联营创造

⑴ 香港会所审计报告中资产项下的“于一间联营公司的权益及向其作出的贷款”相当于国内财务制度的哪项

江苏中达新材料集团股份有限公司成立于1997年6月18日，主营双向拉伸聚炳烯薄膜（BOPP）、聚酯薄膜（BOPET）、多层共挤流延薄膜（CPP）三大系列高分子软塑料新型材料。至2007年6月末，中达股份历经10年的发展，总资产由当初的6亿元增加到近50亿元。然而，中达股份的发展并非一帆风顺。2005年以来，由于国内的软塑包装材料行业发展过快，使得市场呈现供过于求的状况。而国际原油价格的持续飞涨也使原材料价格大幅度上升，产品获利空间较小。与此同时，由于中达股份前期的投资过快，造成了公司负债偏高，结构不合理。在国家宏观紧缩的货币政策下，利率不断调高，公司负担加重，财务风险凸现。2006年9月，江苏太平洋建设集团资金链断裂，而中达股份的大股东申达集团与其存在互保关系，相关债权银行追究申达集团的连带担保责任，由于中达股份也为江苏太平洋建设集团提供了1亿多元的担保，因内、外因的积聚，使得中达股份财务危机终于爆发，公司股票于2007年9月11日起紧急停牌。为什么一家如此规模的企业集团仅仅因为1亿多元的担保就陷入了财务困境？本文在此对中达股份财务危机案例进行剖析。

一、财务危机产生的原因分析
1、投资决策未充分考虑现金流及负负债结构的合理性
2002年，中达股份迎来了软塑包装行业发展的黄金时期，加之增发股本的成功，使得资本比较充裕。新投资的5条生产线均创造了较好的效益。由于行业的前景看好，吸引了大量的资本涌入，加之国家将该行业的审批权限下放到地方，进入门槛降低，短短的一两年时间，产能增长了1倍，呈现供大于求的现象。2004年，随着国际原油价格的上涨，生产软塑包装材料的主要原材料聚丙烯、聚酯切片价格也随之上涨，产品的获利能力大幅下降。
在此不利的行业形势下，中达股份未按照项目资金的需要合理安排长期借款和流动资金借款的比率，也未对投资项目进行合理论证，就盲目投资兴建年产6万吨的BOPP生产线、年产6万吨的BOPET生产线及CPP生产线。所需资金为短期借款，使得资产与负债结构不配比，资金的流动性逐渐降低，短期偿债能力下降，给财务风险的形成埋下了隐患。
2、预算管理不完善，缺乏可持续发展的计划安排
尽管中达股份在预算中明确规定了各子公司应实现的目标利润及上缴集团的款项，但编制的预算往往不能严格执行，签订的经营责任书不能起到较好的约束和激励作用，降低了经营的效率和预算执行的严肃性。各子公司为了完成各自经营期的考核指标，忽视公司的长期利益及发展，对新品研发缺乏热情。在中低端产品充斥市场的时候，没有形成核心的竞争力。此外，在财务管控中未根据市场的变化及时调整对应收账款的管理，2002年—2004年，为了迅速占领产品市场，对客户放宽了信用期限，使得应收账款急剧增加，大量占用了有限的流动资金。而对于明显亏损的子公司，未能采取有效的措施及时止损。中达股份在发起上市时投入的几条生产线，由于运行时间较长，设备老化陈旧，致使产品成本偏高，已经出现明显亏损，但由于决策的滞后造成大量的资金损失。
3、未建立负债结构与资产结构的对应关系和补偿机制
