❶ 第三方物流是如何创造价值的
第三方物流创造利润的来源
第三方物流发展的推动力就是要为客户及自己创造利润。第三方物流公司必须以有吸引力的服务来满足客户需要，服务水平必须符合客户的期望，要使客户在物流方面得到利润，同时自己也要获得收益，因此，第三方物流公司必须通过自己物流作业的高效化、物流管理的信息化、物流设施的现代化、物流运作的专业化、物流量的规模化来创造利润。
（1）作业利益：第三方物流服务首先能为客户提供"物流作业"改进利益。一方面，第三方物流公司可以通过第三方物流服务，提供给客户自己不能自我提供的物流服务或物流服务所需要的生产要素，这是产生物流外包并获得发展的重要原因。在企业自行组织物流活动情况下，或者局限于组织物流活动所需要的专业知识，或者局限于自身的技术条件，是企业内部物流系统难以满足自身物流活动的需要，而企业自行改进或解决这一问题又往往是不经济的。物流作业的另一个改进就是改善企业内部管理的运作表现，增加作业的灵活性，提高质量和服务、速度和服务的一致性，使物流作业更具效率。
（2）经济利益：第三方物流服务为客户提供经济或与财务相关的利益是第三方物流服务存在的基础。一般低成本是由于低成本要素和规模经济的经济性而创造的，其中包括劳动力要素成本。通过物流外协，可以将不变成本转变成可变成本，又可以避免盲目投资而将资金用于其他用途从而降低成本。
稳定和可见的成本也是影响物流外协的积极因素，稳定成本时的规划和预算手续更为简便。一个环节的成本一般来讲难以清晰地与其他环节区分开来，但通过物流外协，使用第三方物流服务，则供应商要申明成本和费用，成本的明晰性就增加了。
（3）管理利益：第三方物流服务给客户带来的不仅仅是作业的改进及成本的降低，还应该给客户带来与管理相关的利益。正如前面所述，物流外包可以使用企业不具备的管理专业技能，也可以将企业内部管理资源用于别的更有利可图的用途中去，并与企业核心战略相一致。物流外包可以使公司的人力资源更集中于公司的核心活动，而同时获得的是别的公司（第三方物流公司）的核心经营能力。
此外，如单一资源和减少供应商数目所带来的利益也是物流外包的潜在原因，单一资源减少了公关等费用，并减轻了公司在几个运输、搬运、仓储等服务商间协调的压力。第三方物流服务可以给客户带来的管理利益还有很多，如：订单的信息化管理、避免作业中断、运作协调一致等。
（4）战略利益：物流外包还能产生战略意义，及灵活性。包括地理范围块度的灵活性（设点或撤销）及根据环境变化进行调整的灵活性。集中主业在管理层次与战略层次高度一样具有重要性。共担风险的利益也可以通过第三方物流服务来获得。
第三方物流运作价值
第三方物流服务供应商面临着的挑战是要能提供比客户自身物流运作更高的价值。他们不仅考虑同类服务的提供者的竞争，还要考略到潜在客户的内部运作。第三方物流提供商一般需要从提高物流运作效率、与客户运作的整合、发展客户运作三方面创造运作价值。
（1）提高运作效率
物流运作效率的提高意味着对每一个最终形成物流的单独活动进行开发（如：运输仓储等）。例如：仓储的运作效率取决于足够的设施与设备及熟练的运作技能。在作业效率范围内另一个更先进的作用是协调连续的物流活动。除了作业技能外，还需要协调和沟通技能。协调和沟通技能在很大程度上与信息技术相关联，一位协调与沟通一般是通过信息技术这一工具来实现的。如果存在着有利的成本因素，并且公司的注意力集中在物流方面，那么用较低的成本提供更好的服务是非常有可能的。
（2）客户运作整合
第三方物流服务带来增值的另一个方法是引入多客户运作，或者是在客户中分享资源。例如，多客户整合的仓储和运输网络，可以利用相似的结合起来的资源，整合的运作规模效益成为提高效率的重要方面。第三方物流整合运作的复杂性很高，需要更多的信息技术与技能。这一整合增值方式对于单个客户进行内部运作的很不经济的运输与仓储网络也适用。因此表现出来的规模经济效益是递增的，如果运作得好，将导致竞争优势及更大的客户基础。当然，一些拥有大量货流的大客户也常常投资协调和沟通技能及其资产，自行整合公司的物流资源。
（3）横向或者纵向整合
前面讨论的主要是第三方物流客户的内部运作外包化带来的效率的提高，其实从第三方物流服务供应商角度，也需要进行资源整合，业务外包。对无资产主要是以管理外部资源为主的第三方物流服务提供商，这类公司为客户创造价值的技能是强有力的信息技术和物流规划管理与实施等技能，它可以通过纵向整合，购买具有成本和服务优势的单项物流功能作业或资源，发展同单一物流功能提供商的关系，也是创造价值的一种方法，这样，物流供应商可以专注于自己和新的能力的服务。在横向上，第三方物流公司如果能够结合类似的但不是竞争的公司，可以联合为客户服务，扩大为客户提供服务的地域覆盖面。
（4）发展客户运作
第三方物流公司为客户创造价值的另一类方式是通过发展客户公司及组织运作来获取价值，这种第三方物流服务基本上接近传统意义上的物流咨询公司所作的工作，所不同的是这时候提出的解决方案要由物流供应商自己来开发，完成运作。增值活动中的驱动力在于客户自身的业务过程，所增加的价值可以看作愿与供应链管理与整合。
第三方物流的成本价值
在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。完整的企业物流成本，应该包括物流设施设备等固定资产的投资、仓储、运输、配送等费用（即狭义的物流费用），以及为管理、直辖市物流活动所需的管理费、人工费和伴随而来的信息传递、处理等所发生的信息费等广义的物流费用。在衡量物流成本的增减变动时，应全面考虑所有这些有关的费用构成的物流总成本，而不能仅以运输费用和仓储费用的简单之和作为考察物流成本变动的指标，否则企业在进行物流成本控制或采用第三方物流后，最终核算时有可能会得出企业物流成本不降反升的错误结论。
