企业创造价值运营管理

『壹』 如何将所学专业知识和企业良好运营结合起来创造价值

如果二者都学好
了，自己会自然而然
的结合起来的。

『贰』 运营管理是如何为企业创造竞争优势的

对企业明确的关键竞争要素要进行重点管理，否则就无法进行有效的管理，因此，有效地监控关键要素的业绩，及时准确地掌握细节信息，在业绩的不好的环节采取果断措施，从而达到有效地动态管理。

一个企业的竞争优势就综合地体现在客户（ Customer ）、质量（ Qulitity ）、速度（ Time ）、成本（ Cost ）和服务（ Service ）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。 固然，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。 如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。 企业的管理方式，管理流程和盈利模式就是将资金、人才、技术和品牌巧妙而有机地结合在一起并推动企业的发展，是一种动态的有机系统。

今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。

当代中国企业首要任务是管理的革命 ，体制变了，接着是观念的再造，是价值观的根本变化，观念再造之后是结构再造。 这些都是根本层面的。 企业的相对优势和劣势，是相对竞争者而言的现时存在的状态或情况，企业应努力采用那些能够利用的优势以弥补内部的劣势，构筑自身的核心竞争能力，使在激烈的市场竞争中立于不败之地。

『叁』 企业运营管理的简介

不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终达到企业的持续发展。
今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。企业的竞争优势就综合在客户（Customer）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）和服务（Service）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。固然，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。而宏通博智国际咨询公司企业运营部的专家们具有专业和丰富的国内外企业运营经验，有效地协助企业完善运营管理模式，对企业运营管理领域的问题进行诊断，运用科学的方法，经过调查分析，找出运营管理中的主要问题，提出措施进行改进，进而提高经济效益。

『肆』 论管理会计如何在企业经营中创造价值

管理会计的目标是运用一系列的专门方式方法，收集汇总、分析和报告各种经济信息，充分发挥管理会计分析过去、掌控现在和策划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理业务控制，促进业务协同，以提高经济效益，实现公司长远的战略规划。
首先，管理会计比一般会计更关注管理和经营
一般会计和管理会计在企业中都发挥着重要作用，二者缺一不可。一般会计的职能是收集会计信息出具报表，注重核算和公司整体盈利，是向后看的经营思维。而管理会计职能上是利用会计信息做管理，是对一般会计的核算结果进行进一步加工处理的工作。在操作上，管理会计比较注重企业内部的决策、计划及控制执行并对企业进行成本管理。与一般会计相比，管理会计更关注企业的经营管理细节，目标是企业当前利益的最大化、为企业的经营管理者提出未来发展战略，是向前看的运营管理思维。
管理会计注重强化企业内部经营管理，从而能够提升企业绩效。例如管理会计能够通过滚动预算、零基预算等预算方法控制成本，从而更好地考核和激励管理层；此外，管理会计中的作业成本法可以帮助管理层更准确的核算成本、为决策与定价提供依据，还可消除不能给产品和服务带来增值的业务。
其次，管理会计可促进财务人员提升个人业务能力，助力企业解决危机困扰
管理会计要求会计人员不但只具备财务会计的专业知识，更要具备先进的理念、广阔的思维与极强的综合能力助力企业宏观把握其财务状况，参与企业经营管理、运筹规划，并为管理层提供决策支持、为企业带来经营管理的新理念、帮助企业解决危机因扰、提升核心竞争力。

『伍』 企业的运营管理需要具备哪些管理计划

‎中大咨询将企业运营管理分为：
‎战略的运营计划管理，日常的运营计划管理。
‎两者的侧重点不同一个是“‎战略监控地图”，一个是“‎支持业务创造价值地图”。
‎战略监控地图，‎就是在年初的时候，‎公司全年的经营指标（包括预算）确定之后，‎各个职能部门要分解这些指标，‎然后紧紧围绕整个公司的战略重点，‎确定本部门、‎本项全年的重要战略工作，‎这些重要工作要落实到具体的时间节点、‎具体的工作成果。
“‎支持业务创造价值地图”，‎是基于“‎一切为了业务，‎一切为了发展”‎的基本认识，‎明确责任人和完成时间、‎完成结果，‎从而形成“‎支持业务创造价值地图”，‎把日常运营管理中的一些事项串起来，‎有专人跟踪和催办，‎并及时通报和反馈。‎确保日常工作不漏项、‎不拖延。