资产结构与负债结构的对应关系，就是流动资产对应短期借款，长期资产对应长期借款。中达股份未建立负债结构与资产结构的对应关系，短贷长投的情况比较严重，贷款中绝大部分是短期贷款，但是中达股份却把较多的资金用在长期项目上，导致资金无法及时回收。截至2007年6月30日，中达股份短期贷款金额为24.45亿元，而长期贷款金额只有2.09亿元。此外，中达股份在一个长期项目的现金流不能满足其还款进度时，缺少了系统内的补偿机制来加以协调，由此也积聚了财务风险。
4、对外担保不慎造成大量逾期担保
除了高负债，中达股份对外担保的金额也较高，不仅存在大量的体系内担保，而且还存在较大的对外担保。2007年上半年，对内、对外担保余额共计15.03亿元，占净资产的比例达152.18%，其中直接或间接为资产负债率超过70%的被担保对象提供担保的金额为6.75亿元，存在较大的担保风险。
5.在财务控制上缺乏必要的预警和监督系统
中达股份及其大股东在财务控制上缺少必要的预警机制。当企业的资本利润率高于同期银行贷款利率时，适度负债可以获得超额收益，否则将使企业背负沉重的负债负担；资金流动性及资产负债水平是反映企业短期偿债能力和长期偿债能力的晴雨表。中达股份作为上市公司财务风险控制缺少必要的监督，在净资产收益率明显低于同期银行贷款利率、流动比率低于1资产负债率超过65%的情况下，未能采取必要的风险防范措施。2005年，软塑包装行业景气度下降，产品获利水平降低，中达股份已经投产的项目远远达不到原来的预期报酬率和现金流水平，此时也没有采取有效的应对措施。
二、应对财务的危机策略及措施
中达股份陷入财务危机后，引起了银监会及上市公司监管部门的重视。为了保障公司的正常生产与经营，维护投资者的利益，中达股份积极采取措施，进行债务重组及相关资产重组，具体如下：
1、建立银企战略合作关系
债权银行方面采取的措施：（1）各债权银行统一行动，维持两个不变，即维持2006年8月31日贷款余额与原担保条件不变，一律展期一年，并不作逾期处理，不加罚息。（2）减轻公司的财务负担，下浮贷款利率，即在2007年4月1日至2008年3月31日期间，对展期贷款在基准利率的基础上下浮10%。（3）债权银行创造条件，将申达集团及相关下属公司的贷款组建为银团贷款方式。
公司方面采取的措施：（1）在原抵押担保的基础上，申达集团的主要股东以个人全部资产承担申达集团及相关下属公司贷款的连带担保责任。（2）保全资产，公司将尚未抵押的资产及超过抵押债务额之外的已抵押资产，优先抵押给现有债权银行，不再向其他债权人抵押。（3）稳定经营，按期付款。（4）接受银行的监督。（5）处置闲置资产，降低财务负担。
2、债务重组及资产重组实施的具体步骤
（1）重新梳理产业链，将与经营相关的资产加以清理有效利用，将与经营无关的资产加以处置，剩余资金用于偿还部分债务和补充流动资金。（2）调整负债结构。一是将负债的承载主体按受益对象，由中达股份总部划分到相关的下属子公司，使借款与经营业务相配比。二是通过对长期资产现金回收期的测算，将与长期资产相对应的短期借款转为5年期的长期借款，解决短借长用的问题，降低短期偿债的风险。（3）与银行协商一致，对公司的相关贷款在基准利率的基础上下浮10%，以减轻公司负担，提高偿债能力。（4）将银行借款与公司资产相对应，解除长期困扰公司的担保问题，消除互保风险。以资产抵押的方式对借款提供保证，切断公司在原互保情况下形成的担保链，以降低公司的或有风险。

