创造知识的企业日美企业持续创新的动力

㈠ 企业创新的动力

要消除创新决策阻力的影响，企业一定要有创新意识，以保持强烈的创新欲望和创新决策的动力，保证创新决策的顺利完成：
一是要形成创新式的思想意识，将创新意识贯彻到企业的企业文化中去，同时要渗透到管理的全过程。这就要求在管理中努力改善创新式人员及其思想结构，注重企业对创新价值观的维护，使思想意识管理达到一个全新的高度，保证创新决策全过程的顺利进行。
二是要认识同行业企业之间能跨越企业组织的边界，实现合作，要创造一个集中优秀人才一起工作的环境。决策者应该更多地将精力集中于协调合作企业的目标上，集中精力于如何让各企业优秀人才通力合作创造出真正新的和具有高价值事物的内在欲望上。
三是将企业视为一个不断发展的组织，克服企业在生命周期不同阶段的惰性，改造进入成熟期的企业，对其进行改组翻新，以保持竞争和创新的欲望。
四是把企业高层决策系统看成是自学习子系统，因为只有形成自学习子系统的大系统才能算得上高级系统，而具有为自学习功能的决策系统应该对创新决策有很强的倾向性。确定新的创新机会，以新的方式同外界的知识源互联，提供一个使企业各成员的创新能力相衔接的平台，创造出增长的催化效应，等等，都是高层的决策系统所要做的工作和必需具备的能力。

㈡ 企业如何持续性创新

在如今这个竞争激烈的时代，企业现状不容乐观。当所有人都用同一种方法寻求成功时，你要怎样杀出重围，进行全新的突破？答案无疑是“创新”，创新通常分为三类：持续性创新、颠覆性创新和开放性创新。

所谓持续就是延续，继续。持续创新是一种渐进的创新。它建立在现有的产品、现有的市场和现有的技术基础设施之上。它的主要任务是不断地改善产品和不断地专业化。如苹果手机逐年依次发布了iPhone 5S、iPhone 6、iPhone 6S、iPhone 7、iPhone 8、iPhone X等一系列升级产品。再如微软的操作系统，由最初的Windows 1.0，经Windows 95、Windows 98、Windows 2000到Windows XP等，如图2-15所示。

图2-15 Windows系统持续性创新过程

持续创新在创新的过程中，并不完全否定原有的技术，往往会借用原有技术的部分甚至核心要件，在其基础上进行进一步的修复与完善。实际上，在持续创新的过程中，其对原有技术的发展会基于现有市场与网络的方便之路，迅速地达到商业化的目标，在获取利益的同时留住顾客，也将技术留在了市场上，让技术起到持续的商业创造作用。

持续性创新是产品战略的基本组成部分， 它基于市场需求、基础研究、应用研究，或综合已有的科学技术，通过引入新工艺、新技术、新管理方法，并引入生产系统，实现产品服务迭代升级，以求持续地开拓市场、占领新的市场，从而更好地满足市场需求。持续性创新在互联网行业尤为常见，比如提升“用户体验”、“版本升级”、“新增功能”等都是持续创新的表现。

