超创造型组织

① 如何创建学习型组织塑造创新型企业文化

尽管有些企业在企业文化建设方面有一定的基础，但已经不适应企业做大、做强、做优的发展形势。需要按照现代企业制度的要求，以价值观为核心，确立具有企业个性的企业文化。

以价值观塑造为核心的企业文化建设是在企业总体发展战略的基础上，按照以文化力增强企业的竞争力的要求，结合企业由传统管理向科学管理和文化管理的提升的趋势，通过建立共同愿景、建设学习型组织、完善各种规范制度等途径，确立忠诚在企业、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我的核心价值观，真正承认员工价值所在，支持员工价值追求，引导员工价值提升，保障员工价值实现，使员工真正成为物质富有和精神富有的有产者。
一、建立共同愿景，培养职工对企业的认同感与归属感
明确追踪高科技、追寻高素质、追求高效益，向创新型企业迈进的企业目标。运用《孙子兵法》中的道、天、地、将、法五大谋划要素，在认真分析企业所面临的优势和劣势的基础上制定强头、壮身、活尾的发展战略。在企业大愿景的基础上，使每个基层单位、科室、班组直到每个员工都围绕企业的整体目标，建立自己的小愿景，培养对企业的认同感和归属感。
二、确立企业核心价值观，引导员工树立正确的价值观
根据成长型的国有老企业的特征，围绕企业的共同愿景，应确立忠诚在企业、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我的企业核心理念。并完善与之相适应的员工价值理念体系，实现企业价值观与员工价值观的统一。不断引导职工树立全员、全过程的学习理念、快速反应的速度理念、持续改进的创新理念、讲求公德的诚信理念、适应挑战和竞争的团队理念。在五种理念的基础上，要求员工具备洁身自爱、坚韧不拨、奋发向上的三种品格，具备成就意识、危机意识、竞争意识、节约意识的四种意识，并塑造四种形象，即干部塑造公仆形象，党员塑造先锋形象，员工塑造主人形象，企业塑造文明形象。引导和动员员工用学习的热情、团结的真情，奋斗的激情实现的企业美好前景。
三、用创建学习型组织，让员工活出生命意义
企业应坚持开展创建学习型组织活动，引导员工在团队学习的基础上，深化系统思考，不断提升整体素质，真正把企业办成能让员工活出生命意义的学校，为以价值观塑造为核心的企业文化建设提供动力源。
一是建立员工自我设计的学习目标和方法。根据企业主管领导、中层干部、一般员工3个层次设计职业生涯，建立三个层次的教育体系。（高层次人才的教育体系，包括经理型人才、资本运作人才、技术创新人才的培养；中层以上领导干部继续教育体系；全员培训教育体系。）建设一支既懂宏观又懂微观、既懂技术又懂管理、既懂政治又懂经济、既大刀阔斧又精雕细刻的复合型人才队伍。二是在自主学习，走出去学习，向专家学的模式上，向合作伙伴学、向竞争对手学、向顾客用户学。三是形成学习共享与互动的组织氛围。定期组织召开学习研讨、交流会和学习沙龙活动,鼓励员工自我培训,向员工推荐书目,根据企业发展设立不同的专题 ，让员工开展研究性学习。四是鼓励员工在做好员工本职工作的基础上,正确处理职业和事业的关系,学有专长,支持发明创造,鼓励员工成为某一方面的行家里手。
四、运用柔性化管理，开发员工潜能
每个企业都应建立完善人力资本管理制度,引导员工以更强的动力,在更广阔的范围内围绕企业目标进行创新活动。一是建立物质激励制度。建立奖励基金、科技进步奖和科技开发效益奖,对有特殊贡献的科研开发人员给予重奖。二是建立精神激励制度。设立员工成长路径和奋斗目标,为每个员工提供成长的空间。实施榜样激励,为不同层次、不同岗位、不同年龄的员工设立奋斗目标。三是建立人才竞争制度,重视员工的自我价值的挖掘和主人翁意识的培养。
五、倡导诚信文化，正确处理利益关系
诚信是企业经营之本,我们应懂得诚信就是成功、失信就是失败不管是一个人,一个企业，如果没有良好的信任度，是作不好人，办不好企业的。通过提升员工的信用度,塑造良好的企业形象、经营形象和社会形象,提升企业的信用度和美誉度,从而为员工提供自我实现的舞台。
六、领导应准确把握角色，做企业的设计师、教练和愿景倡导者
在企业以塑造价值观为核心的企业文化建设中,企业领导层应真正担当起设计师、教练和共同愿景的倡导者三重角色。领导干部要以身作责,率先垂范,亲自倡导并亲自实践,成为企业全体员工的楷模。企业领导还要把实现员工的全面自由发展作为企业发展的主旋律,不断为员工提供实现人生价值的舞台。