⑵ 亚马逊2001年后的联营策略（伙伴计划）

众人拾柴火焰高---亚马逊“伙伴计划”剖析

商务占主导地位的现代经济生活中，即使无所不能的企业也不可能全凭自己的力量发展而同时又保持速度。因为在线顾客要求高度个性化的服务，很明显，没有哪家公司能够一举满足这么多具体而微的要求。所有的网络公司目前都在积极探索实现盈利的途径，伙伴关系不失为一个选择，而且将成为决胜于电子商务时代的新式武器之一。伙伴关系如果与技术进步结合起来，可以在极短的时间内创造出新的市场、新的供应链。“尽管找伙伴意味着担心忧虑还有风险，我们还是需要与人‘结伴’。未来我们只会越来越多地与人结伴，因为我们别无他途……最好的从业起点，莫过于把你的企业看作一个由业务伙伴和顾客组成的网络。”

卡宁汉姆把电子商务中的伙伴计划同快餐业中极为成功的特许经营模式相比较，称其为电子化的“智力特许经营”。规模化是网络的一项挑战，简而言之，伙伴计划的目的就是要加速规模化，创造规模经济。通过不断地结盟与合作，公司得以在互联网上取得主导地位。

伙伴计划之所以有效，是因为赞助及被赞助的网站都能够从这种关系中受益。对于赞助商来说好处有：以极低的客户获取成本达到增加销售的目的；在市场上提升自己的可见性与知名度；扩大商务网络，通过自助手段建立起新的合作关系。而另一方面，那些被赞助的企业也获益非浅。它们获得的利益包括：为其向他人提供的流量及交易获得现金补偿；借助强势网站提升自己的品牌；提高网站自身的粘性。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯的每一个结盟都是为了扩展网站上提供的商品及服务，让顾客多次到访。贝佐斯深深了解，企业在网络上的成长是一件旷日费时、很难成就的事情。最好的办法是与其他企业合作――无论是在线企业还是一般企业，以期共创成功。贝佐斯早就说过：“我的目标是尽可能地使顾客能够在网上以最低的价格、凭最好的服务找到想要的商品。这并不表示我们自己经手直接贩卖，但是我们会与其他从业者成为伙伴共同经营。”建立网络伙伴关系，从一开始就是贝佐斯经营壮大策略的重要一环。

亚马逊书店深刻地了解合作伙伴可能对电子商务产生的影响。亚马逊并不一味地追求让世界上的每个人都来访问他们的网站，相反，它将精力集中在怎样让其他人能主动参与到交易中来。它的伙伴发展计划中，现已有超过5万名的成员。通过这种手段，亚马逊书店建立了另一种形态的忠诚，并让其他人尽心竭力地通过自己的网站来宣传相关的亚马逊书店中的商品。

选择伙伴的标准，可以大致归纳为以下几项：满足市场的需求；使客户得到最大满意度；与自己的解决方案互补；占领更多的市场份额。最后，还要符合自己的战略发展目标。

运用伙伴关系会使你在新经济中脱颖而出。若想成功，永远记住这句话：众人拾柴火焰高。商务网络会在长期内协调每一位成员的利益。如果分配公正，方法合理，所有参与者都会享受到应得的利益。

本篇文章来源于 有效营销 原文链接：http://www.em-cn.com/article/2007/145484_2.shtml

⑶ 什么是创造性的将商业机会转变为经济实体

核心提示： 当前已经到了商品严重供过于求的时候，需要商家不断创新才能吸引消费者购买。体验营销是在商品极大丰富的时候，通过体验把差异化体现出来。未来很多消费者购物会选择网上网下比价，但另一方面，体验消费也可以让消费者更加注重商品的品质而忽略价格，在体验的过程中心甘情愿地购买。

