创造性胜任力

❶ 胜任力如何定义与发展——创新能力

一、定义 能够产生许多新的和独特的想法；能够把一些不相关的想法联系起来。不拒绝使用非传统的方法，在头脑风暴的环境中，常常被认为是具有有价值和原创性的思想。 二、胜任力水平 三、 过度创新可能会造成的后果及预防方法 过度创新可能会造成的后果 - 当个人浪费时间之后而只产生了没有什么生产力的想法时，可能容易感到沮丧。 - 可能在同一时间涉足的东西太多了。 - 可能没有把想法落实下去。 - 可能对工作杂乱无章或对细节不够关注。 - 可能比较独立，不具有团队精神。 - 可能和那些没有创造力的人不能和睦相处。 为了提高你创新能力的胜任力水平，那么请定期问一下自己以下问题： - 我最近提出来了什么原创性的想法？ - 对于一个问题来说，我能看到的出现在信息中的模式是什么？ - 对于解决问题来说，什么是我能考虑到的最不可能和最古怪的答案？ - 面对情景，我能采用什么样的类推方式以拓宽我看问题的视角？ - 我是否使用头脑风暴会议的方法去发现问题之间的联系？ - 我应该把什么样的人招入到一个思路开阔、多样化、和创造力的智囊团队中？ 为了避免出现过度创新所造成的后果，问问自己： - 我是否不能容忍细节？ - 我是否在与他人沟通我的想法时表达的含混不清？ - 我是否在同一时间段里参与了太多事情。 五、面试中可以提问以下问题来考查创新能力 - 当你与其他人头脑风暴时，回想一下。 当时头脑风暴的主题是什么？你做了哪些贡献？你是以何种方式体现你独特的创造力的？头脑风暴的结果是什么？ - 请描述在你职业生涯中展现了你产生新的独特想法的一次工作经历。描述一下当时的情境是什么？你产生了哪些好的点子？结果是什么？ - 回想一下，过去你面临需要跳出框框去思考问题的挑战或难题时，当时的形势是什么？描述一下当时你提出问题解决办法的思考过程。 解决方法是什么？并且为什么你认为是跳出框框去思考问题的？ 六、如何在工作中学习提升创新能力 1、自学：这些自我发展的方法可以帮助你提升你的创新技能。 - 去除限制：暂时把一些不确定的事情抛在一边。开阔你的视野，变得不切实际一点，并走出舒适区，尝试一些新的事物。 - 发掘创新性的想法：不要依赖逻辑或规则。在事先没有预判的情况下产生一些想法。从一个想法跳到另一个想法。寻找最不可能和最奇怪的想法，看一下哪些有遗漏。 - 应用一些标准化的问题解决技巧：在尝试解决问题之前，多问一些问题。把面临的问题情景可视化（运用流程图和故事板）。做好对问题的预判和最坏打算。休息一下，或者把问题留到第二天解决。 - 定义问题：提出问题并确定问题的起因。使用你一半的时间去对问题进行定义和反思。 在采取解决办法之前尽可能多地想想其他可能的解决办法。 - 借助团队的帮助：组建一个多元化的团队去解决问题。从其他人、其他组织、其他职能、级别和层次中寻求新的问题解决办法。 - 定义问题之后，进行头脑风暴：清晰地、深思熟虑地定义问题。然后提出想法并且记录下来，但是不要评价这些想法。任何东西都围绕着一个商定的时间，然后让团队选择最有趣的想法。他们可以增加、合并、或者澄清想法，但是不能够提出批评性的意见。 - 实验学习：尝试使用多种快速、便宜的实验以增加你成功的可能性。 - 应用结构：提出最佳的选项，并经受多方的检验和批评。 2、从正在进行的工作中学习：这些非正式的工作任务会帮你提高技能。 - 帮助部门或组织外的人解决一个问题。 - 启动一个新程序、新项目或者新课程。 - 重新启动原有的运作不是特别好的程序或项目。 - 组建一个临时性的多元化团队，完成一项困难的任务。 - 管理团队度过一场危机。 - 做一个困难或者别人已经失败过的不可能完成的项目。 3、从你的计划中学的更多：以下这些方法将有助于你的发展计划更加有效。 - A更加有效地学习 - 近距离地审视自己，跳出固定思维。每一个情境都要从新的视角去思考。经常问自己问题，并尝试实用新的方法解决老问题。 - 找出与当前问题相似的一个问题，并且从中进行学习。 找到对比点，确定哪些在过去已经发挥过作用，哪些没有发挥作用。 找出为什么有些东西在不同的情境中会起作用或者不起作用的原因是什么。 - 当你遇到阻碍时，打破你的工作定式。当你遇到阻碍时，把不同的任务、活动和休息时间结合起来。 - 尝试一些你舒适区之外的事情。尝试一些与你本性相反的事情。探索、冒险、并且跨出你的自我限制和界限。 - 当一个成功或不成功的事件发生后，向某个人简述一下。问问为什么他做出了这个决定，并且问问下一次这个人可能会怎么做的不同。 - 想象在团队中把事情做好。与其他人一起做一些创造性的练习。提出不同的想法和解决方法。 - 反复地检查资料以找到真知灼见。反复地阅读可用的信息，直到这个主意可行。 - B从经验、反馈和其他人身上学习： - 从你的直属上级寻求反馈，建立积极的关系，即使你不同意也不要心存怨恨。 - 从你的同事或同伴中寻求反馈，增进信任，以得到真实和高质量的反馈。 - C从课程中学习： - 愿意学习，以开放的心态学习新的课程和行为，要对你所学的知识进行反思。

❷ 现代员工创新思维中存在有哪些问题

仅供参考：
企业员工“主人翁意识”缺失原因分析与对策；著名企业家山姆〃托伊一句话，道出了企业成功的奥秘；一、充分认识主人翁意识对企业建设发展的重要作用主；场经济体制的建立，国家的经济体制发生了根本性的变；主人翁意识是落实“三抓一创”工作思路，实现“一强；二、当前部分员工主人翁意识缺失的原因分析；当前在企业里确实有一部分员工主人翁意识淡薄和缺失；挥，与建设“一强三优”现代

