组织氛围对知识创造的影响很多

❶ 为什么好的组织氛围的很重要，怎样提高部门的组织氛围麻烦告诉我

好的组织氛围的很重要，因为一个组织的”氛围”引导着每一位成员的走向，带来的影响是全面性地，例如，当组织氛围低迷的时候，所有成员都会笼罩在其中而跟着士气低落；又如果组织中弥漫着轻挑、散漫的气氛，则整体员工的积极性、专注程度都会受到影响。因此，带领部门建立“正确”的组织氛围，是主管相当重要的工作。
提高好的组织氛围：
首先，要从制度层面确定各个部门、工作岗位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是组织氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事。职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行而已，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响组织氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工的工作激情，营造一个相互信任、相互理解、相互激励、相互关心的组织氛围，从而稳定工作情绪、激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，建立畅通的沟通渠道，企业组织内的信息沟通存在两种形式：正式沟通和非正式沟通。非正式沟通是企业员工在彼此交往中自发形成的，存在以传闻为特征的信息沟通网络。非正式沟通过于盛行，将会产生影响组织氛围的不良因素，严重的甚至影响员工的正常工作秩序。正式沟通是组织通过建立有效的沟通制度和信息载体平台，并使之得到执行和保障畅通，从而成为部门之间、员工之间实现协调统一、相互了解和理解的工具。
最后，是卓越领导者及其领导艺术的超常发挥。

构成有益气氛的典型因素包括:
（1）领导质量；
（2）公平奖酬；
（3）适当的信任；
（4）合理的工作压力；
（5）上下的沟通；
（6）机会；
（7）工作使命感；
（8）合理的控制，机构和行政管理；
（9）责任；
（10）雇员参与。

组织氛围可以分成组织心理气候和组织气候。
组织氛围定义为“在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认识”，即可描述为同一组织中各成员的共享的认知。氛围是一种气氛，员工可以通过企业的日常事务、作业规程和奖励制度等来感受。
组织气氛是一种看不到、摸不着的东西，但可以确定的是，组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所起到的作用有限，最多也不过起到一个最基本的保障作用。并且从目前来看，大多数企业的内部管理制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的组织氛围是由人创造的。

组织氛围与组织的价值观和经营理念有直接的关系，同时也与组织的领导者的个性有直接的关系。也就是说，一个组织的领导者对组织的氛围有直接的影响甚至决定作用。

例如一个个性外向、开朗的领导者，他可能比较善于调节组织内的气氛，比较愿意花时间去与下属沟通，比较善于组织一些集体活动，这样使得整个组织充满了轻松的气氛；而一个个性内向的领导者，他比较沉闷，他更习惯于独立思考，因此在组织氛围的营造方面会显得比较缺乏内心的主动性和言语方面的表现，并且可能会让下属觉得该领导比较可惧。

❷ 组织氛围的简介

组织氛围与组织的价值观和经营理念有直接的关系，同时也与组织的领导者的个性有直接的关系。也就是说，一个组织的领导者对组织的氛围有直接的影响甚至决定作用。
例如一个个性外向、开朗的领导者，他可能比较善于调节组织内的气氛，比较愿意花时间去与下属沟通，比较善于组织一些集体活动，这样使得整个组织充满了轻松的气氛；而一个个性内向的领导者，他比较沉闷，他更习惯于独立思考，因此在组织氛围的营造方面会显得比较缺乏内心的主动性和言语方面的表现，并且可能会让下属觉得该领导比较可惧。
组织氛转是组织文化的一个重要组成部分，也是组织文化建设的一个重要内容。作为组织的领导者，需要把组织氛围的营造是其职责之一，因为，良好的组织氛围能够激发成员的工作积极性和创造力，相反，一个沉闷的组织氛围不仅会让成员觉得非常压抑，而且不利于成员的能动性发挥。
组织气氛是一种看不到、摸不着的东西，但可以确定的是，组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所起到的作用有限，最多也不过起到一个最基本的保障作用。并且从目前来看，大多数企业的内部管理制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的组织氛围是由人创造的。

❸ 什么是组织气氛构成并影响组织气氛的因素有哪些

组织氛围可以分成员工的内在认知和组织气候对员工一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为影响。组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，并且对员工的各方面都形成一定的影响。由于对企业的日常事务、作业规程和奖励制度等的感受，员工在各方面的选择和工作都受到影响。同时，管理者应该知道，组织氛围的不同维度与隐性知识的不同因子的共享存在相关，组织氛围的不同维度能够在一定水平上预测隐性知识不同因子上的共享程度，但也显示隐性知识的不同因子共享机制并不一致。