今年“十一“黄金周期间，国内零售实体店的销售情况差强人意，难免令业内担忧。中华全国商业信息中心的检测数据也显示，今年前8个月，全国大型零售实体店呈负增长。
中国商业联合会副会长王耀认为，在当前的经济大环境和流通行业增长趋缓的形势下，各零售实体店所主要依靠的联营模式已经走入困境，未来增长空间很小。而当前很多实体店试图借助互联网实现转型也几乎没有成功的案例。
王耀认为，商业实体未来的机会在于发展体验经济，实体店必须让消费者参与和体验，并使之在体验过程中产生更多的感性消费。
真正的商机在体验营销
中国商报：在当前的经济大环境和商业形势下，很多零售实体都在试图依托互联网进行商业模式的转型，您如何评价当前这种转型的效果？
王耀：现在我们看到的表象上具有互联网思维的模式转型有三种，一种是网上线下嫁接互联网的O2O的方式；还有一种是和腾讯合作，引入微信；最后一种是推出APP的方式，很多商场都有尝试。但是，经过一年的观察，我们发现这三种模式中没有一种成功的。
什么是互联网思维？我认为，互联网思维就是“平台+流量”的思维，搭建平台，吸引流量。传统零售商该如何从互联网企业的成功中吸取经验？有了平台又如何来吸引流量？这些问题困扰着企业。
然而，即使线下零售商使用了各种方法，但却都不奏效。坦率地说，今年“十一”期间，实体店的业绩并不好。中国商业联合会监测的数据显示，大型实体店前八个月呈负增长，但电商普遍都在50%以上的增长，两者之间差异很大。
中国商报：在互联网时代，实体店究竟该怎么做？
王耀：我们考察了国内外不同市场，发现了几个没有受到任何影响的零售实体案例。第一个案例是大家熟知的星巴克，在星巴克你会发现，那里什么时候都有人，找座位都很难。第二个是宜家家居，什么时候去，商场的人都很多。这是为什么？
《第三次浪潮》的作者托夫勒曾经谈到过一个概念，他认为服务业最终会超过制造业，而体验生产又会超过服务业，服务经济最终将转向体验经济。人们会越来越多地创造与体验相关的经济活动，商家将越来越多地通过体验服务来提高竞争力，获取更高的市场回报。星巴克实际上真正卖的不是咖啡，很多人去不仅仅是为了喝咖啡，而是为了享受星巴克的环境。当人们在意的是环境的时候，咖啡的价值已经不重要了。这就是体验参与的过程带来的结果。
通过实地调查，我们发现真正的商业机会在体验营销。例如，哈尔滨远大购物中心的超市中的商品价格很贵，但顾客却很多，现在已成为业界学习的榜样。实际上，远大就做到了两点：第一，它的灯光和商品陈列非常吸引人，让顾客觉得这是非常干净的环境。这一点对于做食品非常重要；第二，它所有货架上摆放的每一件东西都用两层罩罩着，很卫生，这让消费者感到很放心，认为其商品比别人贵是应该的。从体验的角度来说，展示的情景唤起了消费者的购买欲。
此前，零售业讲商品为王，现在更多的是消费者为王。沈阳兴隆大家庭营业额增长很快，这与其成功引流并做好体验营销很有关系。其开业不久的购物中心当前的销售目标之一就是，不要赚钱，要亏钱，要创造客流。他们创造客流的方式是送电影票，一年送出4万张电影票。而其餐饮区就像个大花园，里面有很多植物，顾客待在里面很舒服。在别的商场销售下降的情况下，沈阳兴隆大家庭增幅达到49%。
现在商场客流减少，问题是你用什么办法才能把消费者吸引过来？体验营销就是吸引客流并实现有效转化的好方法。
体验营销带来差异化
中国商报：相比传统营销为什么更看好体验营销呢？
王耀：传统营销以商品为核心，关注的是商品的质量、数量、价格和实用性，其结果是同质化商品越来越多，消费者无从选择，最终只能选择价格。这种价格导向的消费选择导致两个渠道的销售非常好，一个是网络，另一个是奥特莱斯。而传统百货营销问题的根源不是消费者不买，而是商家所提供的传统营销使商品之间没有差异，令消费者难以选择。
当前已经到了商品严重供过于求的时候，需要商家不断创新才能吸引消费者购买。体验营销是在商品极大丰富的时候，通过体验把差异化体现出来。
星巴克、宜家家居采用的就是这种方法。宜家家居在商场为消费者创造了一个生活中的场景，向消费者展示了厨房该怎么装修，卧室该怎么装修，消费者置身这些样板场景中，总能发现一些意想不到的东西。结果就是，消费者可能本来计划去买柜子，最后却买了一大堆其他的东西。这是因为，很多消费者其实自己并不太了解居家需要哪些东西，宜家通过创新把消费需求挖掘出来。通过创新性的体验消费，就把市场引导出来了。
而传统的百货和购物中心又是怎么做的呢？全是货品的堆积！无论男装、女装，货品一排排挂在那里，而没有给消费者创造一个环境或情景，告诉消费者什么时候或场合来穿这些衣服。
中国商报：体验营销应该包含哪些方面呢？
王耀：真正的体验营销包括售前、售中、售后，是全方位的营销。售前的主题非常明确，即你为谁服务。例如，大悦城就是典型的体验营销。大悦城定位于为年轻人服务，所以商品和配套非常完备，不仅有商品销售区域，还有电影院、餐饮区，整个商场的布局都是围绕年轻人喜欢的东西和方式来做，从而吸引大量消费者。
最近我们还考察了四家面积在10万平方米以上的百货店式的购物中心，发现这些购物中心跟百货店一样，最大的特点还是没有顾客。因为它们没有带给消费者更多的体验和参与的机会。消费过程不仅仅只有理性消费，很多消费都是通过感性刺激达成的。让消费者单独去购买和让消费者在参与过程中去购买，效果是不一样的。
中国商报：体验营销算是一种新营销模式吗？
王耀：未来的实体店必须让消费者参与和体验，使之在体验过程中产生更多的感性消费。这就是我们所说的新营销。实际上：体验营销也算不上是新营销，只是现在我国的零售业没有采用，但在西方，体验营销的案例已经比比皆是。
体验营销可以真正了解消费者的需求和目的，这样也有利于指导供应商生产出适合消费者需求的差异化商品。只要是创新性的好东西就有市场。iPhone就是一个最典型的案例。
真正的零售商是懂市场的零售商，而不仅仅是出租柜台和空间的二房东。目前，有些零售商已经意识到了这一点，也在向体验营销的方向转型，并取得了比较好的效果。我认为，当前，只有往体验营销的方向走，商业实体才能找到出路，否则很难。

