1. 处理建设性冲突的方法
1、缓解冲突的方法 (1)审慎地选择要处理的冲突问题。 (2)评估冲突当事人。 (3)分析冲突原因和根源。
2. 如何通过建设性的冲突管理提升企业论文
现代管理科学认为，搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，而企业的人力资源是四大资源中最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者人力资源开发、管理出现了问题，那么，即使有了其他三大资源，也会失去优势，甚至变得毫无用处。人力资源已成为企业的核心资源，对人力资源进行有效管理，是现代企业致胜的法宝。 作为技术密集型的电力企业，近年来对人力资源管理工作比较重视，结合减人增效、下岗分流、机构改革等，不断加强这项工作，并取得一定的进步。但是，对比其他有些行业和新兴企业的人力资源管理工作，我们还存在明显的差距：一是“以人为本”的思想没有深入人心，不能完全落实到实际工作中，存在“管事不管人”的现象；二是人力资源管理基础工作不扎实，存在机构设置不尽合理、人事部门职能需要转变、人事工作者素质有待提高等问题；三是人员内部流通畅，配置不佳，存在“能不适岗，岗不尽能”情况；四是激励约束不力，普遍存在“干多干少、干好干坏一个样”的现象；五是人力资源开发力度不够，职工教育培训效果不理想，教育经费的投入与产出反差较大。如何有效的解决这些问题，不断提高电力企业人力资源管理水平，现提出如下建议。 1、要强化“以人为本”的管理理念。一是企业管理人员要树立人力资源是企业“第一资源”的观念，把管理重点从“物”转换到“人”，把管“人”与管“事”有机结合起来，每个管理者都成为人力资源工作者，充分挖掘人的潜能，最大限度地调动和发挥职工的积极性，使之转化为现实的生产力。二是各级领导和人事工作者要转变思想观念，树立人力资源整体开发的观念，把人力资源开发作为企业一项战略工程系统进行，包括对职工知识更新、能力提高、观念转化、心理调整、创新能力开发，让每个人在不同的岗位上，都能看到自己成长和实现人生价值的希望。三是要将人力资源管理与企业文化建设相互融合渗透，发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，通过加强企业文化建设，培育企业精神，使企业和职工形成共有的价值观，增强企业凝聚力和向心力，调动职工为企业奉献的精神。 2、要强化人力资源管理基础建设。加强基础工作，是做好人力资源管理工作的前提。当前，在基础建设方面，一要结合实际情况，科学设置灵活的机构、岗位与编制，使企业的组织结构合理，杜绝因人设机构、设岗位的情况，同时要注意根据工作需要，及时对机构、岗位和编制进行动态调整。二要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理，提高工作效率，把人事工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力对企业人力知本状况进行盘点，为合理配置人员提供科学依据。三要加强人事工作者队伍建设。要根据新形势对企业人力资源管理工作的要求，有针对性地提高人力资源管理从业者的素质，重点要提高人事工作者业务技能，使他们对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。 3、要强化对人力资源的管理利用。一要大力推行岗位轮换，坚持实施轮岗交流制度，始终在企业中保持一定的轮岗比例和周期，通过岗位交流，增进不同岗位间的理解,促进岗位知识资源的共享,锻炼职工的替补能力，激活职工创新精神。二要注重职工间的知识交流，积极推行“传帮带”制度，通过“传帮带”，使新职工从老职工那直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；老职工从年轻职工那借鉴吸收现代新知识、新观念、新技能；成长中的职工从先进职工那进一步提高自己的工作效率和工作质量。另外还可适当组织开展经验体会交流、先进典型宣传等活动，使职工间相互学习、相互促进。三要充分发挥职工主人翁作用，坚持和完善以企业职代会为基础的民主管理形式，拓展职工参政议政途径，充分尊重职工合理化建议，积极帮助职工排忧解难，凝聚职工力量，使职工体会组织温暖，知恩图报。四要建立信息沟通与反馈机制。领导应经常与下属进行思想交流，进行人性化管理；人事部门要结合职工年度考核情况，对职工的成绩、优点给予充分肯定，反馈存在的问题和不足，使职工看到领导和组织对自己的重视，明确改进的方向，产生内在动力不断提高自己。 4、要强化约束激励制度的健全落实。有效的激励约束也是一种生产力，但在这方面恰恰是我们电力企业最薄弱环节。为此，我们应结合实际，因地制宜采取一些行之有效的措施。一要继续完善竞争机制，建立“优者上，庸者下”的用人机制，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，把竞争机制纳入人力资源开发、培养、选拔任用的各个环节中，刺激职工的进取心，最大限度地发挥自己的潜能。二要实行末位待岗制度，拿出2%的末位比例，制造“斜坡效应”，让职工产生危机感，迸发出动力，不至于长期坐在“太平椅”变得懒散和笨拙。三要打破工资奖金福利化的分配方式，建立合理的薪酬机制，切实扭转“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”局面。要拿出部分工资和全部奖金与考核挂钩；要将各种单项奖统一归口管理，统一组织考核和发放，避免发了奖金，不但起不到激励作用，反而挫伤职工的积极性。 5、要强化职工培训效益的提高。过去的人事管理把人视为蜡烛，要求不停燃烧，而现在则视为蓄电池，强调培训充电。