企业员工“主人翁意识”缺失原因分析与对策
著名企业家山姆〃托伊一句话，道出了企业成功的奥秘所在，这种“归属之心”、“精神力量”就是主人翁意识，就是发挥全体员工积极性的不竭动力。在“十一五”规划实施的开局之年，在电力企业改革不断深化之际，在努力落实“三抓一创”工作思路的关键时期，安徽省电力公司适时开展“主人翁意识主题教育活动”，紧紧抓住当前企业改革发展过程中部分员工主人翁意识淡薄和缺失的现状，对呼唤主人翁意识的回归，提高全体员工奉献精神和责任意识具有重要意义。
一、充分认识主人翁意识对企业建设发展的重要作用 主人翁意识是广大员工发挥社会主义建设积极性、主动性和创造性的前提条件。主人翁意识是社会主义现代化建设的精神动力，它对于提高工作效率，保证工作质量，促进物质生产和各项工作都具有十分突出的作用。新中国成立50多年来，以“爱厂如家”的孟泰、“铁人”王进喜、“新时代愚公”李双良、“当代产业个人的杰出代表”许振超为代表的一代又一代国企建设者，以自己强烈的主人翁意识、饱满的政治热情和忘我的辛勤劳动，为社会创造了巨大的物质财富和精神财富，谱写了如歌如泣的动人篇章。在他们身上首先体现出的就是一种“当家作主、爱岗敬业、无私奉献、开拓创新”的主人翁精神。尽管随着社会主义市
场经济体制的建立，国家的经济体制发生了根本性的变革，但我们的所有制体制并没有改变，人民仍然是国家的主人，国有企业员工仍然是企业的主人，以“为国为企的奉献精神、艰苦奋斗的拼搏精神、争创一流的进取精神、勇于创新的开拓精神、紧密协作的团队精神”为主要表现的主人翁精神，仍然将是推动小康社会建设和国企改革发展的重要精神动力。
主人翁意识是落实“三抓一创”工作思路，实现“一强三优”发展战略的根本保证。建设“一强三优”现代公司是一项艰巨的任务，特别对于安徽这样经济相对落后的省份来说，面临着更多的困难和挑战：电网规划和建设滞后，资产经营效率低，科技创新能力难以满足电网发展的需要，优质服务水平仍需不断提高等。困难和压力面前，我们更加需要坚定改革和发展的信念，发扬主人翁精神，充分调动全体员工的主观能动性，以对企业高度负责的使命感和责任感，全身心地投入到“一强三优”现代企业的建设中，迎难而上、激流勇进，只有这样才能保证既定目标的实现。
二、当前部分员工主人翁意识缺失的原因分析
当前在企业里确实有一部分员工主人翁意识淡薄和缺失，具体表现在工作缺乏敬业精神，责任意识不强，遵章守纪意识淡薄；学习缺乏钻研精神，得过且过，岗位知识和业务技能不能适应工作需要；工作缺乏奉献精神，计较得失，不能正确处理权利与义务之间的关系。这些现象的存在严重影响到员工主人翁作用的发
挥，与建设“一强三优”现代公司的要求相比反差巨大。究其原因：
一是部分员工对当前电力体制改革的心理承受能力差，失落心态明显。由于电力企业长期的自然垄断，企业效益好、待遇高，几乎不存在行业竞争，造成很多员工思想认识上的自大、自满和自闭，对逐步深化的电力体制改革无法适应。对管理体制、工资制度和劳动人事制度改革中必然存在的定薪、定编、定岗和分流等管理手段极为不满，认为现代企业制度剥夺了国企员工的主人翁地位，甚至有“饭碗不牢”、“朝不保夕”的感觉，自己没有把自己摆到主人翁的位臵上，积极迎接和适应企业的各项改革，进而影响到生产学习的积极性。业务上缺乏钻研精神，得过且过，专业技术水平落伍，影响工作和服务质量，严重的甚至会引发责任事故，危及人身和设备安全。
二是积极投身改革的意志不坚定，心态摇摆不定。部分员工对企业强化、细化管理，深化改革顾虑重重，既希望能给自己带来更多的实惠，又担心改革后触及到切身利益；既希望以绩效管理拉开分配的档次，多劳多得，奖惩分明，又不愿看到在本部门先被“开刀”，一旦改革涉及到本工种、本岗位，则牢骚满腹。这种只要主人翁地位、不履行主人翁义务的思想与主人翁精神的本质是背道而驰的。
三是部分员工价值心态扭曲，工作中计较得失，缺乏奉献精神。他们形成了以个人为本，以自我为中心的价值观，对市场经
济缺乏正确的理解，认为市场经济和企业改革就是“一切向钱看”，认为工人阶级的优良传统和以厂为家的主人翁精神都是计划经济的产物，享乐主义、拜金主义和个人主义极度膨胀，在市场经济的大潮中丧失了企业主人翁的定位。
三、培育及提高员工主人翁意识的途径和手段
分析了造成员工主人翁意识缺失和淡薄的若干因素后，即可有针对性地寻求解决问题的途径与手段。
（一）加强思想政治工作，弘扬集体主义价值观，使员工个人价值观同企业的价值观趋向一致
企业要把增强员工主人翁意识作为培养“四有”员工队伍的重要手段，强化思想教育，帮助员工树立正确的人生观、价值观，提高员工明辨是非、知荣辱的能力，教育员工形成对个人利益与企业兴亡关系的正确认识。
企业要把人作为提高工作效益和竞争能力、促进企业繁荣发展的根本，尊重员工的人格和地位，激发员工对企业的忠诚和创造性，在员工中倡导一种为企业的发展尽力工作的执著精神和信念。要在员工心目中树立“我靠企业生存，企业靠我发展”的观念，形成为企业的成功感到自豪，为企业的失败而感到痛苦的价值取向。
在开展主人翁意识教育的过程中，要注重引导培养员工“迈进企业门，就是企业人”的“过门”和“融入”心态，树立主人翁精神。只有将自己的基本利益与企业的命运联系在一起，从企
业的发展中看到自身利益，自觉产生责任感，主动承担起自己对企业应负的责任，才能为公司的发展做出自己应有的贡献。
（二）引导员工树立一种投身改革、积极进取、完善自我、不断超越的积极心态
改革的潮流不以个人意志为转移，是社会进步和时代发展的需要。我们要清醒认识电力工业市场化改革的必要性，悲叹没必要，逃避更不可取。要树立正确的思想和观念，主动适应环境的转换，不能消极等待、观望徘徊甚至停滞不前，要做改革的支持者，以积极的态度推进改革。
要教育广大员工不断完善自我、迎接挑战、实现超越。我们身处一个竞争激烈的时代，国家与国家间的竞争、企业与企业间的竞争、人与人之间的竞争无处不在。面对企业不断深化的用人制度、薪酬制度以及绩效考核制度改革，只有在思想上积极转变，适应新的形势；在工作中不断总结，把握新的规律；在学习上努力进取，不断加快自身知识结构的更新，才能适应改革发展的要求，在“一强三优”现代企业建设中找准自己的位臵，体现自己的价值。
（三）必须把员工在企业的主体地位落到实处，让员工通过职代会等多种形式行使对企业的民主管理
企业要依法使员工通过职代会、董事会和监事会等形式参与高层的经营决策和民主监督，以经营管理的民主化保证员工主人翁地位的实现。在产权制度上，应实行员工持股制度，使员工对

（四）在企业内部形成个人利益和企业利益一致的分配制度 企业应在劳动报酬分配上首先要将个人所得与企业效益和部门绩效紧密联系。要通过目标管理、同业对标、经济责任制考核等手段对部门和员工的工作业绩进行评定，并形成工资奖金与业绩挂钩的激励机制，这样才能更有效地提高员工主人翁意识和工作积极性。
其次对能力强、技术高、贡献大的职工给予承认，真正体现按贡献大小分配。不要笼统地在分配制度上提出向哪些职工倾
斜，不论什么人，不论什么岗位，不管干的是什么性质的工作，都应得到与他贡献相适应的劳动报酬。要把这种分配制度经常化、规范化，而不是靠一时的重奖来解决。要在分配上解决干多干少一个样，干好干坏一个样，技术水平、能力高低一个样、贡献大小一个样的问题，真正建立起有利于职工素质提高的激励机制。
（五）建立健全培训和岗位竞争机制，以队伍素质的提高和自我价值的体现促进主观能动性的发挥
随着电力企业改革的不断深化，企业各项改革的步伐逐步加大，员工间的竞争和岗位、岗级、工资待遇的变动使更多人的利益受到冲击。同时，目标管理、精细化管理和同业对标等先进管理方法的运用，对员工的综合素质和业务技能提出了更高的要求。如何帮助员工提高能力素质，适应竞争和发展的形势，已经直接关系到企业的和谐、稳定和员工“主人翁意识”的发挥。 在当前的条件和形势下，首先要建立全员培训机制，通过组织开展针对性学习培训，提高全员的思想政治素质和业务技能素质，打造一支能够适应“一强三优”发展战略的高素质人才队伍。特别是要强化对直接承担生产、经营任务的一线员工的技能培训和素质教育，要坚持学以致用，以能够解决工作中的实际问题为目标，不断提高其对现有岗位的胜任力和在优化人力资源管理中的岗位竞争力。抓好这一“多数群体”的岗位学习和培训工作，对稳定员工队伍、建设和谐企业具有重要意义，而稳定的岗位和
工作的成就感又会进一步激发他们工作中的“主人翁意识”。 其次要完善干部聘用和管理岗位竞争转岗机制。要不断加大干部任用制度改革，积极引导员工进行自我评价、自我定位，让更多业务素质过硬、管理能力突出的员工通过公平竞争，选择与自己知识结构、工作能力相适应的工作岗位，促进企业人才合理流动，实现有限资源的合理配臵，做到人尽其才，才尽其用，真正调动广大干部员工的主人翁积极性和创造性。

❸ 如何激发企业员工的创造力

激发企业员工的创造力的方法：
1)促进团队协作
2)组织头脑风暴会议或活动
3)消除员工与高层管理者之间的隔阂
4) 分配试验的时间、资金等资源
5) 工作保障，无后顾之忧:
6)物质、精神奖励

