。
☆建立完善的培训课程体系
☆建设培训信息系统
包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。
2、第二阶段：（至2006年）文化建设
（1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
（2）核心措施
☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。
☆改善硬环境
☆建立完善的知识管理系统
☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率
☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台
3、效益优化（2007年）
（1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益
（2）核心措施：
☆对培训绩效实行量化管理
☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本
☆建立员工自主学习的机制
☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。
（五）招聘选拔规划
1、2005年人员需求招募计划：
总需求：1328人
预计流失人员：25人
公司进行相关改革后剩余人员：1337人
预计需招募人员16人。
2、2007年人员需求招募计划：
总需求：
预计流失人员：
预计需招募人员：
（六）工资分配规划
工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。
1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。
六、红星集团公司人工成本规划
（一）人工总成本规划
2003年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入5.8%；2004年预计人工成本总额占红星集团公司产品销售收入6.4%(按预算数)；计划至2005年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入的%。
（二）劳动报酬总额规划
2003年劳动报酬总额占人工成本总额的76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中：1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的1.78%；
2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的18.34%；（此比例里含家属工报酬）
3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的57.69%
（1）在岗员工：
4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为96万元，达到人工总成本的2.44%。
到2005年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在10人以内；至2007年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在20人以内。
（三）社会保险费用规划
社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003年社会保险费用占人工成本总额的15.43%。
（四）职工福利费用规划
2003年职工福利费用占全年人工成本总额的6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于此项规划内容。
公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工：
1、带薪年休假制度：计划实施时间2005年。
2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。
3、公务车改革补贴：计划实施时间2005年。
4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。
（五）劳动保护费用规划
劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。
1、岗位保健费用：现行标准为全年135万元；计划于2005年由质安环保部制订岗位保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计通过此项工作，将保健费用控制在100万元以内。
2、劳动保护用品费用：2003年此项费用占人工成本总额的0.77%；按照公司劳动保护用品计划。
七、人事政策规划
（一）后备人才管理制度
（二）任职资格管理制度
（三）员工年度测评实施方案
（四）离岗休养管理办法
（五）内部劳动力市场管理办法
（六）特别奖金管理办法
（七）操作专家津贴管理办法
（八）职业发展管理办法
（九）人才选拔培养管理办法
八、结语
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

⑹ 什么是人力资源规划人力资源规划包括哪些方面

短期目标
–建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等）
–实现准确、快捷的人力资源数据统计
–建立完善人力资源管理体系
中期目标
–实现统一规范的人力资源管理流程
–提升总体人力资源管理水平
–建立职业生涯规划体系
–实现人力资源无纸化管理
长期目标
–建立并推广能力模型
–大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础

根据以上的工作目标年度主要工作目标
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展2007-2008年度的工作：
1、日常人力资源招聘与配置
2、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
3、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
4、参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性
5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动集团所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护集团的形象和根本利益。
8、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证集团的运营在既有的组织架构中运行。同时对集团各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

注意事项：
1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度规划时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对计划完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的集团而言，是非常重要的基础工作，也是需要集团上下通力合作的工作，各部门及分公司配合共同做好的工作项目较多,因此，需要董事长予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门及分公司提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度规划后，在完成过程中恳请集团的各级领导与各部门及分公司予以协助。
3、此规划仅为人力资源部2007年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与计划相配套的详细工作方案。但必须等此工作规划经集团领导研究通过后方付诸实施，如遇集团对本部门计划的调整，人力资源部将按调整后的规划完成年度工作。同样，每个计划项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据集团调整后的计划进行具体落实。

根据以上的综述,和集团目前的现状，为了更好的理顺集团人力资源部和分公司人力资源部之间的隶属关系，将集团人力资源部改为人力资源管理与开发部，新的部门组织机构设置如下:

集团人力资源管理与开发部（经理1名）
管理组（专员2名）
开发组（专员2名）
员工关系
薪酬福利
公司人力管理部门
招聘
培训与开发
考核
员工发展

对上图的说明：
管理组的主要工作为员工关系、人事管理、薪酬管理和集团分公司的人力部门的工作，在对集团分公司的人力部门的管理上，管理组担当上传下达，沟通协调的工作，在员工关系上是对集团所有员工开发组作为管理组的支持部门，将从招聘（内部招聘、外部招聘），培训与开发，考核以及员工发展等几方面工作。
人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在2007年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为集团高层决策的参考依据之一。
人力资源部2007年度自身建设计划为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度计划和集团交给的各项任务。
人力资源的人员及部门职能：
1、完成部门人员配备：在2007年7月31日前将招聘专员、考核专员、人事专员和培训专员配置到位（可兼、代）；
2、完善部门职能：人力资源部在2007年要达到所有计划，必须对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员（2名），专司人事管理工作。主要工作内容涉及：招聘、入职、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利等，之外还有一个重要的工作：集团人力资源管理和开发部与下属分公司的管理工作；设立培训专员（1名），专司人事培训和开发工作。主要工作内容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等。考核专员（1名），专司考核工作，主要的工作内容涉及考核、激励等。人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责集团整体人力资源战略规划、集团人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织
3、建立详细的集团人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映集团人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所需。此工作应在2007年第一季度（5月31日）前完成基础档案，并随时更新。
4、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划2007年对全部门人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。
5、实施部门计划责任制。人力资源部2007年将部门年度计划分解。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作计划，不断改进工作方法，确保年度计划的完成。
三、实施计划注意事项：
1、人力资源部的自身建设关系到集团人力资源工作的成败，人力资源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到集团发展的前面。只有充分超前才能有准备地应对未来集团人力资源工作的战略需要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。
2、人力资源部的人员配置要考虑集团目前所处的发展阶段。能兼并代合的要兼并代合。编制近期暂定4个职位，但2007年保证人员不超过4人。
3、本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。

2007年度人力资源部工作计划之一：
人力资源招聘与配置
一、计划概述：
2007年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置计划，是在保证集团日常招聘与配置工作基础之上，基于集团的发展，基于集团在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按集团需要和各部门要求完成此项工作。
人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足集团运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成计划过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到集团目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
二、具体实施方案：
1、计划采取的招聘方式：以定向招聘为主,兼顾网络招聘,按照集团的发展寻找合适的人员.
2、 具体招聘时间安排：长期保持银河人才网、搜才人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。届根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。
3、为规范人力资源招聘配置，人力资源部4月31日前起草完成《集团人事招聘配置规定》。
三、实施计划注意事项：
1、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；
2、完善现有的面试流程,增加笔试面试流程和性格测试流程,以便能全方面的对应聘人员认识.

2007年度人力资源部工作计划之二：
员工培训与开发
一、计划概述：
员工培训与开发是集团着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高集团的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部2007年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有计划地进行，使集团在人才培养方面领先一步。
二、具体实施方案：
1、根据集团整体需要和集团各分公司2007年培训需求编制2007年度集团员工培训计划
2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和集团发展需要而定。培训内容见培训计划表
4、培训时间安排：外聘讲师到集团授课和内部讲师授课根据集团发展目标适时安排培训。组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。
5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。
6、针对培训工作的细节，人力资源部在2007年5月28日前完成《集团培训制度》的拟定。并报董事长批准后下发各部门及分公司进行宣贯。2007年的员工培训工作将严格按制度执行。
三、计划实施注意事项：
1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训集团的讲师资料、培训课目资料，结合集团需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。
2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以集团利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

2007年人力资源部工作之三
薪酬管理
一、计划概述：
根据集团现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约集团的人才队伍建设，从而对集团的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对集团各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立集团科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于集团长期以来员工的薪资是由集团高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看集团高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是集团员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，这都是影响员工工作积极性的主要原因。
人力资源部把集团薪酬管理作为本部乃至集团2007年度的重要计划之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在2007年7月底的完成集团的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
二：具体实施方案：
1、 2007年7月底前人力资源部完成集团现有薪酬状况分析，结合集团组织架构设置和各职位工作分析，提交集团薪酬设计草案。即集团员工薪资等级（目前建议为岗位技能等级工资制）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。同时完成同行业、同规模、同性质的薪酬调查；
2、 2007年5、6月之间人力资源部根据，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、集团现有各职位人员薪资状况作一个调查，提交《众美集团薪资等级表》，报请各部门负责人和集团分公司总经理审议修改后，呈报集团董事会审核通过；
3、 2007年5月完成《集团薪酬管理制度》并报请董事长通过。
4、为了更好的激励高层人员，如果条件允许的话2007年集团人力资源部将于年底推出年薪制度。
三、实施计划注意事项：
1、改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定集团整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和集团盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由集团另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。
五：计划实施需支持与配合的事项和部门：
《薪酬等级表》和集团《薪酬管理制度》需经集团董事长确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需请董事长确定。