❹ 影响组织绩效的因素有哪些

组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。一般而言，组织的绩效指标包含如下4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。相应地，影响这些组织绩效指标的因素有很多：
1．人力成本
在知识经济时代，人力成本是影响组织绩效中财务指标的重要因素之一。从经济学意义上讲，降低组织的人力成本，也就提高了组织的绩效。人力成本包括3个方面：第一是人力资本获取成本，包括直接成本和间接成本。前者是用于招募和培训和各种直接货币或可货币化的有形费用，以及用于招募和培训过程中所付出的、不可完全用货币衡量的无形成本；后者则是指由于用于招募和培训而放弃的机会成本。第二是人工使用成本，包括员工的工资、支出的各种福利费用及其他费用等。第三是雇员流动成本；是由于雇员终止与企业雇用关系以企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接和间接的费用。由于人力成本发生于组织的整个业务流程中，因此，它不仅是财务指标的直接影响因素，也还间接地影响着组织的创新能力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现。
2．组织知识创造力
组织知识创造力是组织创造新知识的能力，是雇员们交换、组合知识和从他人那里学习的能力的共同结果。组织知识创造力之所以被认为对组织绩效重要，是因为它可使组织创造新的优势，适应市场和技术的变化，帮助组织保持和发展战略优势，得持续的绩效。同时，组织的知识创造力也必然直接影响组织的核心业务流程，前者是后者的基础，后者是前者的载体，组织创造力将通过核心业务过程服务于顾客，提高顾客的满意度。此外，组织知识创造力通过不断创新，提高组织的竞争优势，会对织的财务状况产生积极的影响。

3．市场导向
市场导向研究是20世纪90年代初开始发展的，被认为是现代营销理论的支柱。市场导向是顾客导向、竞争导向与企业部门协作的有机组合。企业获取竞争优势的来源，在于为顾客提供优越价值，而只有不断提供优越价值才能建立和保持竞争优势，这就要求组织能够很好理解市场需求。而组织的市场导向程度决定了组织对市场把握的准确程度，准确的市场把握直接影响到组织创新的方向、途径和对顾客需求的满足，决定组织的核心业务流程的服务取向，影响组织财务状况。因此，可以认为市场导向直接影响顾客满意度和组织创新，同时也对组织的核心流程与财务状况产生一定影响。
战略人力资源管理，为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。其最大特征为将人力资源管理与战略目标相结合，以组织战略目标为出发点，系统地设计和实施人力资源开发和管理活动，使之能够配合企业整体竞争策略和形势，增强企业竞争力，进而完成企业整体战略目标。换言之，战略人力资源管理在组织管理中产生影响时，最终还是要通过组织的人力资源政策来实现，只不过在制定人力资源政策时考虑了组织的战略目标而已。总体而言，战略人力资源管理在组织中可落实在选人政策、育人政策、用人政策和留人政策4个方面。笔者通过分析研究，认为战略人力资源管理与组织绩效可能存在如图1所示的作用机理。
（一）战略人力资源政策对员工队伍特征的影响
1．选人政策与员工队伍特征
首先，人力资本是组织进行正常运作的基本前提，只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效，组织的目标才能够实现。获取人力资本的途径有很多，最常见的是从外面具有特殊知识和经验的组织中获得员工。因此，合理的人力资源计划、广泛的招募和严格的筛选政策，是获得高水平人力资本的关键。其次，选人政策也将对员工的动机和流动产生一定程度的影响，例如，在选择员工时尽可能考察他们的价值观、性格特征等心理因素，选择与组织文化吻合的员工或有可能接受组织文化的员工，可有效避免因为选人不当而造成员工士气低下、流动速度过快等负面现象。
2．育人政策与员工队伍特征
首先，培训是组织提高人力资本的另一条重要途径。组织可根据自己的实际需要，制定培训计划，提高个体的知识和能力，提高组织的人力资本水平。其次，育人政策如果在制定培训计划的时候，充分考虑到员工的真正需求，不但可以使培训更有效果，而且会提高员工对组织的感情，在一定程度上提高工作动机。最后，育人政策也对员工流动有一定影响，如满足员工需求的职业培训可有效引员工。
3．用人政策与员工队伍特征
高水平的人力资本是建立组织知识创造力的必要而非充分条件，当员工也愿意为企业贡献他们的知识和经验时，组织的知识创造力才能实现。一般说来，当组织愿意投资为员工提供发展机会，采用高承诺性的用人政策时，更有可能提高员工的贡献动机。研究表明，人力资源用人政策，如将组织绩效和团队绩效相挂钩、知识创造目标、为员工提供发展机会、提供可回馈的绩效评估系统等和员工动机是正相关的。另外，当组织为员工提供发展机会，让员工看到自己的光明前景时，会弱化员工的跳槽动机，留住人力资本。
4．留人政策与员工队伍特征
组织采用的人力资源政策可对组织雇员流动产生重大的影响。高承诺的人力资源政策系统与组织低流动率相关。研究发现，有一些人力资源政策组合有可能鼓励员工留在组织，比其他政策更能保留人力资本。比如，具有竞争力的薪水和收入是员工作出留下或离开决定的主要因素之一。此外，如果员工通过培训获得的技能在其他组织不能发挥作用时，组织丧失人力资本的可能性就小；如果员工通过外部培训建立起的技能是可以应用到其他组织的，组织可根据员工接受到的特殊外部培训和他们预先签定时间承诺协议，避免人力资本流失。