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一、员工的创造性建立的基本条件：
要激发创造力，有两个条件：
1、个人具备创造力的潜质：改变思维，树立员工的自信。例如一些人认为自己没有创新能力，还有一些人倾向于强调可行性，创新思维一出现就对之进行分析和评价，这样的结果可能就是放弃。因此，首先要找到并消除员工对创造性思维的恐惧心理。你应该让员工知道现在先放松些，不要因为这个想法没人尝试过就认为它行不通。有人提出看起来很离奇的想法时要告诉其他员工先别批判，首先来考虑一下怎样把这些想法付诸实践，而不是讨论它们有什么问题。
2、有激发创造力的环境：开放的管理者，给员工提供条件。善于激励人的管理者会很高兴自己能够提供自由开放的环境激发员工提供任何想法和建议，无论这些想法和建议在一开始看来有多么不切实际。只有这种环境才能激励员工大展拳脚，用自己的想象力帮助公司（和自己）取得成功。

二、鼓励创造性的方法与建议：
1、让员工了解企业。让员工了解企业，是管理者鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但是对企业的经营战略和发展规划不一定十分清楚。由于企业的外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。有一个简单的方法可以帮助管理者了解员工对企业的熟悉程度：管理者可以随机地问问自己身边的员工：“公司现在正在做什么？公司下一步准备做什么？你为此做了哪些准备？”相信大多数员工的回答会让管理者大吃一惊，实际上员工对企业的认知程度要比管理者所期望的肤浅得多。
管理者不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达到员工的耳朵。最常见的方式是，企业可以定期举办（比如一个季度）全体员工参加的例会，在例会上通报企业近一段时间的状况及下一步的发展规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。
2、营造创新的环境氛围。
首先，要与企业文化相结合，不断优化物质环境，为员工提供一个有利于身心健康的工作场所，这样能有效防止由于工作压力和单调乏味而造成员工的疲劳，保证员工精力充沛，思维敏捷，维持创新的活力。保障员工的创造性和工作效率的最大化。因为很多奇思妙想往往都是在一种身心放松的状态下产生的。只有让员工工作在舒适的、少一些束缚的环境下，才会有最强的创意。
其次，企业须重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会。现在的知识型团队中，不是强调等级关系，而是需要更多的专业分工。要获得绩效，团队内部的充分沟通尤为重要，这就要求员工乐于表达自己的观点，而企业管理者应该以开放的心态尊重员工提出的每一个新的想法和建议，安排相关的综合讨论和分析等，让员工切身感受到自己的新思想能引起公司的重视，能得到公司的欢迎。即使建议被最终拒绝，也是在公司广泛征求民意，全面探讨、认真考虑的基础之上的，而不是被忽视或盲目轻率地拒绝。这样，员工才有激情创新，创新思维才能真正活跃起来。
3、区分创新意识和创新内容。 员工的创新型建议，有百分之九十是不切合实际的。实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有百分之九十是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为那剩下百分之十（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
将员工的创新意识与创新内容分离开来，是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。 这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。
4、实事求是的评价 。管理者对待员工的创新活动，有时会走入另一个极端，即过分地担心打击员工创新的积极性。这类管理者在看到员工的创新型建议时，虽然对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工按照建议的内容去实施。员工误以为管理者对自己的建议非常满意，便信心十足地去实施了。而当有一天员工发现管理者对建议的实施并不关心，也无法获得管理者进一步人力、物力支持时，员工会有一种被愚弄的感觉。对员工创新型建议进行实事求是的评价，也体现了管理者对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。
5、不要限制工作以外的创新。员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内。实际上每一个员工都有跨越自己工作限制，了解其他领域的愿望。在员工完成本职工作的前提下，管理者应该允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会对公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
6、采取多种活动鼓励创新 。如果企业还没有形成创新的氛围，管理者可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。在开展活动之前，管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也是没有意义的。
员工创造性思维对企业管理的创新是必须的，所有的一切创新活动都是建立在员工相应的创造思维的基础上，创造性思维的培育需要的不仅是丰富的内容，还需要经常对常规的洞察与反思，需要的是灵感与智慧。通过对员工发散思维、逆向思维、侧向思维、联想思维等方式的训练，从而不断培育其创造性思维，提高其胜任力。总之，现代企业管理体系的目的就是为了指激发员工的工作动机，也就是说科学的运用各种有效的方法去调动员工的积极性、主动性与创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。实行现代企业管理体系，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、主动性与创造性继续保持和发扬下去。

❹ 企业如何培养创造力

创造意识是一种自发的心理准备状态，创造意识是人们在创造活动，体验经验和创造认识基础上形成的对创造的高度敏觉和自觉自发，怎么创造活动的一种心理准备状态？创造意识是在对创造认识的基础形成，是在创造活动过程当中培养出来创造意识，涉及人们创造的体验经验的认识，要开发创新思维的策略，包括类比策略，根据两个对象之间的相同或相似，进而推断他们在其他方面可能相同或相似的一种思考方法，对立思考策略，从已有的问题对立面思考，创造性的解决问题方法多，六，思维策略要求，同多个不同的思维机制，综合运用以创造性的解决问题

❺ 人事行政经理需要哪些能力哪些胜任力素质

转载
行政人事主管的素质要求
现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。

人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。

人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。

人力资源主管的角色

人力资源主管在工作中既要与企业员工打交道，又要与企业领导打交道，还要与政府各机关部门打交道。人力资源主管的角色具有多元性，那就是助手与参谋角色，服务者与监督者角色，自律者与示范者角色，运动员与教练员角色。

助手和参谋角色

人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。

每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

服务者和监督者角色

在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

自律者和示范者角色

人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：

·要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。

·要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。

·要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。

·做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”

运动员与教练员角色

人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如下八项体会：

·要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。

·要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

·首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。

·要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。

·要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。

·如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片。

·要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。

·要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

辅助决策角色

以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色，人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。

辅助决策的特点

辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。

从属性

辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。领导要对什么问题决策，人力资源主管就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着领导另搞一套。

从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。为什么领导已经决策的事，首先必须服从？因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。深圳一家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是—个很好警句。他说：“指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了，行不通了，错了，责任是我的。”人们往往难以接受这种思维：“明明觉得错了，还去干，这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。

在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。在市场经济中，能坐在决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水平和涵养。

实用性

辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路，你出办法”。

超前性

决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策，同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。

协调性

人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。决策前后，都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到“人心齐，泰山移”的境界。

辅助决策角色的要求

既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。谋断，要在“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。

参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙。

“善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。在领导意图与客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要；在领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。否则，就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。

人力资源主管的素质要求

人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。

现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识与能力。

过硬的人格品质

人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。

政治修养

人事主管的政治修养一般包括以下内容：

(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。

(2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风。

(3) 要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。

(4) 事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。

(5) 思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。

(6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。

职业道德

人力资源主管的职业道德的基本要求是：

(1) 爱心：爱职业。爱员工、敬重领导。

(2) 责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。

(3) 业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。

(4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。

(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

合理的知识结构

人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。人力资源主管的知识结构如图1所示。

人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验的总结，是间接经验。

间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。这些知识的获得，使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。

人事心理学、组织心理学、服务心理学、消费心理学、工程心理学、人事管理学、秘书学、公共关系学、所在单位的行业知识 ( 专业知识)

哲学、管理学、经济学、伦理学、法学、统计学、档案管理、政治经济学、行政管理学、营销学、保险学等相关知识

语文、数学、历史、地理、物理、化学、外语、电脑(基础知识)

那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识呢?专家们认为，对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下：

·哲学，探索人类特性和人类行为的本质。

·伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。

·逻辑学，讨论推理规律和原则。

·数学，描述数量、体积、系统之间的精确关系。

·心理学，研究个人意识和个人行动的现象。

·社会学，研究人类群体的形式和功能。

·人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。

·医学，所有分支都旨在保障人类的健康。

·历史学，以记载和解释以往事件为主旨。

·劳动法学，调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。

·经济学，旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。

·管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。

·组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近期和远期目标，并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。

·政治学，研究人们怎样被人统治和统治自己的问题。

一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢？早期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力和时间。然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。