⑷ 现在有哪些联营品牌女装女鞋女包之类,中低档年轻化一点.费用不要太高。

联营品牌肯定会让你交一个质保金。
必竟人家那么多货放你那，要是没几块钱拿在手里，跑了咋办。

另外中高档比中低档更好做，特别年轻化一点的，快销品牌你的竞争力在哪？

⑸ 什么是联营体商业模式

联营体是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任何形式的商业项目或企业而进行的各种形式的组织安排。联营体包括的内容非常广泛，归纳来讲，联营体可分为以下三类:联营体公司、合伙联营体和合同联营体。 联营体公司是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，组成新的经济实体，独立承担民事责任，具备法人条件的，经主管机关核准登记，取得法人资格。 合伙联营体是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，共同经营、不具备法人条件的，由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任，依照法律的规定或者协议的约定负连带责任的联营体。 联营体的概念最早是出现在工程建筑领域的一种组织形式，后来发展到了其它各个领域都应用这种组织形式，在法律上来讲联营体已经是一个十分规范化的概念了。 联营体商业模式的出现可以说不是一种偶然现象，是渠道竞争到了一定阶段的必然产物。因为无论是自营还是加盟模式，都有着自身的种种缺陷，在区域市场运作中都必然会遇到诸多棘手问题。自营模式对于生产商来说，投资风险比较大，而且在异地开设分公司、办事处、自营专卖店等管理起来也比较复杂。而加盟模式则由于受加盟商的实力、品牌意识、投入及生产商管理支持等的原因，很容易出现区域市场开发不力不够或者经销实力强大后“挟天子以令诸侯”等被动局面。联营模式将厂商双方绑到了一起，可以有效地解决诸如断货，管理不到位、资金短缺、各自为政等加盟与自营模式中常见到的一些问题。 联营体的优势 一、联营体模式将双方的责权利有机的捆绑在一起了。 中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡，特别是双方的责权利不对等的冲突，信息不对称的冲突等等矛盾。过去的加盟关系是建立在双方利益的基础上相互博弈的关系，如果一方的利益被破坏，那么就会毫不犹豫的抛弃另一方。而联营体从诞生那一天起就注定生产商和经销商利益共同体。 二、联营体模式有效避免了生产商与经销商的双方风险。 联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了生产商与经销商双方的风险。某种意义上也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了生产商不会出现现金流的问题。 三、联营体模式有效地解决了渠道间的冲突问题。 渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等等冲突是渠道中常常出现的问题，价格差导致的货物流动本身就是自然分销的原因，区域间的货物流动和交叉覆盖从某种程度上讲是不可避免的，而且这种流动造成了渠道管理的混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，管住“窜货”是它的最主要目的与职责之一。有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。 联营体的劣势 联营是一种利益联合体，既然有利益存在，就必然会存在一些问题和矛盾，有些问题如界解决不慎，所产生的最直接后果就是联营体的解体，甚至于告上法庭。很多地方也出现过联营体最终由于利益分歧、成员过多、管理混乱最后不欢而散的案例。某服装生产商和客户联合起来运作湖南市场，由生产商提供货品支持，经销商负责具体运作。经销商管理不严，被某一品行不良的业务人员卷走货款30万元，报案没有结果；而生产商则不愿意承担本次损失，认为完全是经销商管理不严所导致，经销商应负全部责任。而经销商则认为损失双方都有义务承担责任，因而，双方出现了矛盾，闹得不欢而散。 联营体既然是双方优势资源的整合，双方都抱有很大期望，往往期望值越高，失望也会越大。一旦因为市场原因经营不善，往往会导致很多以往累积的矛盾爆发。矛盾是无处不在，无时不有，主要是看如何认识与分析矛盾，出现了矛盾又如何解决才是问题的关键。联营体模式一般会出现哪些问题呢？ 一、资源投入的问题。 合作双方涉及到资源投入方面比较容易出现问题，特别是在追加投入的时候，其中一方不愿意投入，往往容易产生矛盾。 二、利益分配的问题。 双方作为利益的共同体，在分配利益中难免会出现一些矛盾。 三、权力分配的问题。 合作双方都想争取更多的话语权，希望手头拥有更多的支配市场的能力。因为缺乏权力的一方总担心对方在事成以后会过河拆桥。 四、责任分担的问题。 双方的某些责任没有事先明确，在事情发生时候互相推诿，因而出现问题。特别是亏损或效益不佳的时候双方爆发矛盾 五、品牌推广的问题。 生产商往往从长远利益考虑愿意多做品牌宣传与推广，而经销商则只注重眼前利益，不愿意作大的品牌宣传与推广。 六、管理监控的问题。 无论操盘手也就是总经理，是由谁委派，或者是从人才市场招聘职业经理人，都存在一个监督与控制的问题，其实联营体成败的一个关键的因素是取决于操盘手选择得好与坏。 六、人员的管理问题。 因为所处的位置不一样，代表的利益方又不同，生产商和经销商之间员工的关系有时候也很微妙，人的矛盾会导致更多的工作矛盾。 八、违约的问题。 