⑴ 基于价值创造的产品定价策略分析
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⑵ 什么是为创造“顾客价值”而谋略
企业真正做到创造“顾客价值”面向市场，必须正确认识市场。要根据市场或顾客需求改变经营策略，就必须知道哪些客户看重它的产品，哪些客户不看重。对这家企业和其他客户来说，不看重其产品的客户是价值的破坏者，必须将那些破坏者清除出客户群并重新加以调整。实现以市场为导向策略。
国外商务学教授乔治·戴列举了市场为导向的4个“相互交织”的方面：评估、认识市场和同顾客的联系、战略性的思维过程以及机构与系统的相互结合。所有的这些综合起来为刨造“顾客价值”奠定了基础。
企业决策层的评估制度对创造最高“顾客价值”的其他3个方面的能力有很大的影响。面向市场的评估系统的特征是灵活，风险耐受力强，富有首创精神和采用企业以外的参考标准。如果公司想有较强的竞争能力，就必须建立评估系统，因为它们一切行动的动机是创造顾客价值。了解市场的活动是借助这种评估系统带来竞争优势的最重要的手段之一。
实现面向市场的企业的战略性思维过程的显著特征是，着眼企业以外，通过沟通客户、加强联系来准确把握市场供求趋向，形成准确的认识，希望企业产品领先于本行业，在竞争中击败对手。企业经营管理者应发挥积极作用并让更多顾客参与公司的事务，还应该保持经常性。
⑶ 为什么说顾客参与价值创造和价值共创是现代企业的战略决策
你为什么说顾客成功叫你吵架架架公共到现在睡到建立绝对的，为什么说姑姑诚意版调就闯过权姑姑家的公主穿的都带有决策的过程，身上的抉择都在杭州过的，家家的过程身上绝对都过。不一样的，这样的顾客也加点，但又都沟通解决。
⑷ 什么是价值创新战略
价值创新战略是指抄企业袭把视线从供给转向需求，从关注超越竞争对手转向为买方提供价值，通过跨越现有竞争边界寻求新市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选和重新排序，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时实现差异化和低成本，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
价值创新的途径：
企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；
企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；
企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；
企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；
企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。
⑸ 品牌价值创新策略有哪些
一、提高品牌的差异化价值
品牌的价值关键体现在差异化价值的竞争优势上，一是由产品的质量、性能规格、包装、设计、样式等所带来的工作性能、耐用性、可靠性、便捷性等差别。品质差别是品牌价值差别的核心，而技术是一切品质的终极决定因素。企业在进行品牌价值创新的时候必须以技术为先导。先进的技术可以让企业较早的开发和引进新的产品，先进技术所形成的“先动优势”，可以让企业形成短期的垄断。如英特尔公司对电脑存储器的不断技术创新，制造了一代又一代的新型存储器，也创造了卓越的品牌价值差别优势。二是由服务带来的品牌附加价值。首先要保证服务时间的迅速性。顾客在消费产品的时候，存在诸多服务问题。企业要对顾客反应灵敏、行动快捷，尤其是针对投诉问题。迅速回应顾客，及时解决顾客问题是维持顾客品牌忠诚的重要保证；其次要保证技术的准确性。技术的准确性是指企业在提供支持服务时，所采用的措施、策略和方法必须适当、可靠、适用，并能够彻底解决问题；再次要保证服务的全面性。企业在提供服务的时候，必须按照承诺，提供全过程、全方位的服务；最后还要保证服务人员足够的亲和力。服务过程中，使无形服务有形化，员工们的态度和热情会形成不同的人员价值，这对于顾客的价值感知和满意度是具有重要意义的。三是塑造品牌联想和个性。品牌联想能够影响顾客的购买心理、态度和购买动机，所以品牌能够提升顾客感知价值。品牌联想是品牌内涵塑造和个性强化的结果，要想构建品牌联想价值差别优势，必须首先塑造品牌的内涵，强化品牌的个性。如海尔，联想到的是优质的服务；沃尔玛，联想的是低廉的价格等等。
二、品牌定位的创新
对品牌进行定位，品牌定位决定品牌特性和品牌发展动力。常见的定位有：（1）品牌的差异性定位：品牌性能联想。如由品牌联想到的那些能够为客户带来利益，从而促进消费的产品特性；联想与品牌的可靠性、耐用性和服务能力等有关；联想包括服务的有效性、效率等；联想由设计和风格等组成；与价格和价值有关的联想能够有助于把你的品牌和竞争者分开。品牌形象联想。如什么人在什么情况下使用；企业的文化特征；经营内容；产品的特点以至企业精神等。洞察消费者内心的联想。如消费者需求多样化和个性化等。（2）品牌的竞争性定位：品牌处于什么样的参照体系之中；如何处理与竞争对手共有的品牌特征。对于差异性定位，差异性特征要有意义、切实可行并是基于客户的某种利益的定位、需要先发制人且易守难攻。最终在将来的产品扩张过程中，形成了如下品牌结构：品牌dna；品牌主张；品牌个性；产品范围；各产品利益点。品牌进行定位后，还必须有一个清晰、丰富的品牌识别，创造或保持与品牌有关联的事物和理念，如国美电器，蓝红相间的标志；宜家家具，蓝黄的显眼标志；麦当劳，红黄的标识等等。与品牌形象（品牌外部的关联物）不同，品牌识别富有启发性，暗示着品牌形象需要哪些增加或改变。品牌识别体现了企业组织希望品牌所代表的东西，所有涉及品牌工作的人，包括品牌团队和他们的合作者必须既能理解品牌识别的内容，又能关心它的发展，其中一点做不到，品牌也许就难以发挥潜力，就会处于无差别产品和价格竞争夹击的危险境地之中。市场上有太多盲目、不知所云的品牌，它们喜欢鼓吹价格优势、热中折价或是杂乱无章地涌向电视频道，这些都是典型的缺乏整体性的症状。由于品牌识别被用于推动所有的品牌创建工作，它的内容就必须具有深度、广度和关联度，而不只是一句广告口号或一个定位的说明。同时在品牌塑造过程中需要考虑到品牌的参照体系、相似点、差异点，品牌识别、价值方案、品牌定位、执行、一致性、品牌体系（品牌坐标，如上汽通用将别克、卡迪拉克、gl8等高档品牌放在上海生产；将赛欧等中低档车放在山东生产；将雪佛来放在广西生产）、品牌杠杆（在识别得到确认后开展品牌延伸和品牌合作）、跟踪品牌资产、品牌负责制、品牌投资（品牌可持续发展）等。