但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。

先进的人力资源管理观念

先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。

先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，具体包括下述管理观念的转变。

(1) 指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。

(2) 管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。

(3) 管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。

(4) 管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。

(5) 管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。

(6) 管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。

(7) 管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。

(8) 管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。

(9) 管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。

(10) 管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。

尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观念。切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。

人才使用原则

(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。

(2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。

(3) 用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。

做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。只要能保住他，要尽量保住他。只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。

先进的人力资源管理方法

人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。

任务管理法

通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。

任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。

权变管理法

权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。

权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：① 组织中人员的性格；② 任务和技术的类型；③ 组织的经营活动所在的环境；④ 组织面临的变化和不确定程度。大多数研究，都是针对后三个因素进行的。

运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存在和得到发展。

法律管理法

组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的成果；为推进企业深化改革提供法律依据；理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理)的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。

运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。

经济手段法

经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。

经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。

基本的工作能力

仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一个人力资源主管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还必须具备大量的直接经验，这些直接经验体现于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。

写作能力

写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力是人力资源主管的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。

人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。

人力资源主管应是一名写作高手，在写作的文字中不仅要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说，人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。

(1) 内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。

(2) 立场要公正。既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情况。

(3) 形式要多样。人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管，还应有较强的外语表达能力。

以下为提高写作能力的轻松方法：

在进行写作前得作一番仔细的检查。这一步无须花费你的脑力，但必须给予关注。

·在检查写作之前先把它暂时放一边。

·校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。

校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需要重复三到四次。

·删去无关紧要的文字。

·不要写错人名。

·使用规范的书写语。

·不要生造句子。

·使用俚语和缩写应视情形而定。

·写作之前要明确思想。

·写主动语态句子，不写被动语态句子。

组织能力

人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。

人力资源主管的组织能力包括以下内容：

(1) 计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。

(2) 周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。

（3）协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。

表达能力

作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法；你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩；你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。