企业将物流业务外包给第三方物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果，企业可以不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流企业来承担，从而可减少投资和运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，从而减削工资支出；提高单证处理效率，减少单证处理费用；由于库存管理控制的加强可降低存货水平，削减存货成本；通过第三方物流企业广泛的结点网络实施共同配送，可大大提高运输效率，减少运输费用等等。这些都是第三方物流能够产生的成本价值。对企业而言，应建立一套完整的物流成本核算体系，以便真实地反映企业实施物流控制或采用第三方物流所带来的效益，促使企业物流活动日趋合理化。
第三方物流的服务价值
在社会化大生产更加扩大，专业化分工愈加细化的今天，服务成为企业竞争的关键因素。以最小的总成本提供预期的顾客服务已为成企业努力的方向，帮助企业提高顾客服务水平和质量也正是第三方物流所追求的根本目标。服务水平的提高会提高顾客满意度，增强企业信誉，促进企业的销售，提高利润率，进而提高企业市场占有率。在市场竞争日益激烈的今天，高水平的顾客服务对于现代企业来说是至关重要的，它是企业优于其同行的一种竞争优势。物流能力是企业服务的一大内容之一，会制约企业的顾客服务水平。例如，在生产时由于物流问题使采购的材料不能如期到达，也许会迫使工厂停工，不能如期交纳顾客定货而承担巨额违约金，更重要的是会使企业自身信誉受损，销量减少，甚至失去良好合作的顾客。这就是为什么现代企业如此重视服务，重视物流的原因之一。物流服务水平实际上已成为企业实力的一种体现。而第三方物流在帮助企业提高自身顾客服务水平上自有其独到之处。利用第三方物流企业信息网络和结点网络，能够加快对顾客定货的反应能力，加快订单处理，缩短从定货到交货的时间，进行门对门运输，实现货物的快速交付，提高顾客满意度；通过其先进的信息技术和通讯技术可加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证定货及时、安全送达目的地，尽可能实现对顾客的承诺；产品的售后服务，送货上门，退货处理，废品回收等也可由第三方物流企业来完成，保证企业为顾客提供稳定、可靠的高水平服务。
企业对物流的控制和管理，实际上就是成本与服务之间的一种均衡，而且在市场环境下，服务甚至比成本更重要。现代企业必须充分认识到顾客服务的重要性，在考虑是否采用第三方物流时，应处理好成本与服务的均衡问题，不应一味追求物流成本的削减，即使在企业自己从事物流时也应如此。因为低成本往往容易导致低服务，过分压价，会使第三方利益受损，无力通过自身积累来扩大规模，也就无力给企业提供更好的服务，反过来也会损害企业自身的长远利益。应该说只要企业顾客服务水平的提高所带来的效益大于其成本支出，那么这种决策就是可取的。只有当企业采用第三方物流后既增加成本，服务水平又不见有提高甚至下降时，企业才应该重新决策。
第三方物流的风险分散价值
企业如果自己运作物流，要面临两大风险，一是投资的风险，二是存货的风险。前面我们已经说过，企业自营物流是要进行物流设施、设备的投资的，如建立或租赁仓库、购买车辆等。这样的投资往往比较大，而如果企业物流管理能力较低，不能将企业拥有的物流资源有效协调、整合起来，尽量发挥其功用，致使物流效率低下，物流设施闲置，那么企业在物流上的投资就是失败的，这部分在物流固定资产上的投资将面临无法收回的风险。另一方面，企业由于自身配送能力、管理水平有限，为了及时对顾客定货作出反应，防止缺货和快速交货，往往需要采取高水平库存的策略，即在总部以及各分散的定货点处维持大量的存货。而且一般来说，企业防止缺货的期望越大，所需的安全储备越多，平均存货数量也越多。在市场需求高度变化的情况下，安全库存量会占到企业平均库存的一半以上，对于企业来说就存在着很在原资金风险。尽管存货属于流动资产的一种，但它不仅不是马上就能动用的资产，而且它还需要占用大量资金。存货越多，变现能力往往越弱，企业资金越少。而且随着时间的推移，存货有贬值的风险。在库存没有销售出去变现之前，任何企业都要冒着巨大的资金风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业可能减少内部的安全库存量，从而减少企业的资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。
第三方物流的竞争力提升价值
企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心竞争力。生产企业的核心能力是生产、制造产品，销售企业的核心能力是销售产品。而且随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动已变得越来越复杂。一方面，企业需要把更多的精力投入到自己的生产经营当中；另一方面，企业交往的对象更多了，所要处理的关系也更为复杂，在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。如果将企业与顾客间的物流活动转由第三方物流企业来承担，便可大大降低企业在关系处理上的复杂程度。企业通过采用第三方物流后，原来的直接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系，企业在物流作业处理上避免了直接一众多顾客打交道而带来的复杂性，简化了关系网，便于将更多精力投入自身的生产经营中。
此外，作为第三方物流企业，可以站在比单一企业更高的角度上来处理物流问题，通过其掌握的物流系统开发设计能、信息技术能力将原材料供应商、制造商、批发商、零售商等处于供应链上下游的各相关企业的物流活动有机衔接起来，使企业能够形成一种更为强大的供应链竞争优势，这是个别企业所无法实现的工作。
