创造领导环境

『壹』 什么是领导环境具体特征是什么

领导环境是指制约和推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。
领导环境是指领导者实施领导所面临的周围境况，是制约和推动领导活动发展的各种自然要素和社会要素的总和，是领导活动的基本要素之一，它与领导者、被领导者和领导目标共同构成了领导活动的基本要素。

基本特征：客观实在性和部分可塑性的统一
多样性与类别性的统一
稳定性和动态性的统一
连锁性与定向性的统一
常规性与突发性的统一

『贰』 如何营造良好的领导环境

首先，让别人感觉到你对他（她）的尊重

其次，如果你是公司老板，就要让你的员工认同你的企业文化，为员工创造人性化的心在福利和晋升制度

第三，如果你只是一个普通员工，最重要的就是多做事，少说话，能给别人帮上忙的尽量不要嫌麻烦。

第四，如果你是一个新人，为人一定要谦虚，低调，多听取前辈的意见和建议，但这也不代表要盲目听从。
不管你是上层领导还是基层人员,都要每天开心的上班,脸上时常要带着微笑.要和同事们建立起共同的兴趣爱好.拓展自己的业余生活.如果你是职场丽人的话,也不要过于妖艳在早上买早点的时候也不要忘了给身边的人捎点.让自己变的幽默一点.不要在别人背后说任何人闲话.每天可以讲一些自己所听所见到的一些奇怪的事.

『叁』 领导如何创造好的工作环境

一、用人不疑，疑人不用。

二、合理授权，放开一些权限。

三、经常深入基层版，但多听少权说，不刻意了解情况，以免给下属形成压力。

四、随时并及时沟通，敢于在需要决策时决策。

五、多咨询，少质询。

六、给下属空间，特别是充当管理者角色的下属。

七、勿事无俱细，给下级管理员和员工独立思考和形成个人思路的机会。

八，当好掌舵人，多担当，不推诿。

这些都做到了，就很不错了，即使专业上是个外行，也绝不影响你做个好领导。做到其实也不难，主要看你能不能战胜自己的欲望和好奇心。

『肆』 领导环境发展的第一原则是

科学性原则。

领导环境发展是指领导主体通过发挥主观能动性，创造适于发挥组织成员积极性的全新环境条件，实现领导环境的优化乃至创新。

领导环境发展的基本目标是一致的，即通过对领导环境的改造，降低领导活动成本，促进领导目标实现，提高领导效能。

领导环境发展的原则：

第一，科学性原则。

第二，层级性原则。

第三，超前性原则。

第四，系统性原则。

(4)创造领导环境扩展阅读：

领导环境可分为微观环境和宏观环境两种：

1、微观环境是指领导者所处的具体工作环境，诸如群体组织、人际关系、物质条件、人员素质等；

2、宏观环境是指领导者所处的自然状况、时代特征和社会环境，诸如地质地理、天文气象、政治、经济、文化、教育、科技、思想、道德、制度、传统、习俗等。

为了对领导环境进行深入分析，我们以组织为边界将领导环境从层次上划分为内部领导环境和外部领导环境。

外部领导环境，是指组织外部对领导活动发生影响和作用的各种有效因素的总和。它的时间范围长、跨度大，主要从整体上影响领导活动的性质和方式。

内部领导环境，是指从事领导活动的组织或群众顶领导实践中形成的一种领导氛围。内部领导环境的存在形式和作用机制对领导活动的开展具有最为直接、最为迅速的影响。

『伍』 简述领导环境发展的原则

领导环境发展是指领导主体通过发挥主观能动性，创造适于发挥组织成员积极性的全新环境条件，实现领导环境的优化乃至创新。

『陆』 领导环境的基本特征包括

所谓领导环境，就是领导活动中所有能直接、间接地参与或影响领导行为或领导过程的有效因素的总和。

从其地位作用看，领导环境是同领导成败得失直接相关的外在条件，是领导主体赖以生存、发展和发挥作用的综合性客观基础和客观条件。反过来，领导者的行为选择又会对领导环境产生直接或间接的影响。
领导环境的基本特征
1、客观实在性和部分可塑性的统一