㈢ 野中郁次郎的学术特色

野中郁次郎这个人的学术特色，确实值得琢磨。一方面，他关注的知识管理和知识创造是最时髦最前沿的领域；另一方面，野中的日本式思考和模糊处理方法却是最传统最古老的手法。一方面，他气壮山河地批驳欧美管理名家，显示不出一点日本式的谦卑；另一方面，他又高度赞扬推崇日本企业的特色，处处表现出日本式的自豪。在知识管理领域，从学术深度和广度来说，野中在理论的透彻程度和思想的清晰程度上比不上德鲁克。但是，德鲁克对管理的贡献是全方位的，而野中则“心无旁鹜”，把自己的精力集中在知识创造这一焦点上。如果说，德鲁克关心的是人类前途，那么，野中关心的则是学术地位。所以，从知识管理的角度看，野中具有代表性。
任何学术成就，都不可能没有基础拔地而起。清理前人的研究，是自己的起点。在知识管理方面，清理前人研究是非常艰巨的工作。对此，野中有一个十分明确的立场，就是对前人的研究进行不留情面的批判。
我们以他的代表作《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》为例（野中郁次郎、竹内弘高合着，李萌、高飞译，知识产权出版社2006年4月出版），看看他对前人是怎样批判的。
在哲学思想基础上，野中集中火力攻击笛卡尔的“主客二分法”，并以此作为自己理论的起点。说起欧美近代的思想家，笛卡尔确实具有巨匠地位。他所创立的理性建构方法，至今光辉犹存。然而，和笛卡尔并列的还有以培根为代表的经验主义方法，同样对欧美近代思想的发展有着划时代的作用。但是，野中仅仅批判笛卡尔的主客二分，却没有批判理性建构；只揪住了笛卡尔，却放过了培根。这一点很值得注意。另外，据笔者观察，在野中的着作中，有一个明显的特色，就是对于前人的不足有过多的张扬，然而对于前人的贡献往往是悄悄的吸取。比如，关于笛卡尔的主客二分问题，实际上，西方哲学领域里的批评已经不在少数。胡塞尔的现象学研究，就已经突破了主客关系二分。当代哲学界关于“主体间性”（即主体与主体之间的关系性质，用来替代主体与客体的关系性质）的研究，早已对此有明确的答案。野中对此的忽略，不能不说是一大遗憾。否则，他有可能在理论上贡献更大。
在同管理学紧密相关的经济学领域，野中也以批判为主。比如，他在肯定了马歇尔重视知识的同时，重点强调马歇尔只重视既存知识，即以价格信息所表现的知识，然后指出：“新古典经济学者忽视了大量的由经济主体拥有而不是以价格信息所体现的隐性知识及显性知识，他们并不关心知识的创造，也不认为企业是知识的创造者。”（P40）对名闻遐迩的哈耶克，野中也没有看到从“自发秩序”到“扩展秩序”的知识创造效应，而是简单断言：哈耶克“最终还是简单地对有效的‘利用现有’知识进行‘静态’的解读。”（P41）至于以“创新”着称的熊彼特，在野中那里，也说他不过是“强调对显性知识进行组合的重要性”，然而，“‘组合’只是几种知识创造模式的一种”。总而言之，野中认为，经济学家没有说清楚知识创造问题。
在管理学领域，野中的火力更猛。他指出：泰罗“没有认识到工人的经验和判断是新知识的一个源泉”；梅奥“没有提出明确的理论框架”；科学管理和人际关系学派被归结为“将人类视为没有知识创造能力的‘刺激－反应式机器’”。只是对巴纳德关于心智模式的非逻辑过程有所赞许，但也评价不高：“巴纳德对主管在创造知识方面的作用只是提出相当泛泛的看法，基本上没有对知识创造的组织过程作出任何解释。”对于组织行为和决策研究有着重大贡献的西蒙，野中继续批评道：西蒙只看到“信息处理机器”的组织观，“利用‘有限理性’的观念，西蒙以信息处理的形式建立了处理人类思维过程的计算机模型。”“他没有看到组织对环境采取行动的能动方面。”（P46-47）甚至对德鲁克也不留面子，批评说：德鲁克只是“似乎认识到了隐性知识的重要性”，“他没有触及知识转换过程中需要人际间的相互作用，或团组内对知识共分享问题。他在内心里与其说接受‘人本主义’阵营的观点，不如说更接近于‘科学’阵营。”（P57）对阿吉利斯的组织学习理论，野中一笔带过，批评双环学习“假设组织内部或外部的某些人具备‘客观地’知道将双环学习付诸于实践的正确时间和方法的能力。掩藏在这种假设背后的是笛卡尔式组织观。”（P57），连提出核心竞争力的普拉哈拉德，野中也没放过，说普拉哈拉德以日本企业为例，但“没有提供这些企业究竟如何建立核心能力方面的洞见”（P60）野中唯一给予较多赞许的，是热衷于实务的圣吉，但也颇有微辞：“圣吉关于‘学习型’组织的实际模型与知识创造理论比较接近。然而，他却很少使用‘知识’的字眼，而且没有提出任何有关知识究竟是如何创造出来的理念。”