联营中的一方，擅自违反双方约定，或者采取一些不正当的方式掠夺另一方的财富。必然使得另一方不满。 联营体模式在运作过程中会出现这样或那样的问题是必然的，如何有效解决这些问题，让联营体模式正常运行呢？这是大家关心与思考的问题。 联营体成功的关键因素 一种商业模式要取得成功，一定有共同性的规律可循。联营体商业模式要取得成功，其关键性因素具有哪些呢？诚信是整个社会的基石，也是联营体成功的基石。具体有以下几个成功的关键因素。 一、建立有效的利益分配机制 有效的利益分配机制是联营体是否成功的首要关键因素，在联营体商业模式的建构过程中起着不可替代的重要作用，它能够激发联营体中所有人的主动性、积极性与创造性。 所谓有效的利益分配机制，就是能够公平、合理、科学地分配利益，衡量联营体利益分配机制是否有效，应当考察以下几个方面的因素。 一是该种机制是否有利于激发联营体所有成员的积极性、主动性与创造性？ 二是该种利益分配机制是否能够体现“以人为本”的社会价值理念，是否能够相对公平与公正？ 三是该种利益分配机制是否倡导和鼓励合法的竞争？ 二、建立严格的法人治理结构 联营体如何完善法人治理结构呢？就是按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制 按照现代企业制度要求，完善联营体的法人治理结构，需要着力解决好几个现实问题。 一是要确保所有权到位。这是形成有效的法人治理的重要条件。离开了所有者的激励和约束，很难避免联营体其他参与者的非正常行为，所有者自身的权益也就无法保证。 二是规范联营体股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责。股东并不把联营体的经营权直接交给总经理，而是将公司委托给具有决策和监督能力的董事会经营。董事会受投资者委托，主要职责是确保公司的长远利益，最重要的职能是任命和更换公司最高管理层、做出战略决策、监督管理层的工作、评估经理的绩效并决定其薪酬和去留。董事会还必须确保企业的经营符合各项法律法规，包括要对财务报告的真实性、合法性等负责。董事会在公司治理中处于核心地位。为此要优化董事会结构，包括设立外部董事、独立董事；设立以外部、独立董事为主组成的审计委员会、提名委员会、薪酬委员会等。要强调董事会的独立性，强化董事的个人责任。 三是公司的目标必须集中于投资回报。只有这样，才能建立财务预算硬约束，才能准确评价公司的经营业绩。 四是建立具有纠错功能的选人用人机制。联营体的分责、分权、制衡关系，主要是各层级通过对人的控制来实现的。实行有责任的强约束，会及时发现选任用人中的问题并及时纠正。为此，要积极探索适应公司制度法律要求的选人用人新机制。组织考核与引入市场机制、公开向社会招聘结合。 五是提高公司透明度，强化信息及时发布与传递。 三、建立一套有效的职业经理人的选拔、考核与监督机制 联营体最理想的用人模式聘请职业经理人，但是必须要建立包括选拔机制、激励机制、监督机制和考评机制的规范的职业经理人的机制。选拔机制，就是在联营体里必须由董事会通过经理人才市场，在公开、公平、公正的原则指导下选拔任命；激励机制，就是使善于经营、效益显著的经理人员的报酬明显高于一般职员，使他们有一种自觉主动尽职尽责的内在动力。还要为他们创造良好的工作环境和条件，从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们经营好企业的使命感和成就欲；监督机制，是指在赋予他们职权的同时，也要形成对他们有效的监督机制。一般来说，对职业经理人的监督机制主要来自四个方面：一是国家法规条例、经济政策、财务会计制度的监督；二是所有者或投资者通过股东会、董事会、监事会及资产的盈利情况和股票涨落的监督；三是广大消费者通过市场机制、商品价格监督；四是本企业职工通过股东会、董事会、监事会中自己的代表，以及各种民主管理委员会的监督；考评机制则要对职业经理的工作绩效进行客观公正的考核评价，可以为选拔、鼓励、监督机制的形成提供科学的依据和标准。 四、统一的品牌整合传播行动。 联营体要想获得成功，就要做到品牌渠道化，渠道品牌化。品牌渠道化就是要将生产商的品牌落实在与贯穿在渠道的每一个环节的每一个人的每一个细节之中，用品牌规范、统一所有渠道的行为；渠道品牌化是将联营体的渠道按品牌的要求进行规划与管理。全国所有联营体必须制定统一的品牌整合传播大纲，统一品牌核心价值、品牌口号、广告用语、VI视觉识别系统等。 五、统一的价值观与行为规范 联营体是生产商与经销商结成的一种战略联盟，变过去的利益交易关系为战略竞合的伙伴关系，变过去的交易营销为现在的伙伴营销。 联营体的价值观原则 一是确保价值观正确反映联营体的长远目标。 价值观既然是联营体的核心文化，对企业的长期发展发挥着巨大的作用，联营体的价值观的确定应真实反映公司的长远目标，具有内在一致性，从而指引和激励每一个人。 二是确保价值观正确表达联营体的行业特点。 联营体的行业特征、产品特点、品牌属性、员工特性等，都是影响价值观特征的重要因素。要将上述因素有机地融合到联营体的价值观中。 三是坚持不懈地灌输联营体的价值观。 通过各种方式向联营体所有成员不断地灌输联营体卓越的价值观，做到“随风潜入夜，润物细无声”。 四是确保联营体价值观的各要素能明白无误地转换成行动。 联营体的价值观如果不能变成联营体每一个成员的实际行动，就只不过是空洞的口号。如果无人执行，便无人信服。 五是必须坚持不懈的检查与监督。 管理层必须以身作则，带头执行才能使一般员工信服，并应引导他们按照核心价值观的 要求行事，长久则能使公司的核心价值观内化为每个员工个人的价值观，并进一步“习俗化”。经常检查与监督，此时，联营体的价值观对管理的作用就能够最大限度地发挥了。