领导环境是不以任何个人或组织的意志为转移的客观存在。因此，在进行领导行为选择的过程中，必须尊重领导环境的客观存在，从实际出发，实事求是。环境的客观性并不意味着领导者只能消极的适应环境而不能有所作为。只要领导主体从实际出发、具体问题具体分析，可以部分地影响甚至改变领导环境。
2、多样性与类别性的统一
环境的多样性决定了领导者在做出行为选择的时候，必须从多方面、多角度了解领导活动所具备的环境。领导环境因素虽然是多样的，但也不是杂乱无章的。一定类别的环境因素总是与一定领域、内容的领导活动联系在一起的。
3、稳定性与动态性的统一

社会稳定性首先是通过其自然地理环境的固定性来实现的；其次，社会稳定性还可以通过政治、经济、文化结构、制度的稳定来体现。相当多的领导环境因素是较为稳定的，领导环境因素的相对稳定性为领导活动的顺利进行提供了基本的前提。

但是，环境因素又不可能是一成不变的，这种变换主要是由环境因素自身的矛盾引起的。领导环境因素变化的另一个原因是领导与环境系统的相互作用。领导行为不仅仅是环境作用的产物，而且，领导行为选择一旦做出，就会反过来对产生它的环境发生反作用。环境因素的变动性要求领导者要善于审时度势，因时、因地调整和改变自己的行为。

4、环境的连锁性与定向性的统一

领导环境因素对领导者的作用不是一个简单的作用与反作用的循环，而是表现为或者是一环扣一环的连锁反应，或者是相互影响的交叉反应。

所谓环境的连锁反应是指当某些环境因素C作用于领导A后，环境因素C与领导A又成为新的环境因素作用于领导B，C、A、B又构成新的环境因素作用于领导D，形成环境与领导的因果链条。

所谓环境的交叉反应是指环境C作用于领导A、领导B和领导C，领导A、领导B、领导C分别以对方为环境，发生相互作用，这种作用所产生的状态连同环境C，交叉对领导D发生作用。

环境因素的连锁性和交叉性要求领导者在做出行为选择的时候，必须考虑对其它领导的影响。领导环境因素有其连锁性、交叉性特征，但是，领导环境因素由于上述的类别性特征，从而也具有定向影响的特点。

5、常规性与突发性的统一

领导环境因素由于上述的稳定性特征而表现出一定的确定性。大多数环境因素，其出现、变化都是有规律的，或者说是符合常规的。但是相当多的环境因素的出现、变化却是突发性的，往往出乎领导者的意料之外。这些突发性的环境因素主要有以下几类：特大自然灾害、国际范围的危机和综合性危机。

环境因素的突发性往往给领导行为选择造成巨大的影响。

『柒』 领导学及领导环境

建立自己的威信，给人一种信任感，让人觉得跟你干，就没错！
不具备领导才能，怎么领导别人？
用人艺术值得学习，自身还应提高自己的预见能力，看待事情和处理事情有独特视角，时刻准备着，为随时可能出现的的意想不到的意外，有提前的准备！记得未雨绸缪真的很重要！
还有语言表达能力，减短明了，简单易懂
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『捌』 影响领导创新的环境因素有哪些

影响领导有效性的环境因素主要有下列三个方面： 1领导者与下属的关系。指领导者得到下属拥护和支持的程度，如领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他等。如果双方高度信任、互相尊重支持、密切合作，则上下级关系是好的；反之，则关系是差的。 2任务结构。指下属所从事工作的程序化、明确化的程度，如工作的目标、方法、步骤等是否清楚。如果工作任务是例行性、常规化、容易理解和有章可循的，则这种工作任务的结构是明确的；反之，则属于不明确或低结构化的工作任务。 3职位权力。指领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和报酬等的影响程度的大小等。

『玖』 领导环境是上级给予的还是自己构建的

那的环境是上级给予的，也是自己构建的首先上级如果能给你营造一个很好的这个领导环境，你工作会很顺利，一些，嗯，这就叫做师傅领进门修行在个人声音的就要你自己去构建了嗯，去自己去。交往了。

『拾』 领导者怎样认识领导环境

每个单位都有领导，无论是新来的还是原有的，其实他们都做过新人，这就是都有新官上任那一刻。

领导是一个组织体系，这个体系，由三个方面组成：一个是领导，一个是被领导者，另一个就是领导环境，三者缺一不可。领导就是处于组织、指挥、协调和控制的地位。

领导，有就地提拔的，有外来调任职，今天只谈调任的。人们都说，外来的和尚好念经。我想，在这个竞争社会里，很难做到这一点吧？不容得你糊涂做官，不容你选择不犯错误就是业绩的和尚经，你必须创造效益。