类似这样的批判，我们在其他管理学家那里也见识过。比如，提出“公司再造”的哈默，就明确宣称亚当·斯密已经过时，而且断言自己将取代斯密。相比之下，野中还没有“狂”到哈默这种程度。但无可讳言，野中的这种批判，在某种意义上限制了自己的理论向纵深发展的可能，更多地把自己的贡献放在知识管理的操作性实务上。我们并不反对自负，而且承认，自负往往同个人的成就相关。如果没有点本钱，想自负也自负不起来。但是，当在科学的道路上攀登时，越到高层，越需要小心谨慎。那种成为时代里程碑的学者，一方面是对自己充满信心，另一方面是对前辈的充分尊重。哪怕是前人给了自己一点点启示，也要充分表达出来。在管理学界有一个值得注意的现象：真正在“纯学术”上走得越远，对前人的铺垫和思想启迪就越重视；而“立竿见影”式的咨询工程师，常常会省略对前人的学术爬梳。所以，野中的贡献，主要不是在理论上，而是在知识管理的实践上。
我们不妨顺手举几个例子：如果野中对巴纳德关于“直觉”在管理中的作用能够正面肯定并深入展开，再结合西蒙通过国际象棋研究对直觉的透彻逻辑分析，那么，就有可能在隐性知识的作用以及隐形知识的显性化上做出更为严密更为深邃的贡献。如果野中能够对西蒙的理论从人工智能角度深入剖析，那么，就不会说西蒙“建立了处理人类思维过程的计算机模型”，而会说西蒙“建立了计算机仿照人类大脑思考的智力模型”。如果野中能够对哈耶克的“扩展秩序”理论进行知识管理的解构，那么，隐性知识的显性化就可能会出现更复杂也更准确的非建构模式（或者称为演进模式）。当然，这些只是“如果”，而现实中的野中没有这样做。
指出野中的不足，并不是要否定他的成就。如果就此认为野中的着作不值得一读，那就大错特错。无论如何，知识管理在当今具有非常重要的地位，正如德鲁克所说：“知识是唯一有意义的资源。”而野中对知识管理的贡献，别人无可替代。英国管理史学者摩根·威策尔（Morgen Witzel）认为，野中对现代管理学的贡献有两方面：一方面，他是世界上知识管理领域最重要的思想家，他的论述几乎覆盖该领域的每个方面；另一方面，对西方读者而言，他是日本管理风格及技巧的最主要的解读者之一。野中不仅加深了西方人对日本企业创新动力来源的理解，还详细解释了那些新技术、新工艺、新概念等是从何源源不断而来。摩根·威策尔说：“他一直力求将东西方的管理者拉近，并且为他们提供更多的‘思想食粮’，让他们通过比较彼此的管理文化，相互借鉴，取长补短。”在知识创造理论方面，无论从研究的长度或深度上，野中是最主要的贡献者之一。作为以撰着通俗读物见长的威策尔，对野中的评价恰如其分。这一评价说白了，就是野中所选定的研究领域极为重要，对日本企业的实务性说明十分有用，在沟通东西方管理观念上相当出色。
野中在研究知识创造问题上，采取了建构主义的方式。有人认为，他构建了一个新的范式——“知识创造范式”(Knowledge creation paradigm)。对此，我们认为，野中的理论是否达到了“范式”的地位，尚有待于时间的检验。所谓“范式”，是科学哲学家库恩提出的概念。是否成为范式，要得到科学共同体的公认，这需要长时段的积淀。但毫无疑问，野中建立了在知识管理方面具有实用价值的一个体系。他运用东方的特别是日本的模糊思维方式，将主观与客观、隐性知识与显性知识、直接经验与逻辑分析有机结合起来，从而创造出一个超越主客对立的、主客一体的知识扩展和运用的运作平台。在这个平台上，组织共享隐性知识，每个人又不断创造新的隐性知识，隐性知识和显性知识之间实现了螺旋转化。
从另一角度讲，知识管理必然要重视人的能动作用，更进一步就是强调人的主体地位。野中提出的知识创造理论，必然会走向“尊重人性”的管理理念。他一再强调人在科学中的主导作用，强调人与世界的和谐。凡是研究知识管理的学者，基本上都要突出“人是资源”。野中指出，人并不是成本要素，而是生产知识、增加附加值的主体。人类的创造力能够连续不断地、反复地进行生产创新。对于生存在知识社会的企业而言，重要的不仅仅是市场的竞争，还包括对知识的管理。野中提出的知识创造理论，向人们强调：人是最重要的资产，知识是企业的战略性资产。所以，野中的理论，对“以人为本”的管理思想形成了知识管理角度的新解读。
无论如何，在知识管理领域，野中具有代表性。学界有人称其为“知识创造理论之父”。仅凭这一点，就足以值得对他进行研究。也许，通过野中郁次郎，我们不但可以看出他的学术贡献，还能够进一步观察到大和民族的思想特色，看到在全球化格局下的日美交融和东西交融。