② 什是创新型组织

所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。彼得•德鲁克在谈到创新型组织时说：创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。

创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源。相对于掌握新知识新技术而言，创新型组
织更强调整合组织内资源，使创新成为组织的一种功能。在大多数组织内，创新只是一种活动。而在创
新型组织中，创新不仅是一种活动，更是流程的一部分。换句话说，这表示组织有一套固定的结构可以
发掘问题，产生与评估想法，并针对这些想法提出具体行动方案，从而使组织的问题获得具体且实际的
解决。这里，创新成为组织的一种例行性流程。创新能力不能给予，只能从企业内部构建。

③ 创新型组织的特征是什么

创新型组织的特征
创新型组织首先是一个学习型组织
学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识．新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组 织形式。在学习型组织中，组织成员得以不断突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、 前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习和掌握如何共同学习的能力。系统地 看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力， 以获得成功 的一种组织。在该组织中，学习已成为一项基本职能，学习是组织生存和发展的前提和基础。学习型组 织通过整合学习、工作与知识的方法， 将学习与工作融为一体， 努力形成一种弥漫于群体与组织的学 习氛围，凭借着学习，充分发挥每个成员的创造性能力，个体价值得到体现， 组织绩效得以大幅度提高 。创新以掌握一定的知识积累为基础。学习是创新的前提，是创新的准备。因此，创新型组织首先是一 个学习型组织。
创新成为企业文化的核心特征
创新力的形成必须透过企业与个人的共同努力，但是企业也可营造适当的文化来激励企业内部的创新活 动。而企业文化正是激励企业内创新活动的主要动力。在创新型组织中，企业文化不仅激励和支持创新 活动，而且本身将创新作为其核心内容， 形成了一种崭新的创新文化。创新文化是一个有利于创新活动 的价值观念、行为准则和社会环境的综合体，是激发创新活动的精神家园。简而言之，创新文化是有利 于催生创新灵感、激发创新潜能、保持创新活力的良好的组织生态环境。在这种生态环境中，创新主体 创新欲强、敢于冒险与探索、敢于标新立异、善于开拓进取，创新主体之间乐于团结、协作、竞争，共 享成功的经验与教训，共担失败的风险，组织能够容忍失败，能够给创新者自由的创新空间，能够给创 新者恰当的评价和鼓励。由此，创新已成为一种时尚、一种风气。
创新是组织的一项基本职能
创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源。相对于掌握新知识新技术而言，创新型组 织更强调整合组织内资源，使创新成为组织的一种功能。在大多数组织内，创新只是一种活动。而在创 新型组织中，创新不仅是一种活动，更是流程的一部分。换句话说，这表示组织有一套固定的结构可以 发掘问题，产生与评估想法，并针对这些想法提出具体行动方案，从而使组织的问题获得具体且实际的 解决。这里，创新成为组织的一种例行性流程。创新能力不能给予，只能从企业内部构建。
创新是组织的核心竞争力
一个组织掌握的科技知识即使再先进，顶多只能带来短暂的优势，而且这种优势的消失速度会一天比一 天快，因为竞争对手只要花很短的时间就可以学会。而创新文化却无法抄袭，创新功能难以嫁接。创新 是发展与取得构成企业核心能力的技术与技能的基本手段，是改变企业“基因密码”、实现基因多元化 的必由之路。竞争优势将主要来源于企业的创新能力。创新正成为成功组织的永恒特征， 而不只是管理 上的潮流。因此，知识经济时代，创新已成为创新型组织的核心竞争力。具有创新能力的组织，才能迈 向永续创新，才能创造无以伦比的价值。
创新是一种团队运动
创新型组织中，创新不是某一部分成员的活动，而是整个组织各个层次成员的共同运动。从最高管理者 到最底层员工，围绕组织目标，他们工作中都在有意识地创新；或组织的结构造就了他们的创新。“勇 于创新”行为是由组织最高管理者开始的， 组织最高管理者是“创新”信号的强有力制造者，同时也是 创新运动的参与者；组织的全体成员都是创新运动的积极响应者和参与者。组织内的不同工作群体按不 同的方式相结合组成一个个团队。团队是创新型组织的基本工作单位和创新单位，团队创新是创新型组 织的基本创新方式。从另一个角度看，创新型组织是团队创新思想的一种引申，或者说它是以团队运行 为基石的。