❻ 文化产业中的创意领导力

文化产业创意经理人创意领导力研究

领导力是领导者激发一定范围内的团队成员依靠一定的客观条件、以最小的组织成 本发挥最大的组织效率、最终实现组织目标的一种能力。在不同时代背景下具有不同内涵的文化、创意和产业交汇成“文化创意产业”，经历了历史意义的时代转换；文化产业经营管理的核心能力为创意管理能力，即所谓创意领导力，是文化产业视域中“艺术”与“商业”的平衡术；创意经理人所具备的内容创意力、科技创新力和策略领导力是创意经理人的关键创意领导力。
一、文化+创意+产业：历史意义的时代转换无论是西方传统还是中国历史， “文化”、“创意” 和“产业”在漫长的历史长河中分属不同的支流领域。在人类进入后工业社会的文化经济时代，这“文化之水”、“创意之水”、“产业之水”的三股支流汇合成“文化创意产业”的巨河。文化创意产业作为进入后工业社会、现代服务业高度发达的国家和地区选择的一种新兴产业，是现代社会向后现代社会转型的一次产业升级。众所周知，现代化追求的是现代社会，也就是工业社会，其主要增长模式是工业主义的物质增长；后现代社会，也就是后工业社会，增长的模式向文化主义转向，生产目标也从工业社会无限制的开掘自然资源转向后工业社会对文化资源的利用。 文化强调历史的沿袭，按照英国文化人类学者爱德华·泰勒（EdwardBurnettTylor）的文化定义，“文化是一个复杂的体系，它包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及其它作为社会一员的人类从 社会中获取的各种能力与习惯”［1］ ，文化的延续性 形成一种资源，文化资源是文化的表现形式的集合。文化经过传承创新的延续形成的文化资源包括了知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯等一切历史文化资源和现实文化资源，包括了物质文化资源和 非物质文化资源。文化资源具有文化特征和人类 进步活动痕迹，具有人文的和传统价值的一类资源，包括历史遗迹、民俗文化、地域文化、乡土风情、文学历史、民族音乐、宗教文化、资源风光等。一般认为， “文化资源能力不是文化产业发展能力。文化资源是文化产业发展的基础，但不是所有的文化资源都可以进行产业化经营” 。“只有经过建立相应评价体系来具体估计和测量其瞬间价值的可度量文化资源种类，如历史文物，建筑、工艺品”等才具有文化产业发展的能力；“而不可用现实价值来衡量的资源类型，如民俗、戏曲等不可度量的文化资源”是不具有文化产业开发的价值。［2］ 文化创意产业的创新性是文化产品艺术性的根本特征：创造性、批量化地复制原创文化符号，市场营销活动的主要社会功能是文化传播。这样，文化创意产业成为人类历史文化当代转型的重要形态。 创意强调现实的创新，与之相关的有两个词：“创造”与“创新”。一般意义上认为，“创造”（invent）即发明，主要着眼于能够提供一种新技术、新发明和新观念，并产生积极的社会意义和社会价值的人的行为活动。因此，科学上的发现、技术上的发明、文学艺术上的创作，都是创造活动。而创造中的“原创”就是指从无到有的创造过程或是重新改造已有事物的过程。创造能力是人的一切能如何提升领导力的基础能力。“创新理论” （innovationtheory）最早由美籍奥国经济学家约瑟夫·熊彼特（J．A．JosephAloisSchumpete）于1912年在《经济发展理论》 一书中提出。他认为创新包括五种具体情况：第一种指开发新产品，或者改良原有产品；第二种指使用新的生产方法，比如改手工生产方式为机械生产方式；第三种指发现新的市场，比如从国内市场走向国际市场；第四种指发现新的原料或半成品，比如使用钛金属做眼镜的镜框；第五种指创建新的产业组织，比如新兴的文化企业。熊彼特把“创新”纳入了经济活动，以此来区分日常意义上单纯技术发明的“创造”，认为企业家不是创造发明家，而是具有创新精神的经济活动的推动者，是推动经济发展的动力。［3］ 这种基于经济活动的创新精神发展出了独特的企业家精神。然而，有意思的是，根据牛津大辞典（totheCompleteOxfordDictionary）的解释，“企业家”的英文单词“entrepreneur”源于法文，其原初意义就是一个公共音乐机构的负责人把音乐剧为代表的表演艺术向市场推广以达到最大的受众，因此，企业家扮演了嫁接艺术的创新与可见的市场的桥梁作用 ［4］ 。这 种媒合作用就是一种管理能力和领导能力。创意是人类最向往的一种能力， 罗伯特·斯滕伯格（RobertJ．Sternberg）认为，“创意是生产作品的能力，这些作品既新颖（也就是具有原创性，是不可预期的），又适当（也就是符合用途，适合目标所给与 的限制）”［5］ 。这个定义将“创意”划出了两个面 向：“构想”面向与“执行”面向。定义中的“新颖性”属于创意的构想面；“适当性”属于创意的执行面。台湾著名话剧导演赖声川说：“创意是看到新的可能，再将这些可能性组合成作品的过程。”［6］ 建筑学者约翰·库地奇（JohnKurdich）说：“创意是一种挣扎，寻找并解放我们的内在。”这是同一过程的另一种说法。“寻找”与“解放”在更深的层面说明以上两种面向的创意的可能性。创意包含激发创意本身的欲望，以及欲望被激发之后，如何找到途径让欲望成形。联合国贸发组织编撰的《2010创意经济报告》认为，“文化（创意）企业家（经理人）的职责范围就是在某种特定的文化背景下处理战略建立、组织设计和领导力”，创意领导力“被描述为在一个不断持续的起点看待组织、考虑文化使命的新的思维方式和价值观念， ……是二十一世纪领导组织的哲学观念。 ”［7］ 总之，创新需要执行力，强调结果，具有发展的、有用的和硬性的特点。而创 意需要想象力，强调过程，有发生的、新奇的和软性的特征。 产业强调经济的规模与技术的适用，具有两个层面的意义：第一， 大规模制造，这是技术层面的含义，产业就是工业，工业是标准化的批量制造；第二， 市场化经营，这是商业层面的含义，产业的产出（产品和服务）通过市场销售，甚至是以市场（即消费者需求）为导向的。20世纪20年代，国际劳工局最早对产业作了比较系统的划分，即把一个国家的所有产业分为初级生产部门、 次级生产部门和服务部门。在中国，产业的划分是：第一产业为农业，包括农、林、牧、渔各业；第二产业为工业，包括采掘、制造、自来水、电力、蒸汽、热水、煤气和建筑各业；第三产业分流通和服务两部分，共4个层次：第一是流通部门，包括交通运输、邮电通讯、商业、饮食、物资供销和仓储等业；第二为生产和生活服务的部门，包括金融、保险、地质普查、房地产、公用事业、 居民服务、旅游、咨询信息服务和各类技术服务等业；第三为提高科学文化水平和居民素质服务的部门，包括教育、文化、广播、电视、科学研究、卫生、体育和社会福利等业；第四为社会公共需要服务的部门， 包括国家机关、政党机关、社会团体以及军队和警察等。现代产业的范围经济与规模经济源于产业集群（InstryCluster）。 “文化”、“创意”和“产业”是矛盾着的概念，互相之间包含着对立的因素：文化的沿袭会成为创意创新的阻碍因子，标准化的产业方式会伤害文化的创意。当他们三者汇流时，“文化”传达的是“讲求内涵的厚度”，“创意”强调的是“诉求感动的深度” ，“产业”彰显的是“追求接受的广度”。“创意”让“文化”成为“产业”。文化资源成为后工业社会的主要生产要素，具有信息、知识和创意等不同形态。因此，文化产业经营管理能力的胜任力要素就在于如何开掘这些文化资源，变成文化产品，成为文化品牌，最后实现文化创意产业的效益腾飞。
二、创意管理：艺术价值与商业价值的平衡术在传统的观念里，创意专属于艺术家。那么，艺术家如何创作？艺术家如何将个人激动人心的创意灵感在空白的画布或者纤柔的素纸上肆意挥洒？这在传统农业社会和工业社会早期里都一直是一个“蒙娜莉莎”般微笑之谜，艺术家也往往做神秘状。郑板桥也曾感慨说“眼中之竹” 、“胸中之竹”和“手下之竹”各不相同，其间参杂了艺术家独文化产业创意经理人创意领导力研究 89 特的个人体验和艺术创意。但进入工业社会后期，尤其是当今世界不同国家的社会车轮先后驶向了信息经济、知识经济、创意经济时代，驶向文化经济的新时代，创意作为最初上帝的专权或艺术家的天赋，已不再是颠扑不破的艺术创作的真相了。英国学者克里斯·比尔顿（ChrisBilton）在他的新作《创意与管理：从创意产业到创意管理》［8］ 的新作中试图去揭示那些活跃在文化创意产业实践中的创意密码。 无可置疑，当今社会进入了一个消费时代，一个侧重于文化娱乐的商业时代，商业权力和传媒娱乐权力似乎比政治权力和宗教权力都要更加深刻地影响着一个人的消费观念和文化行为。于是，曾经隶属于知识贵族的精英文化也向大众妥协，为了大众而生产，蜕变为大众娱乐文化，时时向手握消费权力的大众上帝发出谄媚讨好的微笑。大众作为“经济动物”和“市场公民”，拥有对一切商品生杀予夺的绝对权力， 包括文化商品。于是，文化也要面向大众创作，文化产品的价值从单纯的艺术价值的考虑转向复合的商业价值的诉求，从单纯关照艺术家个人的艺术体验和人文追求转向团体的共同协作和产品的规模效益， 从静态的充满“光韵”的膜拜价值转向动态的洋溢“多元”的展示价值和体验价值。于是，文化产品的评价也从艺术的追求和创造的个性转变为效益、 经济和利润。这不能不说是一种生产力的解放，是一种文化生产力的驱动，是社会发展和进步的新动力。文化不再是静躲在博物馆、美术馆里的“深闺之秀”，而是活跃在瓦肆勾栏、 庙堂之外、江湖之上的百姓生活。因此，在这个语境下，创意不再是个人的天赋，而是团体的共识；创意不再是为了创新而创新，而是为了“合乎目的的适用”，要有价值；创意不再是一个思维灵感一发的结果，而是多元思维相互作用的过程；创意不再是个人的战斗， 而是团体和组织的协同。在这里，创意行为与促使创意达成的非创意行为同等作用。在这里，消费行为的过程由于文化产品象征性的特征而变成一种创意消费。创意正在塑造一个国家和地区产业的新形象，一个民族的创意力在国民经济的推动因素中占据了重要的位置。 然而，创意毕竟面对的是千年的历史文明与易 逝的现代文化的博弈。创意首先要考虑的是一个国家和民族优秀的传统文化如何在新世纪潇洒走过， 一直走向人类的新文明，一直走向不同的国家和地区。创意管理不仅要考虑文化产品的商业价值， 更要考虑文化产品的艺术价值，而艺术价值是文化产品的根本。创意管理的目的是要使文化产品创造符合大众的象征符号，这种象征符号具有意义和价值， 情感和体验，责任和使命，这才是超越时间而成为历史的经典，这才是超越空间而成为世界的神话。创意管理是一种平衡术，在商品经济喧嚣的时代，去恪守文化的意义和市场的价值，这是人类文化传承的矛盾，却是人类文化因袭的真实命运。