三、把握历史、现在和未来
想塑造强势品牌，对品牌进行价值创新，首先是对品牌历史及当前真相的审视。发现品牌历史上的主要里程碑或转折点，如公司（品牌）成立与扩张、主要包装或识别体系的重新设计、传播战役、第一次转型行动、主要的负面公关或质量危机等；对今天的品牌拍“快照”：谁是品牌的核心消费者？品牌的联想有哪些？品牌能够向消费者真正提供的东西是什么？品牌是否符合潮流等等；与主要竞争对手相比，在“竞争地图”上标出品牌的竞争强项及与竞争者的关键差别化因素。
其次是要把握品牌发展的机会。分析出未来品牌发展的行业趋势（在用户表面描述与心理描述方面、在通路方面、在服务方式方面、在用途扩展方面等等），如移动电话，从以男性为主到不分性别、从高端设备到便利设备、从声音到短信与图片等；在未来成长的机会中，不仅是扩大用户群，挖掘新的用户，而且可以朝改善功能、增加使用量与频率、扩展产品用途等方面发展；通过对消费者行为的研究和市场潮流与时尚的洞察，发现并把握品牌发展机会。
最后是品牌的未来。将目标人群、品牌主张、个性和洞察有效相结合，找到一个能够刺激创意、具差别化的品牌平台，从而找出品牌的dna。品牌的dna是对品牌实质的一种速记，它简明、区别、持久、具吸引力，是单一的点，不是广告和口号。
⑹ 论述根据自己的认识谈谈企业竞争战略与价值创造的关系
公司是指一般以抄营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。根据现行中国公司法，其主要形式为有限责任公司和股份有限公司。股东是股份制公司的出资人或叫投资人。股东是股份公司或有限责任公司中持有股份的人，有权出席股东大会并有表决权，也指其他合资经营的工商企业的投资者。股东是公司存在的基础，是公司的核心要素；没有股东，就不可能有公司。股东与公司的关系上，股东作为出资者按其出资数额（股东另有约定的除外），享有所有者的分享收益、重大决策和选择管理者等权利。
⑺ 价值创造的两个阶段战略决策因素是市场吸引力和什么
价值创造的两个阶段战略决策。因素是市场及引力和什么。一般价格都是国家定的，不能随便瞎要价。完你都得看市场什么价格，你就随他们去。脉压是去定啊。
⑻ 广告学帮助我是学广告的 老师布置了一道作业 不懂什么意思 什么是价值链管理方式 还有 价值创造交付策略
而它又是建立在顾客让渡价值体系的基础之上的。任天堂的成功，源于其对环境的正确判断和始终不变的清晰定位。1975年，任天堂便已经意识到电子产业为未来经济的基石，并且这一产业正好与任天堂的娱乐产业是相适应的，如何使这两者更好的结合，将是任天堂能否生存与发展的关键一、控制成本既然CS战略建立在顾客让渡价值体系的基础上，就必须从这个体系入手。我们知道，这个体系是可以分为成本与价值的两大块的。要使得娱乐+电子能够发挥功效，必须 “软硬兼施”，显然硬件的普及程度将决定了软件的销路。这样，要为软件铺路，首先就是要降低顾客购买硬件的成本。在这一条思路之下，游戏机便产生了。游戏机的属性游戏机的功能简单，这样意味着不需要太多的成本，而且它没有软件设计功能，决定了顾客不能不依赖于任天堂的软件，这样更可以采取互补定价的方式，把价钱大大降低。同样，在软件生成的方面，以横向一体化的方式，做到了不费一分一毫，却可以控制工厂。这样大大节约在生产和管理上的费用。这样，软硬两方面都节约了成本，为他产品的普及奠定了基础。二、增加价值虽然成本成了任天堂竞争的有利因素，但如麦克·波特所说：当仅仅依赖与成本的策略，越来越多的企业拥有相近生成要素、技术和人力时，便会出现危机。而松下、索尼正是符合这种条件的企业。因而要保持这种领头的地位，尽量的增加价值，就变得了尤为重要。要增加这种价值，从游戏的研发、硬件更新以及不断与现代普及技术相适应，每个环节都必不可少。因而，任天堂为此又做出了大量的工作。1、建立CS分析体系这个体系是任天堂实践战略的起点，因为要满足顾客需求，不断吸引游戏者们购买本企业的软件，就必须要分析他们的需要，他们的生活方式、他们的消费潮流。2、CS战略的财力支持研发，意味是投入。没有一个完善、合理，可行的财力规划，将有可能得不偿失。任天堂公司有着鲜明的财力支持观，挣钱的两大作用：留成和开发。这种方式使得任天堂进可功，退可守。3、开发顾客满意的产品不可否认，任天堂也曾失败过。保龄球游艺室，激光射击，制造游戏片并用电影机放映，要么取消订货，要么难以推销。从根本上说是没有使中间商和终端的消费者满足。与之鲜明对比，当任天堂走入了正轨时，却敢公开声称没有竞争对手，这是因为它找到了满足顾客的技巧——立足于顾客满足的创新。这正说明了一个正确产品的重要性。4、人才战略软件开发并非容易的事。首先要质量好，其次要情趣、吸引人，还不能有暴力色情。这就不得不需要有剧本、设计、音乐、程序等多方面人才。这些摆在眼前的事实，使任天堂公司在发展种更加看重人才的作用。企业员工是让渡价值实现者，正因为如此，才需要占公司总人数1/3的开发人员，才要将他们看作公司核心。三、剥离战略任天堂曾经有过几次果断放弃业务的经历，实质上这都是为了更符合顾客需求。作为战略系统的一部分，控制成本和提升价值是在正方向上满足消费者，而放弃战略这是在资源既定的资源上，反方向的消除顾客的不满，从而使资源更能集中于服务顾客。从专做纸牌，到准备开发信息高速公路，果断放弃取消游戏卡，无不体现这一点。总结 追问： 可以解释下 老师给的作业 里 提到的 价值链管理方式 还有 价值创造交付策略 是 什么 意思 么