④ 维基基金会以何种方式符合“知识创造型”组织的标准

抱歉，也许我误解了您的意思。维基基金会应该不能被算为“知识创造型”组织。因为这个形容词貌似是用来形容盈利性企业的。如果是这样您可以使用网络的例子，因为他是一个具有一定的盈利性。

⑤ 如何建立创新型组织

形成组织才有力量，高效的去开展工作，分工合作，创新，根据原有的创造出新的东西，选人用人，各尽所能，都能独立思考，敢承担，做好协调，统筹兼顾，建立相关制度，如民主制度，奖惩制度等。

⑥ 如何建立创新型组织

解放思想是创新的前提，要建立创新型组织，必须在企业内部树立创新理念，倡导创新精神，营造鼓励创新的舆论氛围，打破束缚人们思想和手脚的条条框框，鼓励员工在工作中大胆尝试、勇于创新。树立创新理念，倡导创新精神，关键是要在企业倡导和培育创新文化。 其次，建立激励员工持续创新的机制。创新精神固然重要，但要把人们的创新动机转化为创新行为。就必须在企业内部建立起真正有效激励管理创新行为的机制。这些机制包括许多方面，如把创新作为企业的基本价值观，建立及时奖励创新成果的制度，把创新能力作为选拔管理人员的重要指标，将创新成果作为对单位或个人绩效考核的内容，持续不断地表彰和树立管理创新的先进单位或个人典型等等。通过这些措施，建立一个有效激励创新的机制，真正把推进创新变成企业的一个基本理念，一个用人标准，一项长期坚持的基本制度。可以说，建立有效的创新机制是创建创新型组织的关键。 再次，华恒智信认为创建创新型组织要从基层员工开始，这是由于基层员工最了解现场工作的具体情况，最知道解决问题的好办法；并且广大基层员工是创新的主体，他们创造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解决具体问题、产生直接效果和效益的方法。

⑦ 什么是开拓性组织

开拓型战略组织（Pioneering type Organizations） 开拓型战略组织是指与 开拓性战略 相匹配的企业组织形式， 这种组织形式强调在动态的环境中，不断搜索和发现 新产品 和 市场机 会。所谓开拓型战略又称为领先型战略， 它是一种积极主动地利用自己的技术优势和经济实力， 抢在同行前面，集中攻关， 研制出富有技术竞争力和市场前景的具有很强创造性的 专利 产品， 以推选占领市场获取 超额利润 的战略。由此可见， 寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。