而掌握“创意” 这种生产要素、推动文化产业快速发展的动力之源就是一个国家和地区的优秀人才群体，即美国文化经济学家理查德德·佛罗里达（RichardFlorida）认为的创意阶层（CreativeClass），“包括一个‘超级创意核心’（super-creativecore），这个核心由来自‘从事科学和工程学、建筑与设计、教育、艺术、音乐和娱乐的人们’构成……他们的工作是‘创造新观念、 新技术和新的创造性内容’。除了这个核心，创意阶层还包括更广泛的群体，即在商业和金融、 法律、保健、以及相关领域的创造性专业人才”［9］ 。根据佛罗里达的定义，创意阶层包括 三种人士：第一种是在文化产业、专业设计公司以及传统行业相关部门从事创意和设计的创意设计人士；第二种是在文化产业、 专业设计公司和创意部门负责直接经营管理的创意经理人士（creativebusinessman）；第三种是为文化产业及相关创意部门提供中介服务的创意中介人士。因此，任何一个国家要发展充满国际竞争力的文化产业，都要拥有一个庞大的创意经理人阶层。创意经理人就是要去揭示那些活跃在文化创意产业实践中的创意密码，推动创意成为产业。创意经理人拥有的这种创意管理能力就是创意领导力，也就是人力资源管理 理论与实践中所谓“胜任力（Competency）” ①。创意经理人长袖善舞“创意与管理”，给我们传统文化面临现代化和国际化的双重境遇下提供了一种平衡的可能， 这是文化产业社会效益和经济效益平衡的一种努力，是艺术作品创意者、文化政策制定者和文化商品经营者的互相致敬，是一个可以 ① 胜任力由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（DavidC．McClelland）在1973年提出。他认为学校成绩不能预测职 业成功，智力和能力倾向也不能预测职业成功或生活中的其他重要成就。胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效与一般绩效员工区分开来的任何个体特征尝试的方法。 创意经理人为什么如此重要？约翰·哈德利（JohnHartley）认为，最近文化（创意）产业成为长期缓慢增长的英国经济体中增速最快的领域，而这些独立雇佣的创意经理人恰恰就是这种增长非常重要的推动力量，他们通常在同一时刻扮演生产商、设计师、零售商和促销商等多种角色，尽力保持自己的企业足够小，以至于能让他们自己专注于自己的创意领域。创意经理人最重要的资产就是他们的创意力、技能性、独特性和想象力。文化产业提供了英国及欧美发达国家最重要的就业岗位和经济增长，创意经理人促进了地方经济的增长，形成了一种工作的新模式。
三、创意领导力：创意经理人的关键胜任力创意经理人就是文化产业经营管理人才，是文化产业发展的第一资源；创意经理人的管理能力是文化企业竞争力的关键胜任力。在文化产品的创意产生阶段，创意经理人是文化产品的创意价值甄别和创意风险评估的先决保证；在文化产品的创意制作阶段，创意经理人要扮演好创意工作者和市场营销者的协调者，要保证文化产品的创意“叫好”和商业“叫座”，要平衡文化产品的艺术价值和商业价值，真正保证文化产品的创意价值的实现；在文化产品的创意商品化阶段，创意经理人要准确深刻理解文化产品的创意内涵，要关注文化产品的细分市场，进行商业决策和商业执行，实施文化产品的商业价值管理；在文化产品的创意流通阶段，创意经理人是保证文化产品进入流通渠道、 实现创意消费的主要推动力量；在文化产品的创意消费阶段，创意经理人是保证文化产品的创意价值（艺术价值和商业价值）完成并确保文化企业投资回收从而实现企业利润的最后守护者。 在过去五年里，笔者曾运用文献评述、深度访谈、量表设计、问卷调查和案例验证等实证研究和规范研究方法，运用人力资源的胜任力理论，经过创意经理人素质要素提取、模型建构和模型案例验证等研究过程，进行了创意经理人关键行为事件访谈183人次，在不同地区发放了1000多份问卷，回收了873份有效问卷，经过与标杆创意经理人进行胜任力要素提取的比较，最终得出了文化产业创意经理人胜任力双素质迭合模型，分为基础胜任力（20项）：服务意识、组织管理能力、个人影响力、主动性、遵守规则、谈判能力、责任心、注重质量、战略 思维、 分析性思维、公关能力、沟通、风险意识、敏感性、捕捉机遇、正直、诚信、公平性、团队精神、自我控制；专业胜任力（7项）：文化行业经验、创意价值鉴别力、 审美辨别力、创意控制力、文化界人脉资源、文化营销力、政策运用力。这个模型符合大陆地区文化产业发展初期创意经理人的胜任力素质实际情况。因此，作为经理人必备的管理素质是基础胜任力，创意知识和行业技能是专业胜任力。创意经理人胜任力模型就是基础管理基础胜任力和创意专业胜任力的双层叠合。 ［11］ 创意经理人既是 产业的“经理人”，又是文化的“创意者”。正如花建所说，“文化产业包含了文化的追求，它的核心价值量中，文化艺术的含量越高，发展的后劲就越大，但是，文化产业绝对不是纯艺术，不是文化人的纯粹精神活动， 而是紧紧地依附商业运作，以产业化的运作作为主体。这种要求文化产业的从业团队，仿佛包容了火焰与海水这两种质量，是‘科学人’和‘文化人’的有机结合，是‘企业人’和‘创意人’的有机结合。”［12］ 这个包含27项创意管理能力的胜 任力双层叠合模型就是创意经理人的创意领导力 模型。 进一步归纳提取这27项创意管理能力，我们可以归纳合并为创意领导力（Creative-Leadership）核心的三项关键胜任力组合，即内容故事力（story-telling）、科技创新力（Tech-innovation）和策略领导力（strategy-leadership）等三个核心能力。与大陆文化产业人才素质相比，笔者认为台湾创意经理人士在内容故事力、创新力和领导力方面都具备非常明显的优势。这一点， 可以从最近十年文化创意产业发展的三个典型案例探讨中得到明证：从喜羊羊与灰太狼、几米品牌看出的是创意经理人的内容故事力，从百雅轩、蒙恬看到的是文化与科技的融合能力，从杜拉拉升职记、明华园看到的是策略领导力。 （一）创意经理人的内容故事力 广东原创动力公司是一家集影视制作、卡通动漫创作于一体的专业影视制作公司，动画年产量接近5000分钟。诞生于2006年的动画“喜羊羊与灰太狼”到现在已出版漫画图书118种，销量超1200万册，开发出电影版、话剧版、舞台剧版、人偶版，衍生出玩具、文具、服装等系列产品1000多种，并通过迪斯尼拥有的播放渠道，向亚太区52个国家和地区播映，成为中国原创卡通形象的第一品牌。广东原创动力公司成功的关键来自“喜羊羊的创意”：寻找对立角色为主角，产生强烈的喜剧效果，如猫 和老鼠、警察和小偷、羊和狼等；不再走传统国产动画的“寓教于乐”路线，取而代之的是夸张搞笑的情节，以及充满时尚流行的元素；在关系营销学上，传播的信息与消费者已有的认识或经验相符合，消费者便会容易理解并愿意接受；角色形象塑造：鲜明、完整、丰富、多样，也来自“灰太狼的坚持”：五年苦心经营，承受巨大成本压力不放弃；坚持创作700集动画和三部电影，国内罕见；不断坚持创作新形象、新角色、新剧情；推广渠道的不断开发与维护；自我能力的无限扩展：栏目、广告部、剧团；长期打造自主品牌，坚守信念；品牌化、系列化、持续化、高产量、低成本的设计制作，为品牌的滚动传播打下了深厚基础。他们在外形设计、人物性格塑造、故事情节设计等关键领域通过市场调查，让主人公们个性鲜明，针对社会热门话题设计台词，创造了适度且受欢迎的爱情观和婚姻观。这些都建构了喜羊羊动画产业成功的内容故事力。当然，与欧美、日韩的动画相比，喜羊羊们的技术水平差距还很大，其动画片还停留在二维动画的技术水平，人物动作简单呆板，特别是在影院等播放场所的视觉吸引力很弱。 与此同时，我们可以从几米品牌的经营创意看出台湾打造文化创意的故事力优势。几米品牌源于几米绘本，这种绘本在十余年前推出时就顺应了从文字阅读到图像阅读的青少年阅读消费的时代变化趋势，但又做到了“图像与文字的搭配非常巧妙”，满足了现代社会陷入城市森林的心灵隔离，将阅读方式从肉眼阅读推进到了心灵阅读。几米的故事创意既单纯又复杂，既意料之外又情感之中。现代人越来越渴望内容的消费，产品仅作为内容消费的物理载体。几米绘本创造了一个富有诗意的意象世界、审美世界和情感世界，创造了一种新的情感意义和符号价值，而这种情感意义和符号价值又是不同国家和地区的所有都市社会都极度渴求的基本价值，因此，具有广泛的市场需求。无论是异业跨界经营还是艺术授权营销创新，或者是向影视、游戏等文化创意的其他领域拓展，文化产业的商业模式是可以借鉴和模范的，其本身不构成企业的核心价值，而拥有知识产权化的符号价值，才是企业称胜的王道，所谓“内容为王”。而这个王道，就是故事创意的能力。这一点，英国J．K．罗琳的《哈利·波特》是一故事创意的里程碑，而大陆的盛大集团企图通过盛大文学的网站平台，也似乎想要赢得这种内容创意的故事力优势。这些优势，我们 能不断地从赖声川、 林怀民、朱宗庆等许多台湾的文创前辈和活跃在校园小区的青年才俊身上看到。 （二）创意经理人的科技创新力 文化与科技的结合是文化产业得以成为产业的先决条件，也是推动文化产业发展壮大的外在保障。文化与科技的结合就是文化创意与科技创新的融合。正如《2008世界创意经济报告》提到，文化创意包括想象力，是一种产生原创观念的能力，以及能用新的方式阐释世界，并用文字、声音与图像加以表达；科技创新包括好奇心、 一种勇于实验的愿望和在解决问题时创建新的联系。大陆学者厉无畏也指出，科技创新是通过效率的提高使人拥有更多的自我时间；文化创意是通过内容的创造使人在有限的自我时间中拥有更精彩的体验。科技创新在于改变产品与服务的功能结构，为消费者提供新的、更高的实用价值，或改变生产工艺以降低消耗和提高效率；文化创意为产品和服务注入新的文化要素， 如观念、感情和品味等因素，为消费者提供与众不同的新体验，从而提高产品与服务的观念价值。科技商品如何结合文化元素，尤其是作为中国的科技企业如何善用中国的传统文化要素，蒙恬做了卓有成效的探索。在技术研发到了一定高度和瓶颈之后，蒙恬“开始在设计上投注更多的心力”。在这里，设计就是促进文化创意和科技创新融合的手段。按照丹麦设计中心的设计阶梯，蒙恬将“设计与企业的创新、经营策略与企业文化紧密结合”，用设计手段提高科技产品的创意加值，甚至把设计作为打造企业核心竞争力的关键手段。 2001年李大钧从中国旅游出版社社长助理的职位上毅然辞职， 在中国高科技创业浪潮中下海，受日本二玄社的影响，选择了刚刚兴起的艺术品市场，创办了百雅轩艺术机构，本着与吴冠中、黄苗子、张仃等艺术大家的良好人脉，开始用珂罗版复制技术进行艺术品的复制。百雅轩从复制吴冠中、北京故宫博物院的古代书画艺术作品，到2005年开设画廊，推广现代版画制作，2009年提出百雅轩作为艺术家推广平台、艺术品销售平台和艺术爱好者交流平台的发展规划。尽管受到金融危机的影响，百雅轩还是在艰难和自信中缓步推进。 百雅轩艺术机构是中国大陆从事艺术品复制市场的众多艺术企业代表，现有员工近二百人，通过版画产业基地、版画院和百雅轩艺术中心等形式，建立了以北京、上海为中心，辐射全国的营运体系，年销售各类艺术品约5000件。