（二）员工队伍特征对提升组织绩效的影响
1．员工队伍特征与人力成本
首先，人力资本水平的高低与人力成本直接相关，就人力资本获取成本来说，企业要获得高水平的员工要付出很高的成本；就人工使用成本而言，高水平员工当然要求高工资和高福利；而高水平员工的流失，会产生很高的雇员流动成本。其次，员工动机与人力成本也有关系，如果员工对工作满意，必将提高工作积极性，工作效率也会大幅提高，组织可相应地减少人员配备，降低人力成本。再次，员工流动率和组织雇员流动成本直接正相关。
2．员工队伍特征与组织的知识创造力
首先，人力资本与知识创造力密切相关。员工的人力资本可以影响一个组织创造新知识的能力。目前个体所保持知识的水平和特异性，可以促进或限制新知识被吸收、理解和整合的程度。因此，人力资本与组织知识创造力正相关，组织人力资本水平越高，知识创造力越高。其次，员工动机与知识创造力密切相关，员工的工作满意度、工作参与热情和内部动因在组织创新中扮演很重要的角色。最后，雇员流动与知识创造力密切相关。雇员流动会影响雇员获得信息的能力，因为高流动率会破坏组织内知识的连续性。降低流动率会形成更稳定的环境，提高了员工从他人那里获得信息的可能性。当知识不是在众多的人中普及或组织成员可以某种方式重新获得时，如果拥有这种知识的个体离开组织，组织将会失去这种专门知识。
3．员工队伍特征与市场导向
首先，人力资本与市场导向密切相关。组织人力资本水平与组织的市场导向的关系体现在高层管理人员的特征上。以市场为导向的价值和信念从根本上说是最高管理层的责任，高层管理人员在加强市场导向方面具有关键的作用，他们的作用成为影响市场导向的一个重要因素。市场导向要用革新的营销计划和战略对变化着的顾客需求做出反应。因此，高层管理人员的教育程度越高，组织的市场导向程度就越高。其次，员工动机与市场导向相关。员工动机与市场导向的关系是通过企业文化和制度行力传递的。员工的工作满意度、参与热情和内部动因可能对组织文化的影响力和制度执行力产生很大影响。如果员工工作动机不纯，组织文化和组织制度则不能得到很好地贯彻和实施，市场导向这一理念也就得不到有效实施。最后，雇员流动与市场导向相关。市场导向的本质是一种最有效地为顾客创造更多价值的组织文化，而为顾客创造更多价值过程中很重要的一点就是为顾客提供稳定的服务。如果雇员流动频繁，可能会影响到对客户服务的稳定性。
综上所述，企业应结合自身战略和目标，做好选人、育人、用人和留人工作，通过这些政策影响组织的员工队伍特征，进而改善影响组织绩效的几种影响因素（人力成本、组织知识创造力、市场导向），最终实现提升组织的绩效。

❺ 为什么好的组织氛围的很重要，怎样提高部门的组织氛围

作为一个团队，必须要把目标明确化，这不仅包括明确团队近期的工作目标，而且包括明确长远的工作规划。团队在关心工作的量与质的同时，更加关心团队的人，关心团队成员的健康及精神文化，关心团队的精神文化建设及追求。这就是一个目标的两个方面，是团队成员心之所向，希望所在，也是展开其他工作的基础。

作为一个团队，必须要把目标明确化，这不仅包括明确团队近期的工作目标，而且包括明确长远的工作规划。团队在关心工作的量与质的同时，更加关心团队的人，关心团队成员的健康及精神文化，关心团队的精神文化建设及追求。这就是一个目标的两个方面，是团队成员心之所向，希望所在，也是展开其他工作的基础。