⑧ 如何建立创新型的设计组织

1．培育创新文化，营造激励创新的环境氛围
创新文化是有利于开展创新活动的一种氛围。创新文化的内涵包括三个层面：
一是精神层面，包括科学精神，价值观、世界观等；
二是制度层面，它是与价值观念相一致并能体现这种价值的一系列行为规范、政策以及评价体系的总和；
三是与精神层面和制度层面相对应的，表现为一种物化的、外在的形式与载体。
培育创新文化，应从以下几方面着手：
(1)弘扬科学精神，解放思想实事求是，鼓励标新立异，敢为天下先；
(2)在政策导向上激励创新，将资源资金及保障条件向创新倾斜；
(3)在用人取向上，大胆起用富有创新意识和创新思维的年轻人，特别注重具有大局意识和战略创新的眼光的将帅之才，重视创新团队的建设；
(4)在制度保障上，建立健全科学、合理、完备、系统的、能激励创新的制度体系；
(5)在管理、服务等各项工作中，倡导首创精神，反对墨守成规的工作作风。
2．发掘与训练人才，提升组织的创新能力
创新的关键是人才。人才的取得一是引进二是培养。当今的大学教育造就了具有创新能力的年轻一代。年轻的大学生、研究生，他们是思想更开放、更活跃、更具有创造性的群体，适时地从他们当中选拔一些精英，作为新鲜血液补充进来，是提升组织创新能力的一种快捷有效的方式。同时，应注重对组织内现有成员创新能力的培训提高。创新型组织讲究的是全员参与创新。因此，应针对不同层次成员的现有能力和岗位特点开展不同形式不同特点的培训。不同层次的培训，都要求不仅仅是传授和学习知识，更应注重训练创新的意识，培养一种勤于学习和思考的习惯。只有当组织内所有成员的大脑都动起来了，创新才能成为组织的一种能力。
3．构造组织的创新流程
好的流程应该带给组织自由的空间，应能促进创新。皮特斯·T在《第六项修炼》中提出了一种名为“7一R”的创新流程。“7一R”的核心思想是通过流程创新来实现组织的创新功能。“7一R”是：
(1)重新思考(RethinK)， 它考虑的是“为什么／Why”的问题；
(2)重新组合(Reconfigure)，它所关心的是流程中的相关活动， 为与“什么／What”有关的问题寻找新的答案；
(3)重新定序(Resequence)，它所关心的是工作运行的时机和顺序，它的创新则来自于提出“何时／When” 的问题；
(4)重新定位(Relocate)，它所注重的是活动的位置，是与“哪里／Where”有关的问题；
(5)重新定量(Rece)，它所牵涉到的是从事特定活动的频率(How many or Howoften)，如“活动量要达到多少，要多久做一次?”等
(6)重新指派(Reassign)，它是指工作的执行者由谁(Who)来做更好；
(7)重新装备(Retoo1)，它关注的是完成工作所需要的技术与装备， 为与“如何／How”有关的问题寻找新的答案。
皮特斯·T指出，在“7一R”架构下运作虽然并不能保证创新一定会出现，但绝对有助于推翻旧观念及产生新观念。而创新的关键在于新观念产生得够不够多。皮特斯·T认为，“7一R”流程是一种能促进组织创新的流程。从“7一R”流程的具体内容可以看出，该流程的作用机制是通过回答关于企业现状和流程的七个问题，从而产生新的观念。从这个意义来讲，“7一R”流程是强调求异思维的流程。有学者研究指出，求异思维是孕育一切创新的源头，因为求异思维总是生发于疑，见思于疑，突破于疑，最后形成异彩纷呈的新构思、新思想、新思维。求异思维是生成创新的最重要的内因。因此，在创新型组织中，要求组织成员敏于生疑、敢于存疑、勇于质疑。此外，在“7一R”流程中，应强调高管的参与，因为高管掌握着企业的主要资源。“7一R”流程，应从高阶团队直接发动再向下展开。没有高管的参与，“7一R”流程将会流于形式。