作为一个调任的领导，第一点，要认清的就是领导环境，第二点是认清被领导者，第三点才是带领广大被领导者开创一片新天地。不过，首先要正确认识环境，适应环境，然后利用和改造环境才能实现自己的预定目标。

一个领导者，初到一个新的地方任职，假设原来的这个单位是个不和谐的单位，开展工作则有很大困难。那么对新来的领导则是个很大的考验，俗话说，头三脚难踢，新官上任三把火，就看你从哪里开始点火了。在实践工作中，我遇到过这样几种情况。

一种是大刀阔斧，也不管原来的队伍存在什么问题和矛盾，只管实施自己的管理方式，与下属的关系就是权威和服从的关系，你不听我的，对不起，走人或者让开位置给别人，这是强硬的方法。

SH人，其实是很难管理的人，不仅有名为实事求是、认真非凡、按照规矩办事的人群，实际上就是“迂腐”的人群。SH的女人很细腻，SH的男人更细腻，在办公室里，在大街上，你听不到男人在吼叫，只能听到女人在叽叽喳喳，这样的男人女很难领导，为什么？因为他们不通人情和事故，只认识规章和制度。如果你侵犯了他的个人利益，任凭龙叫唤，他都坚定地摇头，说“这个不可以，哦！”他们最大的一个优点，是人与人之间关系比较简单，别人怎么活着，不管我的事情，我只管把我自己份内的工作做好，所以，他们之间疙疙瘩瘩的事情很少。如果新官到那里，只需解决一个问题，就是如何建立新秩序的问题。如果你认定了你的新秩序是有效并且高效的，那么你就要大刀阔斧地进行改革，并且随时承担改革责任。SH人，他不会当面去讲究你、评论新秩序，只会按照你的要求认真执行，如果改革成功，他们无动于衷，认为社会是向前发展的么，改革就要是成功的；如果改革失败，他们也无动于衷，不过你在他们的心目中的高大形象会荡然无存，他们瞧不起你，但是你还是他们领导，他们也没办法，认了吧！

我遇到的一位领导，原来在上层机关做过行政和人事工作，来到这里后，面对的就是两个问题：一个是过于民主，导致领导集体难以形成正确有效的决策；一个是办公秩序和流程紊乱，难以形成高效的协作和配合。实际上，说到家就是一个管理问题。

不过这个新来的领导对于管理确实大拿，他没有来之前就懂得什么是科学的管理体系，所以，他来了之后就是大刀阔斧的按照自己的思路和方式去改革。

不是过于民主么？那么就要树立起领导集团的权威，要坚决地执行民主上的集中，体现民意的基础上要坚决地体现领导意志。不是难以形成高效的协作和配合么？那么就要理顺工作流程，要在各个部门的流程之间添加粘合剂，不过前提是建立两个归集中心，一个行政归集中心，一个是业务综合归集中心，所以的业务上的综合策划和汇总都要有这个中心承担和负责起来。这两个归集中心，对外既是一个统一的进口，也是一个统一的出口。这个粘合剂，不仅是职和责分明的分水岭，而且还是各个部门之间联动运转的齿轮，要象齿轮一样配合得没有缝隙，并且一咬一合秩序井然、运转顺畅。

这位领导就是这样成功地实施了改革，让SH人心服口服。当然，对于一些原来在中层干部的下属，由于在这个改革布局中，被迫让出了位置。再当然，并不是他的能力不行，就像踢足球一样，你的能力再高，如果主教练认为它你不适合他的战略战术，那么你就会被放到板凳上。这位领导，就把几个人留在了板凳上。

这是第一种人，采取的方式。但是这样也存在风险，就是你没有确实优秀的改革方案，你没有坚强的自信和强硬的手腕，那么你就会失败。失败，很惨或者不惨。先说不惨，不惨的是在这种SH人群里，在GD人群里，在BJ人群里，因为有你在没你在，他们都按照原定的职责去工作，很敬业，也很负责。如果你在诸如DB地区，那么你惨了，那里的人群的固有的劣根性（斗争性）就会死灰复燃，这个单位就会乱糟糟，秩序混乱，一片狼藉。