㈣ 知识创造的促进条件包括哪些

《创造知识的企业》学习记录

十万个idea
04月11日
副标题：日美企业持续创新的动力。

本书讲了一个企业或团队，如何进行内部知识的创造、管理和升级。

什么是知识创造的本质？

知识创造的本质，是隐性知识显性化，然后再从显性知识返回到隐性知识的过程。
什么是知识创造的条件？

企业最主要的工作是提供有利于知识创造的外部环境或场所。
知识创造如何落地？

高管负责“做梦”，中层管理者负责“解梦”，一线员工负责“圆梦”，要充分发挥中层管理者的重要作用。

《创造知识的企业》的基础原理

什么是知识？

1，“显性知识”，可以用语言、文字、数据、图表、公式表达的，可用计算机处理的，或储存在数据库内的知识。

2，“隐性知识”，属于个人体验，难以用语言、图表、数据等明确表示，进行交流、教授时也较为困难。
知识创造的过程？

1，把一个人的隐性知识转化给另一个人。

转化的方式是：观察、模仿、“潜移默化”，关键是去体验、去领悟这个人是怎么做的，结果是拥有和这个人一样的隐性知识。
2，把学到的隐性知识转化成显性知识。

这是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流、传播的信息。

转化的方式可以是数据、概念或模型。

企业可以通过一些流程设计，来有意促使个人的隐性知识向显性知识转化。
3，从局部显性知识到全局显性知识。

把个人产生的显性知识，与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的联结，形成新的团队、企业知识。

转化的方式：手册、说明书、报告、多种形式的分享，反正就是不停地讲、不停地沟通。
4，从企业的显性知识，回归个人的隐性知识。

关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。

转化的方式：干中学、边干边学，在实践中不断摸索、领悟。
知识创造的促进条件

知识创造有5个所谓促进条件：意图、自主管理、波动和创造性混沌、冗余、必要的多样性。

1，是知识创造的动力条件。

每个人要愿意把自己的隐性知识贡献出来。企业要明确知识发展意图，依照共同愿景选择开发知识，把对知识的培育纳入到管理体系。
2，是知识创造的能力条件。

搭建一个具有创造知识能力的团队。成员由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。
怎样搭建“自组织团队”？

要注意团队成员的知识冗余程度，并且保证人员的多样性，团队成员得有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性。