⑨ 什么是超组织

物流企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立相应的组织机构，形成合理的企业组织机构。所谓企业组织机构，是指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。不同部门及其责权的划分，反映组织机构之间的分工协作关系，称为部门机构；不同层次及其责权的划分，反映组织机构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。

1.3.1确定企业组织机构的原则
确定物流企业组织机构的基本原则是：精简、统一、自主、高效。
一、 精简原则
精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。
二、 统一原则
统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。
三、 自主原则
自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。
四、 高效原则
效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。
上述各项原则，是现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则。但是每个企业在具体实践中，要根据本企业的具体情况和特点有所侧重；同时，还要正确处理好相互之间的一些关系，如统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，等等。 1.3.2物流企业组织机构的部门划分
物流企业内部的组织机构，从纵向看可划分为若干不同部门。组织机构应该服从各自经营管理活动的需要，根据各自经营分工的专业，经营对象的技术复杂程度及其品种机构，经营操作的物质技术装配先进程度、经营的规模等具体因素加以权衡，从经营管理的水平加以确定。一般地说，从物流企业担负媒介商品流通职能的共性出发，物流企业内部的组织机构，基本上可划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门，而各部门的进一步划分则因企业具体情况不同而有所不同。
一、业务经营部门，是指直接参加和负责组织商品流通经营业务活动的机构。它包括从事这些活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。物流企业的业务经营部门是组织机构的主体，它们的主要任务、职责、权限是直接从事商品流通的经营，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等，是企业组织机构的主体，其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。
业务经营部门组织机构的划分和设置，主要由三种分工形式：
（一） 按经营的商品类别分设业务经营机构，即设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务。
（二）按经营过程的环节分设业务经营机构，即按购、销、运、存的经营环节设置机构，各个机构分别负责所有各类商品的购进、销售、运输和储运业务。
（三） 按商品种类分工和按商品流转环节相结合设置经营业务机构，就是在商品种类分工的基础上，再把该类商品流转的诸环节的经营业务统由一个经营业务机构来承授办理。
（四） 按地区分设业务经营机构。
二、职能管理机构，是指与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构。它直接担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事企业的经营活动。物流企业的职能管理机构是依据管理职能及管理工作的复杂及其分工的需要而设置的。一般地，物流企业都要设置计划与统计、财务与会计、劳动与工资、物价与市场等专门职能管理机构。
三、行政事务管理机构，是指既不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务，人事管理，安全保卫和法律咨询等。
上述只是物流企业组织机构设置的一般模式。它并不是永久不变的，应当随着企业自身条件和内外部经济条件的变动加以必要的调整和充实，保证企业目标的顺利实现。

1.3.3物流企业组织机构的层次划分
物流企业内部的组织机构，从横向看又划分为若干层次即管理层次的。所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次，受到管理幅度的制约。管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。它同管理层次成反比例的关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那麽管理层次就减少；反之，管理幅度减少，则管理层次便会增多。一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效的领导。有效地管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者的素质的高低，被领导人的素质，管理对象的内容的繁简程度等。对以上因素的综合分析，确定出有效的管理幅度。一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。
物流企业组织机构的管理层次，一般化分为三个层次，如图1-1所示，组成正立三角形的层次机构。一般地，大中型的物流企业为三级管理，即三个层次；小型物流企业适宜两级管理，即两个层次。