⑹ 企业创造的税收如何计算

企业创造的税收主要通过社会贡献率来计算。
税收贡献率是衡量企业运用版全部资产为社会创造或支付权价值的能力。
社会贡献率（%）= 社会贡献总额/平均资产总额×100%
社会贡献总额包括工资、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交增值税、产品销售税金及附加、应交所得税及其他税、净利润等。为了反映企业对国家所作贡献的程度，可按上述原则计算贡献率。
社会积累率=上交国家财政总额÷企业社会贡献总额
上交国家财政总额：包括应交增值税、应交产品销售税及附加、应交所得税、其他税收等。

⑺ 合营企业、联营企业和子公司一样吗 如果不一样他们有什么区别。

合营公司：是指与另一方共同控制的企业或是被其控制的企业。

联营公司：是指对其具有重大影响但缺乏控制力的企业或被其施加重大影响但不被其控制的企业。

子公司：是指对其具有绝对的控股权（大于50%的股权）或持有相对控股权（是指虽然对其持股没有达到50%，但由于其股权分散等原因，对其具有完全的控制权。

⑻ 联营服装品牌女装有哪些

现在从事女装品牌加盟的创业者很多，这其中有一些选择联营模式经营，那么到底什么是联营模式呢？其实女装品牌联营模式就是要求服装生产商和销售商共担风险、共享利润，这对于品牌和加盟商来说都是一个不错的选择，那么现在联营模式的女装品牌有哪些呢？下面小编就来分享全国联营女装品牌排行榜，供大家参考。

点占

杭州扣点服饰有限公司旗下的高端品牌之一点占女装坐落于美丽的杭城。点占女装致力打造“优雅小资”情调，以市场需求及国际化时尚元素作为设计参考，内含elegant优雅、sweet甜美、leisure休闲三大系列。

历经多年对产品品质和品牌内涵的支持，点占女装表现出来的不仅是一个时装品牌，更是一种个性且积极向上的生活态度，它针对自我意识及独立个性的现代女性，勇于表达自我，随时发挥自我气质和魅力，懂得爱自己，并享受因此带来的生活之美。

公司自2009年创建以来，一直紧跟国际流行趋势，结合当代流行元素， 通过精确的市场定位和优越的设计理念，在整个服装行业中达到了一定的占有率。独特的剪裁和简约的艺术风格相结合，呈现出趣味的完美穿搭。