由于沟通差异、个体差异、结构差异的客观存在，误解和冲突的发生不可避免。怎样消除误解和冲突是团队的重要任务，沟通则是其最好的渠道。定期的沟通机制，能够使成员之间相互交流思想，交换意见，发表不同观点，可以增进理解，缓释情绪，减轻压力，活跃气氛；在严峻形势和困难面前，客观分析，权衡利弊，使大家心气相通，共同面对，容易达成共识。既有利于团队内部的精诚团结，气氛和谐，又有助于与外部加强联系，消除误会。同时，要认真对待非正式沟通所产生的信息，并加以合理利用和疏导。

二、分工明确，协作良好

分工是目标的细化，也是责任的分解，是完成目标的基础。分工靠领队的安排，分工必须明确。协作是分工的孪生姊妹，是润滑剂、粘合剂，协作靠成员的相互配合，协作必须良好。分工和协作都是种方法和手段，分最终是为了合，合则需要分，其最终的目的是完成目标，这也是加强成员责任的基本要求。

三、共建约束机制

“没有规矩，不成方圆”，任何事物的成长都离不开约束机制。正如国有国法，家有家规，团队除了遵守公司的各项规章制度外，还应有自身独特的约束机制，这些约束可以是明文规定，也可以约定俗成，不成文的，是非强制的，为团队成员所牢记，共同自觉自愿遵守。团队约束是团队健康成长的重要法宝，可以少而又少，但绝对不能没有。

四、保持团队旺盛的生命力

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。为使团队生命力常盛不衰，必须不断从内外两个方面汲取营养，学习他人成功的经验，总结失败的教训，吸收新知识、新文化，提高消化、吸收与创新的水平。善于发现团队成员身上的闪光点，激发并内化成力量，使团队充满勃勃生机。

五、领队要胸襟博大，“乐善好施”

在团队建设中，领队不仅是工作的领军者，更是团队的精神支柱。俗话说“宰相肚里能撑船”，领队一定要胸襟博大，放眼未来，拿得起，放得下，想得开，带领大家共同创造团队精神文化，绝不能鼠肚鸡肠。同时要有乐于奉献的精神，，善于为团队做好充分的物质资料准备和后勤供应工作，使成员在快乐中安心工作。并尽可能为成员提供工作、休闲等方面的机会。

❻ 如何理解组织环境对自己职业生涯的影响！

社会环境对每个人的职业生涯及至发展都有重大的影响。通过对社会大环境进行分析，了解所在国家或地区的经济、法制建设发展方向，寻求各种发展机会。

影响职业生涯的社会环境因素包括：

经济发展水平：在经济发展水平高的地区，企业相对集中，优秀企业也就比较多，个人职业选择的机会就比较多，因而有利于个人职业的发展；反之，在经济落后的地区，个人职业选择的机会就相对较少，个人职业发展也会受到限制。

社会文化环境：社会文化是影响人们行业、欲望的基本因素。它主要包括教育水平、教育条件和社会文化设施等。在良好的社会文化环境中，个人能力受到良好的教育和熏陶，从而为职业发展打下更好的基础。

价值观念：一个人生活在社会环境中，必须会受到社会价值观念的影响，大多数人的价值取向，在很大程度上都是为社会主体价值取向所左右的。一个人的思想发展、成熟的过程，其实就是认可、接受社会主体价值观念的过程。社会价值观念正是通过影响个人价值观而影响个人的职业选择。

政治制度和氛围：政治和经济是相互影响的，政治不仅影响到一国的经济体制，而且影响着企业的组织体制，从而直接影响到个人的职业发展；政治制度和氛围还会潜移默化地影响个人的追求，从而对职业生涯产生影响。

通过分析和了解影响职业的社会环境因素，有助于我们个人制定正确的职业生涯规划，使个人在变化的社会环境中不断取得职业生涯的发展。

相关资料；

职业规划中的内外环境分析技术

庭关系，如夫妻关系、父子关系、婆媳关系等；

庭生活环境；

庭经济状况；

子学业情况；

庭成员健康状况等。

对他人的了解。

般来说，个人在工作中都会或多或少地与他人发生关系，在任何一个工作团队中，个人的专业、性格、年龄、能力等都是有差异的，因此，制定职业生涯规划时，也要了解他人特别是那些与个人工作密切相关的同事的情况。通常要了解的情况包括以下方面：