通过教育培训提高和挖掘人的素质潜能，已是当今人力资源管理工作的一项突出任务。当前电力企业职工教育培训中存在的突出问题是培训效益低，培训成为照顾外出参观旅游的幌子，忙人无暇培训，闲人正好去培训比比皆是，能干事的总没有时间去培训，不能干事的总在培训也还是不能干事。要解决这一问题，一要建立完整的教育培训机制，由拓宽知识面到开发人的潜能和激发人的创造力的转变，由计划培训到按需培训的转变，要加强职工教育培训工作的基础性建设，通过加强宏观指导和整合资源配置，建立科学的教育培训质量评估机制，规范对教育培训活动的管理；二要注意增强培训的科学性与针对性，因材施教，把政治理论培训与业务技能培训有机结合，在加强对职工业务技能培训的同时，坚持进行思想道德、职业道德教育，做到“两手抓、两手硬”。三要坚持培训形式多样化，可采取送出去与高校联合办班，也可在本单位交流锻炼，还可立足岗位开展技能比武和劳动竞争，激发职工的学习兴趣和热情。四要强化对培训工作的考核，建立职工学习考评体系，对职工学习情况进行科学评价，要将培训结果与使用、待遇等挂钩，确保培训质量。五要突出对中层管理人员培训与素质的提高。
3. 团队建设性冲突的处理方法有
团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。(1)交涉与谈判交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为:通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。(2)第三者仲裁当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。(3)吸收合并当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。(4)强制即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省"三角债"问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。(5)回避当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成"两败俱伤"，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理"扯皮"事件。(6)激发冲突具体方法有:在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人;调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性;故意引入与组织中大多数人的观点不一致的"批评家"。(7)预防冲突具体方法有:加强组织内的信息公开和共享;加强团队之间正式和非正式的沟通;正确选拔团队成员;增强组织资源;建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念;进行工作轮换，加强换位思考;明确团队的责任和权利;加强教育，建立崇尚合作的组织文化;设立共同的竞争对象;拟订一个能满足各团队目标的超级目标;避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。
4. 什么是建设性冲突
做事的建设性就是指有实际作用和效果明显的事情，让人一看就知道你做了什么，做了会有什么效果的事情。
说话的建设性是指，你对某件事提出异议的时候，一定要附有你的更好想法或改进的方法，例如：别人炒某个菜，你尝了下味道，说不好吃，之后要说再加些什么作料就好了，如果只说不好吃，就不具备建设性。
建设性问题就是提出的问题针对了某事或某方面的关键处，如果该问题能得到解决就能让事情得到相应的解决或者是做出效果斐然的事。
5. 如何引导员工进行建设性冲突
冲突管理的方法 1、缓解冲突的方法 (1)审慎地选择要处理的冲突问题。 (2)评估冲突当事人。 (3)分析冲突原因和根源。 分为三类： 一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。 人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 (4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： ①回避、冷处理。 ②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 ③迁就、忍让。 ④折中、妥协。 ⑤合作、协同。 2、提升冲突的方法 冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有： (1)改变组织文化。 (2)运用沟通。 (3)引进外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新构建组织。
6. 如何正确认识和差别对待建设性冲突和对抗性冲突
建设性冲突，可以慢慢缓和下来，并以采纳为贯彻整个过程的指导方针。对抗性冲突，引导舆论方向，最终将自己立于不败之地
7. 如何激发团队成员的建设性冲突
根据著名企管培训专家谭小芳了解：
管理者都知道问题引发冲突是很自然甚至是必要的。在管理团队中，成员之间的相互质疑有助于深化对问题的理解，创造更为丰富的方案。那么我们解决问题的关键是怎样避免把围绕问题展开的建设性冲突，误导到个人之间的冲突上去。我们了解到这一点，对如何解决团队内部人际关系的冲突进行了研究，总结出几点经验供企业参考,
1 开展工作不应该只依赖少量信息，应该收集更多的信息。更多的信息可以使团队的讨论更有现实依据，避免一些模糊或是猜测结果的出现。