提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换、集体会议、非正式的聚会等；提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。
中层管理者怎么保证知识创造落地？

中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者、知识转化的加速器、跨越层级的传送带和润滑剂。
怎样培养或选拔中层管理者？

主要关注他们的能力结结构。

要具备：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏；能鬼扯，天马行空、方便创造新概念；有方法，精通各种知识创造的方法论。

比如：什么归纳、演绎、比喻、类比等；会挑事，能鼓动大家对话、甚至争辩；能服众，团结一切能团结的力量。
其他同类书籍

《明茨伯格管理进行时》

㈤ 为什么说不断创新是企业发展的动力

1、创新就意味着企业能够掌握越来越多的科学技术，而科学技是推动企业发展的版主要力量，创新权能力愈发成为企业综合竞争能力的关键所在。

2、企业的创新可以推动推动流通环节改革和反垄断反不正当竞争，引导企业加快发展研发力量，从源头上进行产品的改革和完善。

3、创新的意识能够使得企业不断进步。创新是一个系统工程，创新链、产业链、资金链、政策链相互交织、相互支撑，改革只在一个环节或几个环节搞是不够的，必须全面部署，并坚定不移推进。

4、创新是发展的基础，创新是企业发展的动力源泉，也是企业在市场竞争中发展壮大的制胜法宝，可以提升企业的竞争力。

5、创新可以使得企业增加潜在价值，大力推进科技创新、商业模式创新、管理创新，可以使得企业的产品呈现多样化，更加容易地走在行业前列。

㈥ 创新是企业发展的不竭动力 谁说的

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不内竭动力，只有创新才能容在激烈的竞争中把握先机，赢得主动，在新技术、新产品不断升级浪潮中始终保持旺盛的生命力。
在建设创新型国家的大环境下，在“十一五”国家科技重大专项“重大新药。

㈦ 如何进行企业创新来达到企业可持续发展

转载以下资料供参考

企业如何进行创新
一、提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识，懂技术、会管理、敬业精神强的科技管理专家人才队伍；要造就一支有较强的市场开发能力的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是对人才能力的培养和建立起科学的人才创新激励机制。

二、要提高研究开发能力。企业的研究开发条件进行改善，并创造条件吸收科研力量以多种形式投入到企业创新中来，以抓好前沿性重大关键技术的攻关，带动创新性的研究应用技术开发。对引进技术应在消化吸收的基础上进行二次开发，以提高自主开发和创新能力。同时，还要按照市场经济的要求，大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的名牌产品、新产品，成为进入市场的有力武器。因此，企业既要舍得资金购买他人成果，更要在此基础上的自我创新。

三、提高科技成果转化能力。企业进行科技创新的最终目的，是把创新成果批量化，为企业创造经济效益。科技成果是人类共同的财富。创造名牌产品必须利用人类文明成果，以科技进步为基础，不断加强技术开发和成果转化的力度，在总体上提高传统工艺的技术水平.

当今的市场竞争已不再是单纯地拼价格和单靠品牌效应来支撑。而是依靠品牌的技术含量、个性特征、质量的优劣、消费者的满意程度和诚信程度等综合因素的较量

企业如何进行创新
创新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程，是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。

创新的战略
与所有的企业战略一样，创新的战略也是从下述问题开始的？？我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？
一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。
创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源？？能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营中业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。
创新战略的第二要点，就是要树立高目标。对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。
伯纳德？巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是，80%的项目将是失败的，但只要有20%是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。
一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时甚至是在多年内，只是付出劳动而没有成果；即使最初获得成果，往往也很微小；甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如，1950年前后，市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。
更为困难的，是对创新工作成功速度的预计。但是，在经过长期、充满挫折的等待以后，成功的创新项目就会像流星般升起来，并在很短的几年内，成为一种重要的工业，从而带来重要的产品线和市场。