2007年度人力资源部工作计划之四：员工福利与激励
一、计划概述：
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团目前状况，在2007年，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。
员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在2007年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保集团内部士气高昂，工作氛围良好。
二、具体实施方案：
1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
3、 2007年第二季度内（6月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报集团董事长审批，通过后进行有组织地宣贯。
4、自7月份起，人力资源部将严格按照既定的计划、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（9月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向集团反馈，根据调查结果和集团领导的答复对集团福利政策、激励制度再行调整和完善。
三、实施计划注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、集团整体人才层次、企业运作效率和集团的长期发展方向。人力资源部应站在集团长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

2007年度人力资源部工作计划之五：绩效评价体系的完善与运行
一、计划概述：
2007年，人力资源部将此计划列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
2007年，人力资源部将建立集团绩效考核管理体系，并持之以恒地贯彻和运行。
二、具体实施方案：
1、 2007年6月31日前完成对《集团绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交集团董事长（或集团分公司总经理会议）审议通过；
2、自2007年第三季度后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；
3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作计划的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
三、实施计划注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、实施计划需支持与配合的事项和部门：
1、制订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经集团各部门和董事长共同审议；
2、集团需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议集团至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。

2007年度人力资源部工作计划之六：人员流动与劳资关系
一、计划概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入计划，也未进行规范性的操作。2007年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度计划：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；
劳资关系的协调处理计划：完善集团合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立集团良好的形象。
二、具体实施方案：
1、 2007年10月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、 2007年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在2007年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施计划需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从集团根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑集团方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让集团利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于集团人才结构的调整与提高，不利于集团增加新鲜血液和新的与集团既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于集团的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

2007年度人力资源部工作计划之七：各职位工作分析
一、计划概述：
职位分析是集团定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解集团各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使集团各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于集团了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整集团及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
二、具体实施方案：
1、 2007年9月底前完成集团职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、 2007年9月下旬完成职位分析的基础信息搜集工作。10月初由人力资源部将职位信息调查表下发至集团各部门每一位职员；在10月15日前完成汇总工作。10月30日前完成集团各职位分析草案。
3、 2007年11月人力资源部向集团董事长提交集团各职位分析详细资料，集团各部门和分公司部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请集团董事长审阅后备案，作为集团人力资源战略规划的基础性资料。
三、实施计划注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于集团现有编制内职位信息。但向董事会提交的集团职位分析资料必须严格参照集团组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该计划达成后将可以与集团组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此计划达成需集团各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

⑺ 如何进行人力资源规划

人力资源规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。
制造人力资源规划方案应从下面几个方面着手：
（1）人力资源战略发展规划
是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）人力资源组织人事规划
狭义的组织设计，是不包括人力资源供需平衡计划的，实际在广义的人力资源规划中，组织设计涵盖了（1）组织结构设计与调整规划、（2）劳动组织设计与调整规划、（3）人力资源供需平衡计划，前两种规划，主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动定员定额和科学的组织劳动生产，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，而后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，因而我们可以把前两种规划合称为静态的组织人事规划，而把人力资源供需平衡计划称为动态的组织人事规划，加以区别对待。
（3）人力资源管理费用预算
是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。
（4）人力资源管理制度建设
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
（5）人力资源开发规划
包括企业全员培训开发规划（员工职业技能的培训计划、员工职业道德的教育计划）、专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工职业生涯发展规划、企业文化建设等。
（6）人力资源系统调整发展规划
规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
制作人力资源规方案注意有两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。而各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系等计划。

⑻ 人力资源规划怎么写啊

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
人力资源规划的作用
1．有利于组织制定战略目标和发展规划
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3．有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
4．有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5．有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
希望采纳

⑼ 请论述人力资源规划主要有哪些步骤

人力资源规划的内容和步骤：一共9步
1.编制企业人员配置计划：
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质的构成。
2.编制职务计划：
目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
3.合理预测各部门的人员需求：
将需求的职务名称、人员数量、希望到岗的时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的的实施日后的人员补充计划。
4.确定人员供给计划：
人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。预测结果可勾勒出企业现有人力资源状况以及未来企业人员退休、淘汰、升职记其他相关方面的发展变化情况。
5.编制培训计划：
培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要。另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化、培养员工的爱岗敬业的精神。培训计划包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果和评估等内容、
6.制定人力资源管理政策调整计划：
包括招聘政策的调整、绩效考核制度的调整、薪酬和福利制度的调整、职业生涯规划政策的调整、激励制度的调整、员工管理制度的调整等。
7、编制人力资源费用预算：
费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、劳保福利费用等的预算。
8、风险分析：
就是通过风险识别、估计、驾驭、监控等一系列活动来防范风险的发生。
9、上下沟通，取得认同：
应先积极的与各部门的经理进行沟通，最后提交公司决策层审议通过。