最高
管理层
中间管理层

基层管理层
（图1-1）

最高管理层，即以经理为首的领导班子，统一领导各个层次的经营管理等活动。其主要职能是制订经营目标、方针、战略；利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限等。
中间管理层，是指根据经营管理工作的需要设置的承上启下的中间层次的机构，主要是经营业务，职能管理和行政办事机构。它们的主要任务和职责权限是依据最高层次下达的指令和任务制定本部门的执行目标，直接从事商品流通的经营活动或管理活动，保证实现企业的经营和管理目标，以及向决策层提出建议和直接领导最基层机构的各项具体的经营管理工作。
基层管理层，是指经营管理工作的执行操作机构，是直接领导基层工作人员的管理层次，是企业中的最低的管理层。它们的主要任务和职责权限是依据上一层机构下达的任务优化组织实施的具体方案，采取多种经营方式，实施优质服务，保证完成各自的经营目标，以及向上层的领导机构报告工作或提出建议。
物流企业不论是三级管理还是两级管理，只要是设两个以上的层次，就有个授权问题。应根据集权和分权，统一领导和分级管理相结合的组织原则，方能保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性，增强物流企业经营管理中的向心力和创造力，达到既有经营的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企业组织机构的管理形式
物流企业组织机构的管理形式，是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式，它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。此外，企业的所有制不同，它的组织管理形式也会有所不同。从其发展过程来看，主要有以下几种。
一、直线制形式 这是早期的，也是最简单的管理形式。它的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设置专业职能机构。这种组织管理形式的优点是机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。直线制形式如下图（图1-2）所示：

图1-2 直线制管理示意图
二、职能制形式 它的特点是最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。缺点是各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。所以，它在实践中没能被多数企业采用。职能制形式如下图（图1-3）所示：

图1-3 职能制管理示意图
三、直线职能制形式 是以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。这种形式的优点是取直线制和职能制两种形式之长，舍二者之短，是一种较好的形式，在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。直线职能制形式如下图（图1-4）所示：

图1-4 直线职能制管理示意图
四、事业部式组织机构形式 事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。事业部是实现企业目标的基本经营单位，实行独立经营、独立核算，具体管理经营活动。这种组织机构的优点是：有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策；有利于组织专业化生产，提高效率。缺点是：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。它适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。事业部式组织机构如下图（图1-5）所示。

图1-5 事业部式组织结构示意图
五、矩阵式组织机构，是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为了完成某项任务或目标，从直线--职能制的纵向职能系统中抽调专业人员参加，组成临时或较长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。这种组织机构的优点是：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调结合。但缺点是小组成员容易产生临时观点，出现问题难以解决，往往给工作带来困难。所以，矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。

⑩ 在创新组织中有哪三种最基本的结构形式

项目组织结构基本有三种，分别是直线职能型、项目型、矩阵型

1、 特点：

直线职能型组织结构：结构简单，实行统一指挥，责任与职权明确；

项目型组织结构：团队适应能力较强，创新性高；

矩阵型组织结构：灵活性和适应性较强，部门之间的协调性较好，可相互支持。

2、区别：

直线职能型组织结构：是一种集权与分权相结合的组织结构形式；

项目型组织结构：是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织结构形式；

矩阵型组织结构：是职能型组织与项目型组织混合的组织结构形式。

(10)超创造型组织扩展阅读：

全球化、后工业化意味着人类正在走进一个创新的时代，在社会建构中也需要创新。比如，在历史上，从君主到民主的转变，是人类文明的一次巨大飞跃。然而，在高度复杂性和高度不确定性条件下，在危机事件频发的背景下，在风险社会中，人的共生共在的主题凸显了出来。

在从君主向民主的转变中，人民的身份从臣民转化为公民，但人依然是有身份的。在全球化、后工业化的历史性社会转型中，人的身份面临着彻底瓦解的局面。

在每一项共同行动中，人都是以具体的角色出现的，这无疑是人类社会发展中的一次更为根本的变化，必将使既有的各种思想路线发生根本性的变革。

今天看来，把君主逻辑中的思想路线颠倒为民主的思想路线所呈现出的变革是那样的简单，是不可模仿的。也就是说，对民主的思想路线再次实现颠倒并不意味着可以承载起全球化、后工业化赋予我们的使命。

而是需要围绕人的共生共在的主题去开展一场全面的创新性思想建构，并为后工业社会的建构提供新的且可行的方案。

参考资料来源：网络—创新型组织