2 开发多种备选方案。多种备选方案可以减少团队成员面对非此即彼的选择压力，可以根据不同方案的优缺点表达自己的看法。
3 运用幽默。幽默可以减轻团队成员的压力，同时可以通过有效地影响人们的情绪促使决策为一个合作而非竞争的过程。
4 平衡权力结构。独裁式管理会引发大量的内部冲突，而软弱的领导者同样会引发这样的问题。建立平衡的权力结构有助于所有的管理者参与决策的过程。
8. 试述作为管理者如何正确认识和差别对待建设性冲突和对抗性冲突
答：企业内部的冲突，从性质上来看，可以分成两类，一是建设性冲突，一是对抗性冲突。
凡是双方目标一致，只是手段或途径不同所产生的冲突，大都属于建设性冲突，特点：（1）双方对实现共同的目标都十分关心；（2）彼此乐意了解对方的观点、意见；（3）大家以争论问题的中心；（4）互相交换情况不断增加
凡是由于双方目标不一致，而造成的冲突，往往属于对抗性冲突。特点是（1）双方对赢得自己观点的胜利都十分关心；（2）不愿听取对方的观点、意见；（3）由问题的争论，转为人身攻击；（4）互相交换情况不断减少，以致完全停止。
一般说来，建设性冲突比较容易处理，对抗性冲突较难解决。然而，这两类性质不同的冲突不是绝对的，处理得当，对抗性冲突可以转化为建设性冲突，反之，建设性冲突处理不当，也会转化为对抗性冲突。对于领导者来说，要提倡建设性冲突，激发积极性，活跃创造力，推动生产效率的提高；并且必须控制、减少对抗性冲突。
此处，无论哪一种性质的冲突，如果不进行遥望南方的童年 ，妥善的处理，都会给企业带来不利的影响，然而出现了这样的情况，也不是冲突本身的责任，而就归咎于领导者处理不及时或处理不当，因为就冲突本身而言，只是一种表现形式，只要企业领导能够正确处理，就会产生积极的结果
9. 英特尔如何建立建设性对抗机制
当摩尔定律内化到公司人力管理，英特尔主张在沟通上进行“建设性对抗”，在行动上他们提倡“敢于冒险”。 英特尔公司企业文化的6个价值观中有这样一点——成为最佳的工作环境，公司的管理层希望能创造出一个“让员工主动参与公司发展”的工作环境。因此，它的员工都学会运用“建设性对抗”来发表自己的不同意见，数据佐证下的不同意见会成为影响公司决策的重要因素。 对于英特尔中国而言，这些的思想是舶来品，不过英特尔中国区总裁兼北亚区总经理陈伟锭对它们在中国的适应性表示满意。 最佳雇主 《21世纪》：你认为什么样的雇主是个优秀的雇主？英特尔的公司文化的独特之处在哪？ 陈伟锭：就我个人理解，最佳的雇主能够从员工中得到最好的信息，也是员工最希望传递给雇主的信息。作为雇主，英特尔公司希望了解员工对公司的期望是什么，了解员工期望如何参与公司的发展、战略的研究等等。因此，公司一定要创造一个这样的环境给员工，使得他们能主动参与进来，实现他们的愿望，同时发挥他们的潜力。 英特尔公司的企业文化，即6个价值观，在公司历史上一直扮演很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”，“成为最佳的工作环境”。一直以来，我们致力于创造一个好的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。 《21世纪》：公司用什么策略让员工得到满足感和成就感？ 陈伟锭：HR部门作为一个参与公司战略的组织机构来讲，需要最大化去提供、发挥部门本身的商业价值，制定正确的战略，来帮助员工正确地发展自己，使他们获得工作上的成功。比如，给员工提供必要的咨询，用优秀的和有效的培训项目去吸引优秀的人才，使之能够长期与公司一同发展。HR部门还需要了解员工与公司的利益之间存在的分歧，通过不断的重新调整缩小这些分歧，然后才能真正制定出一套能让员工在公司得到有效发展的计划和策略。 对于英特尔来讲还有一点也很重要，就是及时表彰有贡献的员工。对员工而言，他们作出的贡献得到及时、适当的认可是非常重要的。我们公司每个季度都会召开员工大会，主要是对全体员工做一个公司业务发展的汇报，并按季度来表彰在上一个季度表现最优秀的、有杰出贡献的员工。同时，我们把员工的表现与公司价值观联系起来，比如某个员工能够实践公司“敢于冒险”的文化，使得他的工作体现出创新的精神，这样的员工总能获得奖励，这也真正确保了英特尔企业文化的优势。 《21世纪》：在沟通机制上，英特尔如何确保员工敢于提出自己的期望，参与公司发展？ 陈伟锭：公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。其模式是管理者与员工之间的“一对一会议”，员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式，鼓励员工面对面讲出其真实想法。现在英特尔每个员工都了解公司的“一对一会议”制度，都有权力要求实践“一对一会议”这个模式。所以，新员工来到公司不久后，就能意识到这是一个能充分发挥自己意见的工作环境，自己可以持有一些反对意见和问题，而且还可以利用公司“建设性对抗”机制提出问题，使这些问题得到解决。 建设性对抗 《21世纪》：英特尔公司的“建设性对抗”机制是如何建立和推广的？ 陈伟锭：“建设性对抗”机制，是解决问题的机制。 很多年前，我们请过一些咨询公司的人来了解我们公司实际的运营情况，他们看到我们在很多会议上充满争执，这些会议上通常有管理层、工程师以及公司不同层级的员工参加。随后这些咨询人士发现，虽然交流中出现很多冲突，但非常有趣的是Intel公司解决问题的速度反而比其他公司都快。
10. 如何正确理解冲突具有建设性和破坏性
根据美国行政管理学家福莱特的研究，冲突是建立在利益不同的基础上的。建设性冲突就是指能够通过利益整合使得双方调整关系，共同获益，从而社会福利最大化；破坏性冲突就是双发僵持不下，甚至爆发剧烈对抗，造成社会福利的总体损失。