『陆』 企业运营管理

企业运营管理是作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终达到企业的持续发展。

『柒』 什么被称作企业的“运营”，什么叫“运营管理”，请详细解释。

什么是运营管理？对任何组织机构的运营资源进行有效的战略管理，可以释放出巨大的能量。实际上，运营管理越来越被视为这样一个领域：在这个领域中，必须对市场的动态需求及组织资源能力的开发进行协调。现在，企业的运营管理简单来说就是企业家运用电子商务（EC）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、销售链管理（SeCM）和分销资源计划（DRP）等六大热门信息系统，去进行著名管理学家波特所定义的企业“创造价值”活动。在波特的“价值链”概念中，企业开展的每一个活动都可以进行分析，寻找它们之间的相互影响。他解释道：“对这些在战略上具有重要意义的活动，如果一家企业能够比它的竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀，那么，它就可以获得竞争优势。”根据我在美、中两国20多年企业信息化和信息经济的研究心得和实践，我领导创亿科技建立的泉州纺织服装ASP公共平台不仅将EC、ERP、CRM、SCM、SeCM和DRP整合在一个名为EIPSP/GIP的大信息平台内，还在《大信息平台CIP》（Comprehensive information platform）论文中正式指出：“任何规模的企业单位、学校、政府部门、军队，产业链以至产业集群，自然界的各种有生命的大小集合体，构成它们的任何信息都应该而且可以组合在一个一体化的大信息平台CIP内，这些信息及其链接是支撑和控制其物理实体和行动的最关键的网络和灵魂。运用这个思想去指导企业信息化建设，企业的信息流、资金流、物流在CIP范围内将处于一种实时、高级有序而又相互关联的状态。充分利用平台的信息有希望达到资源利用的最优化和利润效益的最大化。”
业务流程重组：继波特之后的运营管理理论发展是业务流程重组BPR（Business Process Reengineering），迈克•哈姆和詹姆斯•查姆匹（Mike Hammer & James Champy）的著作《企业再造》（Re-engineering the Corporation，1993）告诫企业管理者：应该把注意力放在流程上而不是管理职能上。很多公司因此对自己的业务流程进行全面系统的重组。要着重指出，企业运营管理的信息化步骤必须发生在业务流程重组之后而不是之前，因为有了正确的BPR才能使为运营管理服务的大信息平台（CIP）被合理和有序地建设和执行。
价值链分析和业务流程再造概念对组织企业的自我评价还衍生了运营管理实践中的其他发展方向，即把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上，相应地，对那些对业务并不起核心作用的活动，企业外包出去或者“外部寻源（外购）”。经过运营管理实践的上述关键阶段，企业基本上已懂得应向外购什么、如何外购以及在外购活动同IT（信息技术）有联系时如何不断改善对外购活动本身的管理。
项目管理：运营管理理论得以在各行业蓬勃发展还有赖于项目管理概念的发明和推广。项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术。项目管理专家通常把项目管理划分为80年代之前的传统项目管理阶段和80年代之后的现代项目管理阶段。六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系--国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系--美国项目管理协会（PMI），在过去的30多年中，两个体系都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，现在通常又称之为网络计划技术。
进入九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。美国项目管理学会在《项目管理知识指南》中是这样定义项目管理的："项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。"
全面质量管理：运营管理理论的另一重要分支是其全面质量管理方法6σ（读为：6西格码）。西格码原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”，6西格码意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3.4。六西格码(6sigma)模式是一种全新的质量管理模式，对企业战略目标、执行系统、经营业绩、企业文化建设层面都有着重要的改造作用。6σ质量计划源于美国摩托罗拉公司于80年代首创的一种质量管理方法，其目的在于通过减少和消除缺陷来提高顾客的满意程度。多年来，6σ已渐渐被许多企业巨头所接受，如得克萨斯仪器公司、ABB公司、联合信号公司和通用电器公司等等。6σ质量计划的主要包括四部分：工序改进、质量测量、质量创新和改进工具。其中，工序改进和质量测量是6σ质量计划的基础

『捌』 企业运营管理的核心是什么

不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终达到企业的持续发展。

企业的竞争优势就综合在客户（Customer）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）和服务（Service）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。固然，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。
应答时间：2021-06-25，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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