在专业化分工越来越细的时代，再有实力的企业也不可能面面俱到，什么都做得很好。把自己较不擅长的部分，或者说不是自己核心能力的部分给第三方来承担，扬长避短，实际上就使得企业和第三方物流各自的优势得到强化，既能促使企业专注于提高自身核心竞争力，有助于企业的长远发展，又有利于带动物流行业整体的发展。
第三方物流的社会效益
以上所说的，实际上可归为第三方物流的经济价值，而除了其独特的经济效益外，第三方物流还具有另一为大多数人所忽视的价值，即其社会效益。首先，第三方物流可将社会上众多的闲散物流资源有效整合、利用起来。在过去的计划经济体制下，受大而全、小而全思想的影响，我国很多企业都建有自己的仓库、车队、而且往往存在仓储设施老化、仓储管理人员素质低下等问题。企业各自进行分存储，导致物流设施使用低效，有的企业仓库不足，需扩建，而有的企业仓库则大量闲置、浪费，造成社会物流资源的不合理配置；自行组织运输则使运输效率低下，社会运力得不到有效利用，车辆空驶现象普遍，运输成本高。而且企业由于受到原有一套物流系统的限制，很难依靠自身力量来进行更新改造，强化物流管理。而通过第三方物流企业专业的管理控制能力和强大的信息系统，对企业原有的仓库、车队等物流资源进行统一管理、运营、组织共同存储、共同配送，将企业物流系统社会化，实现信息、资源的共享，则可从另一个高度上极大地促进社会物流资源的整合和综合利用，提高整体物流效率。
其次，第三方物流有助于缓解城市交通压力。通过第三方物流的专业技能，加强运输控制，通过制定合理的运输路线，采用合理的运输方式，组织共同配送、货物配载等，可减少城市车辆运行数量，减少车辆空驶、迂回运输等现象，解决由于货车运输的无序化造成的城市交通混乱、堵塞问题，缓解城市交通压力。由于城市车辆运输效率的提高，可减少能源消耗，减少废气排放量和噪声污染等，有利于环境的保护与改善，促进经济的可持续发展。
再次，第三方物流的成长和壮大可带动中国物流业的发展，对中国产业结构的调整和优化有着重要的意义。
❷ 如何运用知识管理打造共享的知识文化
很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。 现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。 但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作——知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS(Total Customer Satisfaction)活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见;IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯;麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络;惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到;而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。 这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，还是有很多企业会问两个问题：一是知识管理的标杆企业有什么样的知识文化?二是如何塑造这样的知识文化?听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入;然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着“就文化而谈文化”的倾向。 这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么?有哪些知识导向的文化?知识文化的核心究竟是什么?知识文化如何塑造?应该采取什么样的步骤?反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核;二是知识文化塑造之道;三是知识文化推动之路。知识文化内核：走出共享困境 记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态： 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。 真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。 而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力;二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。 更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明(图1)。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6);但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5;另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12;如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系;而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。 因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，AMT为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景。 