衡量和预算
创新战略要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段。目前，有一套独立的衡量系统，主要指标是决定创新战略的三项因素:最终机会、失败风险、所需要的努力和费用。
就创新工作来讲，首先需要解决的问题是，“这是恰当的机会吗？”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？”
20世纪60年代后期，一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时，合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素，失败的风险很大，因为前者已为医师所熟悉，并知道如何使用。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新，需要的费用和努力却急剧增加了。那种传统的市场观点，即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法，非常容易将企业导入歧途。
对成功的创新最有害的，莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年（甚至更长时间），利润根本没有增长；而在以后的5~10年期间，利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面，创新企业的杰出代表？？美国杜邦？？有自己一套独特的做法。在上世纪20年代，杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心，但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段，它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内，其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上，才归并到该创新事业部的预算中进行衡量和控制。
杜邦的这项措施，避免了某些事业部总经理因为担心创新威胁到收益记录和绩效而加以抵制的可能性，也保证了创新工作所需的费用和投资能够得到严格的控制。值得注意的是，企业经营的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。
同时，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营，把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是，没有任何成果，却不断地投入人员和资金。杜邦公司在尼龙发明应用上的研究花费了10年时间，但相当长的时期内基本上只是支持科学家卡罗瑟斯及其少量助手的费用。其中的奥秘是，研究工作负责人？？科学家卡罗瑟斯博士从一开始就系统地画出了一张进程图，标明期望得到的发现和成果以及进程。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔2到3年就加以修改，但始终重新画出以后各阶段的进程。在获得聚合纤维后，杜邦才开始大量投资，从事大规模的发展。

失败的风险
项创新的战略必须明确地建立在接受失败风险的基础之上。而更为危险的是“近于成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新，与知道应开始哪一项创新一样重要，甚至更为重要。成功的实验室主任知道，应该在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。而实际上，研究人员很容易受“科学挑战”、“明年会有突破”等语言和诺言的迷惑而不能适时取舍。
但是，相当数量创新工作的结果，却是一种“近于成功”，而不是成功或失败。这种情形可能比失败更为危险。有很多例子:原来期望创新出来的产品或生产程序，会使该行业“革命化”，结果却只不过是在现有产品线中作了一些小改动。有些创新项目，开始时看起来很“激动人心”，结果却在酝酿期间被其他更具有创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为“人人都买”的产品，结果仍只是“专门”的产品:有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。
因此，在对创新进行管理时，特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望，就不要再投入更多的人力和金钱。或者提出这样的问题，“我们是不是应该撤退呢？以及如何撤退？”
70年前就有人问伯纳特？巴鲁克，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败？他回答说:“当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说:“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为可以把它变得像原来预期的那样成功，但我从来都没有成功过。而且，我发现失去了真正的机会，误把金钱投入’健全的投资事业，而没有投入未来的大好机会。”。

㈧ 为什么不断创新是企业的发展动力

很简单，特别是在中国，想要在国际上竞争，就必须要符合标准，但是标准是别人的，别人掌握了知识产权，别人不给你，你就无法跨越。多少国外的公司因为有了这样的知识产权在手里，无疑占据了所有的先机，不论是他们在本国的竞争者还是在国外的竞争者都无法与之抗衡，微软就是很好的例子。
而假如我们国人的企业想要拥有市场拥有客户，除非我们能超越这个标准，而只有研发（创新）才有可能实现这个目标。
只有创新并及时将这样的知识以知识产权的方式保护起来，企业才能充分发挥其优势进入市场竞争，分得客户分得市场。
创新是一种不满足的精神，是不安于现状的斗志，只有这样的精神才能促使企业真正的成长，不断自我挑战，不断打破原有的标准和成果，去实现更高的目标。

㈨ 企业创新的动力是什么 产业经济学

企业只有不断地创新，产品才有生命力，在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，企业才有更大的生存空间，才能产生利益最大化。

㈩ 企业持续创新的必要性,有哪些来源

企业持续创新的必要性，其友的来源就是有人都多种广州人才有才华的。新人