人的年龄层次如何？

人的家庭背景如何？

人的性格如何？

人的情商如何？

人的学历如何？

人的专业技术职称如何？

人的工作能力如何？

人的工作业绩如何？

人的竞争优势在哪里？

人对未来有什么打算？

…

组织环境。

组织环境的了解主要包括以下几个方面：

织规模和组织结构；

织文化、组织氛围和人际关系状况；

织发展战略和发展态势；

织政策和组织制度；

织人力资源开发与管理状况，如人力资源需求、晋升发展政策、薪资和福利、教育培训、工作评估等；

作设施设备条件和工作环境等。

社会环境。

脱离不了社会，因此对社会环境进行了解和分析也是职业生涯规划的内容之一。对社会环境因素的了解主要包括以下几个方面：

会政策。主要是人事政策和劳动政策；

会变迁。比如知识经济和信息化社会的发展，就会对人的职业生涯发展产生较大的影响；

会价值观。价值观会随着社会的不断发展和进步而发生不同程度的变化，从而会影响社会对人的认识和对职业的要求；

学技术的发展。科技的发展会带来理论的更新、观念的转变、思维的变革、技能的补充等，而这些都是职业生涯规划中不可或缺的要素。

经济环境。

济环境对人的生涯发展也会产生影响，当经济发展非常景气时，百业兴旺，就业渠道、薪资提升和职业发展的机会就会大增，反之，就会使人的职业发展受阻。对经济环境的了解可以通过以下几个方面获得：

济改革状况；

济发展速度；

货膨胀率；

济建设状况；

际贸易状况等。

❼ 组织环境对组织的影响

一、广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。当然，环境
中的不同因素对企业活动内容的选择及其组织方式的影响程度也
是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感的和必须做出反
应的方面。所以企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组
织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。

这些因素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。任务环
境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。如
顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和
政府机构等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，
但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社
会、文化和自然资源等要素。
不确定性是企业外部经营环境的主要特点，这个特点使企业
决策者很难掌握足够的关于环境因素的信息，从而难以预测外部
环境的变化并据此采取相应措施。因此，外部环境的不确定性特
点提高了企业对外部环境反应失败的风险。
环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂
性是指环境有多个不同质的要素构成。随着复杂性程度的提高，
组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的
综合人员来协调各部门工作。结构的复杂程度就随之提高，组织的
集权化程度也必然降低；环境的变动性取决于构成要素的变化及
这种变化的可预见程度。

环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个
方面。
1．对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的
一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工
问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需
完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。在找国，随着经济体
制的改革，国家逐步把企业推向市场，使企业内部增加了要素供应
和市场营销的工作内容，要求企业必须相应地增设或强化资源强化和产品销售有关的部门。
2．对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成
的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。同样在市
场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增
加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职
能、生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售
人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销
职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。
3．对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定。对组织
结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称
为“机械式管理系统’的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分
明，工作内容和程序经过仔细的规定．各部门的权责关系固定，等
级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活(称为“柔性的管
理系统”)．各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调
整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

二、企业环境的变化及其对企业营销组织的影响
（http://www.gci-corp.com/Article/qyyy/200612/70663.html）
环境的变化是引起企业组织变化的重要因素之一，而随各新经济的兴起和发展，企业市场营销环境正在发生巨大变化，因此，正确把握企业营销环境的变化及其对企业营销组织的影响，对于企业开拓市场、提高组织效率具有重要的意义。本文主要探讨企业外部环境的一些变化及其对企业营销组织的影响，并为企业适应这些变化提出相应的对策建议。

一、企业环境变化的特征

随各计算机技术的迅速发展，一种新的经济形态正在兴起。这种新的经济形态被称为“新经济”。目前，对“新经济”内涵的认识还并不一致，但多数人认为，“新经济”是一种以知识经济为基础，以创新为核心，以信息产业为支往，以全球为市场，以网络为纽带的新的可持续发展的经济增长方式。

按照“新经济”概念的这一表述，新经济与传统经济就有各本质的区别。因为传统经济是以传统工业为支往产业，以稀缺的自然资源为主要依托，是一种资源消耗型经济；新经济别是以信息产业为支往产业，以无限的智力资源为主要依托，是可持续发展的经济。事实上，美国近十年的经济增长表明，新经济的发展正在使企业的外部环境发生一些重大的变化，这些变化的主要特征表现在：

1、企业竞争形式的变化。在传统经济中，企业竞争通常表现为一种“你死我活”的形式；而新经济以高科技为依托，以信息产业为主导，通过对信息资源的开发和利用促进生产的发展。由于信息资源具有共事性、可再生性以及对其他物质型资源的替代性，使得传统经济中“你死我活”的竞争失去意义，新经济的发展使竞争的双方可以共同获利，竞争的同时并非伴随各利益的丧失，企业之间可以既竞争又合作，竞争的方式将是强强联手而不一定是“你死我活”。