❼ 如何发挥HR人力资源部门的潜力和优势

让HR从繁琐的日常事务中解脱出来，发挥自身优势做特长的事情。
作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献及变化能力的产出。人力资源管理分为四个基本角色,它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程序及管理转型和变化。
但在引入人力资源综合管理解决方案之前，对大量繁杂的资料收集、统计和分析工作局限于手工或半手工，总公司分公司之间没有直接的数据联系，使人力资源的信息无法共享，对人力资源开发和决策的支持有限，这无疑成为企业人力资源开发的瓶颈，限制了“以人为本”的经营理念的进一步发展。
因此，要把人力资源管理者从非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务中解放出来，用简练规范的业务流程完成大部分重复、缺少附加值的手工作业。同时，人力资源部门不仅需要着手充分调动员工的积极和创造性，还要将其努力的方向有意识地、有前瞻性地向企业目标靠拢，这是现化企业人力资源管理信息化的重点。

❽ 中层管理者的胜任力特征有那些，如何构建中层管理者胜任力模型

如何提升中层管理者的执行力
企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。
有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。
一、 解剖自我 认真查找影响执行力的因素
随着各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。
1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿；(1)管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

1.4、工作上的形式主义和政绩上的个人崇拜对执行力的影响；现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少？现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。

1.5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

1.6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是人类激励最重要的手段，然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平(诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等)，导致部分年龄段管理者(35岁以上)、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92%的基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。

1.7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民主评议、组织考核的关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲答辩、民主评议要占80%，当一个人的政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行的勇气？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

1.8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

1.9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管就会马上把他打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。

1.10、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。
二、 注重实际 着眼未来 积极搭建提升执行力的平台

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，中层管理者必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业持续发展。中层管理者该如何

利用执行力这把双刃剑来摆脱执行怪圈呢？

2.1、选择明确的执行目标；如果组织决策以网络或纸质文件发布，那么中层管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

2.2、确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。

2.3、积极参与任务的执行与推进；中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

2.4、中层管理者扮演好“导师”的角色；要做好“导师”，首先，中层管理者就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。此外，中层管理者应积极向下属提供所需资源，并帮助巩固执行者的大后方。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心执行者的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日礼物等，这些措施会给执行者一个良好的执行环境。执行者可以以更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现执行者“身在曹营心在汉”的尴尬局面。

2.5、努力成为一名强有力的中层管理者；要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。虽然控制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高企业执行力。

2.6、身先士足、动力无穷；“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个；1、发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。2、具有良好的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。3、产生及时反馈效应；由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

2.7、培育一个强有力的执行力团队；培养中层管理者团队和发挥中层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要企业努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

2.8、建立科学的绩效考核运行机制； 随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范” 的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

2.9、明确执行目标，细划层级责任；中层管理者做为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。

2.10、中层管理者要甘做人梯、知人善任；古人讲：女为悦己者容，士为知己者死。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”，以亲力亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。此中层管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，世上完人是永远没有的。
三、 因地制宜 积极探索 努力寻找提升执行力的途径

毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传

，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。

3.1、思想教育要到位；俗话说；万众一心，其力断金。要推动“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管”等各项工作有序发展。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，(及对社会负责，对企业负责，对员工负责；)强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；)提高

❾ 胜任力素质模型的模型构建

胜任力素质模型构建实践
KL集团是一家办公设备领域的领军企业，为适应高速增长的业务需要，集团按产品划分为多个事业部并希望每个事业部都能在各自的产品领域进入行业前三甲。但几年下来，一些事业部的发展情况不尽人意，究其原因除市场环境、产品竞争力等因素外，事业部总经理在经营中所表现出的任职能力也是制约发展的一个重要因素。为了有效对事业部总经理的任职能力进行甄别和评价，总裁要求集团人力资源中心立即拿出一套有效的事业部总经理任职能力评估方案。
从专业角度分析，总裁需要的实际上是一套事业部总经理的胜任力模型。人力资源中心也想借此机会把集团员工核心素质模型、领导力模型和事业部总经理的胜任力模型合在一起作为一个项目完成，并成立项目组。
通过对集团实际情况分析，项目组决定把项目分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。 胜任力素质提炼阶段
胜任力素质模型构建的常用方法有三种：行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法。这三种方法各有利弊。考虑到项目组成员大多是老员工，对公司情况熟悉及对企业现行阶段对员工的要求都有自己的见解和感受。于是项目组先分别就员工核心素质模型和领导力模型两个议题在内部组织了一次讨论，同时也参考了一些标杆企业的素质模型。最后罗列出15个核心素质和30个领导力素质并进行定义后制作成《胜任力素质调查问卷》（例图见表1-1）发给集团50名员工进行问卷调查。并对问卷调查结果进行汇总分析及编码。
胜任力素质模型问卷 例表：1-1