佧茜文

杭州浩宸服饰科技有限公司是一家集设计、生产、销售于一体的大型服饰企业，成立于2010年，旗下主打品牌佧茜文经过多年发展，店铺遍布全国的主流时尚百货和购物中心。佧茜文曾获“华东女装品牌热门榜”TOP15奖项，设计师总监则荣膺十佳设计师。佧茜文女装善于融合世界潮流文化，碰撞时尚流行元素，将尖端品味、时尚精华、冲突美学紧密融合，在设计中既保留精致细节，同时渗入抽象主义和文化形态，混搭出一种自由之美和实用主义。

领卉

领潮流、卉朝范，LINGHUI（领卉）是新锐设计师原创轻奢品牌，将法国时装的精致优雅与热情洋溢融入东方情怀，和温柔婉约的东方特质相融汇，在文化和历史的碰撞中演绎现代女性追求自由、品质、高贵、典雅的时尚风貌。产品设计潮流摩登，同时强调搭配的实用性，融入设计师原创元素，创造富有想象力和女人味的着装品味。

LINGHUI（领卉）的目标客群是心理年龄在20-40岁的都市独立女性，她们是社会精英、是中产阶级，已经或是即将成为社会的中坚力量，她们追求执行典雅、具有柔软的灵魂，来自不同的领域但都具有文艺气质。她们拥有独立自我的审美意识，紧贴时尚但不随波逐流，崇尚独特、优雅的生活态度。

布伦圣丝

作为国内的服饰品牌，布伦圣丝品牌担当着引领潮流趋势的重任，每当有新产品面世，必将能够让众多的消费者和竞争者趋之若鹜、竞相追捧，同时也为品牌增添了众多的新鲜度。实行全国联保的统一机制，即无论加盟店还是直营店，均可以享受布伦圣丝统一的“三包”服务，客户服务中心受理所有客户的免费咨询和投诉处理，确保了加盟商的售后。

芝麻E柜

芝麻E柜隶属于深圳市天宇服饰有限公司，天宇服饰总部位于广东省深圳市龙岗区平湖，2005年开始运作品牌折扣女装，目前全国有10000多家分销商，公司工作人员达300多人，展厅30000多个平方，仓库20000多平方，长期与1000多个一二线中高端品牌合作。

女装以“清爽、优美、婉约、气质”的品牌作风，长期与欧时力、三彩、纳纹、秋水伊人、播等500多个品牌长期保持良好的合作关系，主要服务20-45岁女性，让女人们实现自然、品质、优雅的生活梦想，目前已有200多家加盟店分布在全国各地。

慕莱雅

佛山市海川服饰有限公司总部位于广东佛山，旗下拥有女装集合店品牌“慕莱雅”，公司是一家致力于高端时尚品牌运营，集设计、生产、销售于一体的现代化服装企业。慕莱雅由欧洲设计师设计，以建立一流的欧范、时尚轻奢女装品牌为目的；以时尚、大气、专业的国际时尚文化为企业发展的推动力，成为中国优秀、具有品牌精神和专业素养的时尚品牌。

公司坚持“与时俱进 诚信共赢”的经营理念，“以人为本 创新为先”的企业管理思想，组建一支产品研发设计、生产制造、品牌营销、人力资源开发、管控中心等部门，集结了高素质人才队伍建设了全自动化进口检查设备和现代化生产基地。慕莱雅女装集合店由欧范系列和时尚轻奢两大系列构成，主要经营18-45岁的女装、女包、配饰等产品，每个系列上千款单品，高品质的产品质量，精品的生活方式。公司现拥有佛山、南京、成都三大公司。

⑼ 联营体是什么

联营体，也就是在这种无奈的背景下产生的一种折衷的商业模式，这即体现了中专国传统文化属中中庸思想的智慧，也反映出中国市场经济的特殊性的特点，也体现了中国市场建设的一种特殊要求，同时对解决中国市场发展中的一些难题起到了抛砖引玉的特殊作用。

联营体，也有人叫联销体，为了叙述的方便，本文中的联营体均涵盖了联销体的概念。

联营体商业模式是一种进步，还是一种倒退呢？是优，还是劣呢？众说纷纭，仁者见仁，智者见智。笔者认为联营体只是一种商业模式，无所谓好坏之分，主要是采用者怎么对待，如何运用？所以联营体模式在运用中出现不同效果，出现起伏，或者出现一些负面的东西都是属于正常的。