2．创新程度的变化。创新有知识的创新和技术的创新，有领域的创新和产品的创新，有方法的创新和观念的创新，不管进行哪个方面的创新，都镭要有良好的创新意识、创新精神和创新能力。在传统经济中，大多数企业是劳动密集或资本密集型，创新并不显得特别重要；在新经济时代，创新意味各企业生存，创新意味各企业发展，创新性品质已成为衡量一个企业优劣的起码标准。不具备创新能力的企业，迟早要被逐出竞争的行列。

3．企业实力象征的变化。在传统经济中，生产过程对劳动者的要求主要依赖其体力或一般脑力，企业的资本财富是其实力的象征，即“财”重于“才”；在新经济时代，生产过程对劳动者的要求主要依赖科学技术水平以及对信息的处理能力、抽象思维能力和应变能力等，而又企业拥有人才的品质、规格和数量，才是企业实力的保汪，即“才”重于“财”。因此，在新经济时代人脑成了生产基地，拥有充满创意的大脑并善于创新、敢于开拓的人才，才是企业的宝贵财富。

4．资源来源范围的变化。在传统经济里，企业发展更多地取决于土地、石油、矿产、森林、水等消耗性物质型、能源型自然资深，因而时常会发生“资源枯竭”问题；在新经济时代，企业发展的主要动力来自高新技术，尤其是信息与智力资源。企业资源的范围有了极大的扩展，不仅包括物质资源、能源资源，而又包括人力资源和信息资源。在资源的内部，各种资源的重要程度也将会有较大变化，信息资源上升为主手资源，而人力资源则成为最重要的资源。

二、企业环境的变化对企业营销组织的影响

企业环境的上述变化特征，决定了企业发展的内在要求是高效率性，即企业在生产经营全过程更强调人的创造性、主动性，企业内部 的激励机制更足活、更科学，企业的决策过程 更高效。因此，为适应外部环境变化的要求， 传统企业营销组织模式必须有所改变。因为传统企业的营销决策组织结构是严格按照自上而下的决策程序进行的，信息是自下而上的方式流动的。但由于企业外部环境在竞争、创新、资源、实力象征等方面的特点，要求传统经济下形成的企业营销组织模式逆行一定的改变。

1．营销组织结构扁平化。传统经济的生产方式，形成了“金字塔”式的组织结构。在“全字塔”组织结构中，由于决策信息只能自上而下单向流动，而中间层次过多，所以效率低，而且还会导致官僚主义、形式主义等的产生。计算机网络技术，实现了信息和知识的共 事，加强了上下级之间、协作部门之间以及营销工作人员之间的信息沟通，加快了信息在垂直和水平两个方向上的传递，从而使企业营销 组织的中间层次和辅助人员的需求大大减少，营销组织趋于“扁平化”，“扁平化”的组织结构使决策层更加贴近执行层，信息的传递和反馈围中间层次的减少而更加真实、可靠，因而决策效率提高。

2．营销管理方式情感化。

在传统经济条件下，“全字塔”结构的管理是一种压抑个性、缺乏人情的管理模式，营销工作中企业营销人员没有决策权，营销人员之间以及营销人员与企业之间仅仅存在利益关系而不存在情感需求，这种近乎麻木的管理方式严重地影响了营销人员的工作热情和创造激情。随着新经济的兴起和发展，高科技产业和信息产业对营销人员的主动性和创造性有高的要求，因而需要营造一种有利于个性发展、创造能力发挥的宽松的、亲和的工作氛围。情感化管理比传统经济下的管理方式增加了情感性、自我约束性和差别对待性等内容，把每一个营销人员都看作企业的主人，注重增强营销人员对组织的感情投入和归属意识，从而强化组织的凝集力，更好地满足企业“才”富的增长。

3．营销管理手段网络化。计算机网络的多媒体、电子邮件、计算机管理系统，包括实时服务系统、数据库管理系统等项目，使企业的营销部门之间、营销人员之间以及上下级之间可以在不同地点对同一个问题进行沟通、讨论和处理。通过计算机网络这一中介，营销管理变得更加快捷、高效、到位，更利于市场开拓和提高竞争能力。

4。营销管理对象多元化。新经济时代具有经济全球化的特征，信息技术特别是网络技术的广泛应用，大大缩短了国际范围内企业之间、企业与消费者之间的距离，产品、信息、技术、服务跨越国界的大规模迅速流动，使生产经营趋于全球化，跨国经营是高科技竞争环境里企业发展的必由之路。企业经营范围的全 球化，也使企业的营销人员和消费者将来自不同的国家、不同的地域、不同的文化背景，从而 使企业的营销管理对象朝着多元化方向发展。