我想自己分析
综合上述，你可以找到一间公司，然后你去分析这间公司为了某些业务，做了那些工作，。然后分析这些工作是由那些部分的管理过程来支撑的。
当然，这个明天最重要的关键词是“数字化时代”。所以整个命题，是需要从“数字技术”的应用入手。
⑼ 人力资源管理如何走向“价值创造”
仅供参考：
人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而收获甚微。事实上，在某些情况下人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门，而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法，就是直接与业务部门的主管进行沟通。
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，出现了发展的瓶颈缺少人才
杰克·韦尔奇曾说过：人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角。
中国企业在人力资源上面临的挑战
经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求，导致中国在高素质人才，特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业，正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利，已在这场争夺战中初露锋芒。现在，为了占稳自己的一席之地，无论外资还是民营企业，必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。
人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会，也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的权利意识，他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升，同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足，员工易于变得不满和不耐烦，他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业实施恰当的人才雇佣和保留计划，对于企业的发展与成功是至关重要的。
缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长，企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工，其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟，缺乏相应的管理知识和经验。未来，中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划，以提升各层管理人员的素质。
必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑，他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此，有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人，又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。
饱受争议的人力资源部门
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
上世纪90年代初期，围绕是否废除人力资源部门，美国学术界掀起了一轮争论。可见，当年美国人就认识到，人力资源管理的战略缺失，是个普遍现象。
这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢？但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出：无论我多么喜欢HR人但我必须承认关于HR的坏名声，也听到许多：低效、无能，又很昂贵一句话，HR没有多大价值。
显然，人们对HR的期望正在发生改变，对HR的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对HR的需求与HR提供的服务之间产生了差距。
我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看，因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前，还没有人力资源部，而只有人事部，其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里，人事部承担了那些没有被特别分配的事务）。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时，通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门拥有类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代，一个高效的人事部要应对无数要求，而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是应对紧急事务的原则，而把HR当做业务中的一部分这一思想也尚未成为当时的一项要求。
⑽ 请你结合某一个企业谈谈如何通过制定正确的营销策略来为顾客创造价值
企业通过制定正确的营销策略，
来为顾客创造价值，
应该正确分析和把握消费者的心理与行为，
企业才能进行正确的营销决策与品牌管理，
体现品牌个性化的核心价值。