为深入了解集团事业部总经理岗位胜任力素质要求，制定出事业部总经理胜任力素质标准及公司领导力模型。人力资源中心特制定此调查问卷拟进行岗位胜任力素质调查。您作为本岗位任职人员或公司高级管理人员，对公司的核心价值观和胜任本岗位的能力素质要求最熟悉，也最有心得体会。特邀请您参加本次岗位胜任力素质调查，您的理解和意见，对集团事业部总经理岗位定位和领导力模型建立至关重要，所以请您认真填写该调查表。 一、核心素质部分 胜任力素质 定义 您的选择 团队合作 富有团队合作精神，努力构建良好合作氛围，主动分享，相互配合，以促进团队共同发展及团队目标的达成。 责任意识 认可自己的工作职责及在工作中的重要性，积极采取行动去完成工作职责，并自发自觉承担工作后果。 卓越执行 理解上级的意图和想法，并付诸于行动，按时按质按量完成工作任务 客户导向 关注客户感受，擅长发现和预见客户的需求，完善客户服务水平，致力于满足并不断超越内部和外部客户的期望，并与客户建立、保持良好关系，持续获取他们的信任与支持。 …… …… 二、领导力素质部分 胜任力素质 定义 您的选择 战略思维 在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案 商业洞察 对市场、客户有敏锐的洞察力和反映速度，预知市场前景、熟悉竞争对手、客户需求并进行分析判断，做出理性决策。 经营决策 在企业经营管理活动中，以企业发展为焦点、对经营环境和形势进行正确分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 培育他人 从组织长远发展愿景考虑，注重部署培养，有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长 …… …… 三、事业部总经理知识部分 必备知识 掌握程度 财务管理知识 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟练 营销管理知识 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟练 …… …… 胜任力素质模型的构建除了与企业文化导向相关，还需要考虑以下几个方面：
1）企业战略：在现代管理上也应提高到战略角度去思考胜任力素质模型的构建，特别是领导力模型的构建从战略角度思考显得尤其重要，当组织战略发生变化时，组织对管理者的胜任素质发展要求也会发生相应变化。因此成功的胜任力模型应成功地将管理者胜任力素质要求与未来战略方向和组织能力需求连接起来。如著名家电企业海尔集团在布局海外时，就对领导力模型进行了调整，加入了“布局全球，决胜长远”的素质要求。
2）企业价值创造模式：企业价值创造模式不仅反映在企业的组织流程和组织管理方面，同时也反映在人员的胜任素质上。因为企业价值创造模式会反映出对企业员工胜任力素质要求。比如顾客导向型企业，员工素质模型会更多地围绕如何满足顾客需求，提升服务质量来进行构建；而产品领先型企业，员工素质模型会更多围绕产品创新、市场快速反映来进行构建。
3）企业发展阶段。企业处于不同的发展阶段，其业务特点也会不同。而业务特点反映出对员工的胜任素质要求也会不同。如企业在创业阶段，企业还处于市场探索期，这个阶段对企业领导者的素质要求是敢于冒险、勇于决策、创新等；而当企业在成熟阶段时，企业文化管理成为领导者的关键任务，这个阶段对企业领导者的素质要求更趋向于愿景管理、战略思维等
4）企业组织模式。企业组织模式也会对员工胜任力素质要求也会产生影响。比如直线型组织更多关注员工的执行能力，而矩阵式组织则更关注员工的团队协作、沟通协调能力等。
在对问卷调查结果进行汇总分析时，项目组在结果数据汇总的基础上，充分考虑了企业战略、企业价值创造模式、企业发展阶段和企业组织模式等因素对胜任力素质的影响。最终确定了核心素质模型和领导力素质模型的胜任素质。具体如下： 核心素质模型 领导力素质模型 团队合作、责任意识、卓越执行、客户导向、积极主动、持续学习 领导力模块 领导力素质 高瞻远瞩 战略思维、战略制定、战略执行、商业洞察 管理运营 经营决策、成本管控、资源整合、变革创新、风险控制 持续发展 组织协调、凝聚人心、培育他人、团队建设 自我管理 组织认同、成就导向、理性思考、诚信正直、事业激情、大局观念 完成胜任力素质模型胜任素质提炼后，项目组开始进入第二阶段（胜任力素质行为整理阶段。综合考虑到企业现状及保证行为信息的科学性，在关键行为的提炼上项目组决定采用BEI行为事件面谈和问卷调查两种方式进行。BEI行为事件面谈对象主要为集团职能部门总监、事业部总经理及部分资深员工代表；问卷调查对象主要为集团中基层管理人员及部分员工代表。两种调查方式都事先准备好了内容，BEI行为事件面谈内容主要围绕对素质内涵的理解、工作行为描述及分别例举3 个工作上的成功事件和失败事件，同时将面谈内容发送给面谈者，以便他们事先准备；问卷调查内容主要是围绕每个素质进行了5-10个行为描述，被调查者只要在认为符合工作实际行为要求的行为描述上打“√”。
行为面谈和问卷调查结束后，项目组根据调查结果开始着手素质关键行为的提炼。主要方式是把大家聚焦度集中的行为列为素质关键行为，同时对这些关键行为也进行了素质维度加以区别。例如： 胜任力素质 维度 行为描述 责任意识 工作认知 对工作内容、工作职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 积极行动 不计较个人得失、克服困难、积极主动寻求工作解决方法，高效完成工作目标； 热爱工作 热爱自己的工作，把工作当成自己的事业来做，积极寻求完成工作给自己带来的满足感和优越感 关键行为提炼时，尤其要注意关键行为必须是反映在员工实际工作中并且能用事实衡量的行为标准，避免用一些口号性或无法界定的行为描述。
完成胜任力素质关键行为提炼后，为方便后续对员工开展的胜任力素质评估工作。还需对关键行为进行分级。
不同的素质模型分级方法会有区别。如员工核心素质模型，可按展现程度（深度和宽度）来划分，具体操作方法是先界定出素质的标准行为要求（也就是公司认为员工要胜任素质要求必须做到的标准行为），然后在标准行为的基础上进行展现程度的差异行为描述，具体可分3-5级；领导力素质模型的行为等级划分则需要分两个步骤完成，因领导力素质是适用于企业所有管理人员，所以首先可按管理人员的职位要求进行相应行为描述，从而按职位级别纵向分出等级。然后再对每个等级进行横向程度描述，具体方法和员工核心素质模型描述一样。
在行为分级时，避免简单地用好、不好、很好等评价性词汇，而应该用更加具体、可操作、有说服力的行为区分。 在对所有的素质进行了行为描述和分级后，项目组依据公司需要形成一个了完整的胜任力素质模型图。例举如下：
团队合作

❿ 怎样才能算是一个合格的管理人员

如何成为一个合格的管理者，首先要明白什么是合格的管理者，合格的管理者应具备那些必备的素质和能力？很多人采用“大筐”理论，什么影响因素都往里边装，得出的结论无疑是，一切优秀的品质和能力管理者都应该具备，这样的观点对管理实务是毫无指导意义的。 考量一位中层管理者是否合格，必须看他是否胜任中层职位的工作需要，从胜任的角度思考，界定管理者所应具备的能力和素质，这些因素应该是中层管理者顺利完成工作必须具备的前提条件，如果具备了这些条件，就能够胜任中层管理的职位，如果不具备这些条件，就不能算是一位合格的中层管理者。因此，管理者必须具备相应管理岗位所需要的“胜任力”。管理者是否胜任，是考察合格管理者的唯一衡量标准。 管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。构成胜任力素质的要素和标准应具有以下四个特征： 1.与管理岗位的要求紧密联系。胜任力要求的知识、能力和个人品质必须与管理岗位的职能要求相匹配，可以形成和体现为管理者的工作方式、职业习惯和岗位行动力。 2.关联工作绩效。一切与提升工作绩效无关的能力和素质都不构成胜任力素质。比如对学历和工作经验的要求，如果这些因素对管理者本身的工作绩效有直接的影响，就构成胜任力素质。如果学历的高低和经验的长短对工作绩效没有直接的因果关系，就不应当做胜任力的考核标准。在这方面必须敢于突破传统的管理理念，克服各种干扰和阻力。 3.及格不算胜任，优秀才算胜任。胜任力应参照该岗位绩效优秀管理者的工作标准，而不是绩效一般管理者的标准。比如在一般应试考试中60分就算及格，但是对于一位中层管理者，在管理工作绩效表现上考核60分的人却是不胜任的，不能算是合格的管理者。对人才降格以求只能阻碍企业进步，企业要发展，对人才的要求永远是优胜劣汰，管理者必须在岗位上具有优秀的表现才算胜任。 4.能够适应企业未来发展的需要。在今天管理岗位上胜任或者合格的经理，不一定在明天还会胜任。合格的中层管理者不仅可以胜任当下的工作需要，还必须具有不断学习和自我更新的能力，为未来储存工作潜能，随着企业的发展和工作要求的提高不断释放出工作能量，创造更佳工作绩效。 目前对管理人员胜任力素质模型的初步研究和实践应用，为管理岗位所应具备的能力和素质提供了很多具体的参照标准。但是，不存在任何企业都适用的胜任力模型，不同的企业和不同的管理岗位，所需要的胜任力素质是不同的，尤其在管理岗位所需要的专业知识和专业技能方面，不同的企业以及一个企业不同的发展阶段，胜任力的衡量标准会有所差异，因此，胜任力模型不能照搬照抄。同时，无论什么企业和管理岗位，在企业本身的功能和管理职能上也存在一些共性的特征，这些特征是对管理者能力和素质的基本要求，形成管理人员最基本的胜任力素质。 根据我国目前大部分企业的管理基础和现状，以及大部分企业中层管理人员的管理水平，目前企业中层管理人员的基本胜任力素质至少应具备以下几个重要方面： 1.良好的个人品质，包括积极的职业心态、主动负责的职业习惯、追求贡献的自我发展欲望以及职业化的管理意识等。 2.工作关系的协调处理能力，包括组织沟通能力、团队管理能力、冲突处理能力、对公司内外环境的应变能力和对公司文化的适应能力等。 3.有效工作和工作成果管理能力，包括有效工作方法、日常事务决策能力、流程和绩效管理能力以及执行能力等。 4.解决管理问题能力，包括常规性管理问题的解决能力和创造性解决管理问题能力两大方面。 5.中层领导力素质，包括建立影响力、授权、激励下属以及自我激励能力。 无论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上五个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理绩效。因此，考察一位管理者是否合格，必须看他是否胜任；看他是否胜任，就要考察他是否具备以上五种核心的管理素质。这五种核心的管理素质同时也是管理者自我修炼和提升的五个通路。 本文来源: http://www.wuyouxuexi.net