“扁平式”组织管理模式的优点在于效率高、各决策层主动性强，有利于调动各方面的积极性，适合在较短的时间内集中资源或开拓 市场，以谋求最大的效益，其缺点在于决策风险较大。“扁平式”组织管理模式适应现 代市场经济信息横向、纵向快速流动的要求，能够使权力适度下放，便于采取集中决策与分散决策相结合的办法，实现较好的责权利相结合。因此，“扁平式”管理模式比较适应新经济发展的要求。

三、企业营销组织设计的对策思路

随各我国加入WTO，我国企业不应忽视上述环境的变化及其影呐，应重视对自己的营销组织的设计，并应注意以下几个方面：

1、正确对待环境的变化。一是不宜采取消极态度而加以抵制。目前，虽然我国总体上 还没有进入新经济，但这并不意味着我国就没 有出现新经济。事实上，1999年国内电子商务已进入实施阶段，许多大中型企业，包括一些上市公司纷纷“触网”。

二是不宜过分言目乐观。新经济的特点是更新快、淘汰快、初期成本高。有的企业决策者对此决策缺乏民主和科学性，过分超前。如网站建没，短短时间内许多企业纷纷触网，结果不到两年许多网站又出现关闭停业。又如高科技风险投资公司，不少企业认为高科技风险投 资获利丰厚，一时间此类公司纷纷注册成立， 继而出现名不符实的高科技风险投资公司。 因此，面对新经济的到来，企业的正确态度，应是既要积极面对，同时又要慎重对待。

2、积极推进创新工作。

一是观念创新。观念创新着重在两个方面：首先要对企业的营销工作有新的认识。传统经济条件下企业通常围绕生产某一产品组织生产、管理、营销全过程，企业相对狭窄；在新经济条件下，企业的内涵外延已扩大，作为企业可生产的产品品种大大增加，使企业组织生产、管理、营销的全过程具有更大的技术附加值和新技术手段。

其次，企业营销管理要有全球一体化新观念。新经济通过高度发达的通信手段和便捷的网上交易，把全球经济、国际市场浓缩在一个“窗口”、一个“鼠标。上，因此，在市场开拓和客户资源的相关方面随之会出现新的手段和新的思维方式。

二是机制创新。传统经济条件下企业的营销机制多少带有比较重的行政色彩，效率低；新经济条件下企业营销机制要求环节少、效率高，要更多地按市场经济的规则管理营销业务。因此，企业营销机制要创新，使企业营销组织成为有序的“扁平式”结构，内部企业流程能够适应外部瞬息万变的市场。

三是技术创新。企业营销组织应能利用网络优势，整合全球资源为己所用，以创新技术来创造新需求，进而创造新市场。

3、用新经济改革传统经营方式。

新经济与传统经济既相互区别又互相依存，前者无论如何发展均不能替代后者。但传统经济如果 不利用新经济，不与新经济嫁接，以稀缺性自然资源为主要依托的传统经济便难以发挥更大的效益，其发展的潜力也十分有限。随着新 经济时代的到来企业营销工作应采用新经济改革传统经营方式，以适应新经济高效率发展 的要求。

4、培养和用好人才。

❽ 野中郁次郎的知识创造理论

一位享誉世界的日本学者的研究可以加深我们对创新的理解。三十多年来，野中郁次郎教授跟踪观察日本制造企业由弱到强的变化规律。他发现一个重要的共同特征，即一个组织之所以比其他组织更优秀或更具竞争力，是因为它能够“有组织地”充分调动蕴藏在其成员内心深处的个人知识，而著名的西蒙“信息处理”范式，即组织只是对所获得的信息进行处理来适应环境，无法解释组织成员能动地创造新知识、新现实来面对变化了的世界。领先获得这种独特组织能力是进行持续创新和获得竞争优势的关键。
上世纪90年代初，他提出一个产生深远影响的概念：“创造知识的企业”。在与竹内弘高合著的经典名作《创造知识的企业》中，他将亲自调查的佳能、本田、松下、NEC、日产、花王等企业新产品和新工艺开发的过程进行详细地剖析，提出了暗默知识与形式知识之间的相互转换模式。野中精辟地指出正是由于暗默知识和形式知识之间的相互转换，或者形象地说形成了一种“知识螺旋”运动，新的知识被源源不断地创造出来。
所谓的暗默知识是指难以用语言描述的知识，它源自个人的体验，与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。经验、直觉、秘诀、预感等是暗默知识的同义词。形式知识则是指可以用语言表述的，包括文字陈述、数学方程、技术说明书和手册等。这类知识可以通过书籍、软件或网络传播，可以脱离人的直接作用；而在获得难以用语言表达的暗默知识方面，因其必须涉及人际互动，合作意愿、共有经历、默契配合等“软条件”便成为有效交流的重要因素。尤其在涉及个人预感和直觉这类知识时，个人的意愿和意志起决定性的作用。
既然个体所蕴藏的暗默知识是新知识的重要来源，那么组织的首要管理任务便是创造新的理念和理想、动员各种资源使个体共享暗默知识、增进实践智慧，在知识的转换过程中形成创新的原动力。这一观念很重要，它提醒企业注重数据和信息管理固然重要，但需要更加重视由暗默知识所引发的知识创造，鼓励个体亲身体验、切身领悟和共享知识活动。然而，创造新知识的过程是一个“脆弱的过程”。与非生命的机器处理过程不同，“创造新知识”与个体的信念和投入有关、与特定的情境有关，与组织的氛围相关。在现代的多元社会里，缺乏崇高组织愿景及理想，缺乏共享态度，没有有效的沟通，调动个人意愿的难度可想而知。不仅如此，若“场”的氛围不合适，也很难让成员将他们丰富的暗默知识和盘托出。组织若没有设计适当的保护机制，个别成员的机会主义态度也会使知识螺旋难以持续进行。
对尚处于朦胧阶段的见识和预感的管理与现有的信息管理差别很大。而仅凭现有信息的加工是不可能带来实质性的概念。野中指出处理既有信息属于管理知识，而不是创造新知识。野中的一个重要贡献在于他指出了知识与信息之间的区别，并且在柏拉图经典知识定义基础上为知识赋予了一个全新的具有动态观点的定义：“一个验证个人信念趋近于‘真实’的动态人际过程”。这个观点为开发新知识的方法和管理制度奠定了理论基础。
从组织的角度来看，对创新中的“新”的识别和判断，对可能产生重要影响的因素，如何从组织的角度，更明确地将组织应将发动群众的着力点放在那里，如何让组织的资源发挥最大的效力。理解创“新”的逻辑之后，接下来的问题便是组织在什么样的场景下，通过何种系统支持机制和手段来触发并维持“知识螺旋”，从而持续地获得宝贵的新知。为此，野中分别提出了“场”的概念；“承上启下”式管理模式，即由中层管理者居中斡旋，在知识创造方面，相对而言，比韦尔奇所代表的“由上至下”式管理模式和以3M公司所代表的“由下而上”式管理模式更有效。而在组织架构上，野中给出的解决方案是“超文本”式组织形式，这种组织形式已经在夏普和花王公司中显示出与众不同的效力和效率。
从某种角度来讲，野中认为管理者是无法对知识进行“管理”的。管理者需要提供新组织愿景、新经营理念和新方式方法，通过创造理想的场所，鼓励组织成员共享暗默知识，并促进知识螺旋，从而创造出新思路、新战略、新产品概念、新创意流程、新设计、新产品和服务，将组织的“创知”活动引导到组织目标上来。需要重点指出的是，它们最可能是由组织内不同层面的成员共同创造出来的。野中和竹内是这样论述暗默知识与创新之间的关系的：
人们一旦认识到暗默知识的重要意义，就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程。员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。在这个方面，新知识的创造既是关于理念的，也是关于理想的。是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。
在上述名著问世10年之后，野中与合作者又出版了《知识创造的螺旋》，对他的知识创造理论进行了回顾。在这本书里，他们用大量的实际案例（包括丰田、DoCoMo、索尼、奥林巴斯等）来充实知识创造理论的内涵。他又在合著的《创新的本质》一书中用知识创造理论对宫崎骏的吉卜力工作室、三得利、雅马哈、富士通等与体验、服务和感受有关的产品和服务案例进行解读。上述三本著作构成了在经营型组织内创造新知识的理论与实践体系。
准确地说，创“新”就是在“此情此景，彼时彼地”下“因人因事”创造新含意及新情境的过程。没有设身处地的体验，就缺少具体场景的信息，因此无法深入理解或再现事物本来的全貌。而唯一能够获得这些散落的信息的做法，便是动员集体的记忆或体验，将非理性的成分发掘出来，通过创新、模仿、创造和综合的方式来弥补知识流动环节的缺失。强调借助团队精神和个人投入的态度，集思广益，群策群力，使含而不露的个人暗默知识在得以共享，利用集体的想象力找出新思路和新角度，酝酿和传播新概念，创造新生意模式、新市场契机和新动力，使组织完成从仿造到制造，再向创造阶段的进化，形成新的核心价值、建立持久的竞争优势，这便是野中知识创造理论给我们的宝贵启示。