学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事 和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生 行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中 反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制 生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分 有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己：“为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗?”。 遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。知识文化塑造之道：木桶理论的启示 那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢?我们发现，有很多企业会经常陷入“就文化谈文化”的又一个困境。事实上，我们根据很多咨询经验发现，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。谈到这，就想起了木桶理论。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢?以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意;也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：战略型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化——共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。业务型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息?利用哪些知识?工作完成需要提交哪些知识?管理型木板 这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化——企业知识管理的推动组织架构如何设计?需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识?在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面“荣誉墙”公布获奖人员名单等等。系统型木板 这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识——大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。知识文化推动之路：变革之心，而不是变革之脑 知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力?如何在企业中一步步落实?也还是一个艺术性的工作。从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特(John Kotter)在其著作《变革之心》中认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。 那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢?大致也可以分为八个步骤： 第一 增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。 第二，建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。 第三，确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。 第四，有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查;开展相关的文化研讨营活动。 第五，授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享;还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。 第六，创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。 第七，不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式;另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。 第八，使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心?员工行为发生了什么变化?变化程度如何?企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化?在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任?等等方面，以形成一种有效的正反馈。
❸ 我本人念书少有的字我看不清谁能把这些字打出来给我看
倡无缝沟通，以协作为目标，打破壁垒，跨部门跨级别，无缝街接。
管理者必须以开放的心态引入更加多元代人才，以保证企业持续发？（？代表看不清）
六个体激活
你无法叫醒那些沉睡的人，如自律，主动要求自己以积极的心态去承受痛苦，保持正能量，时时激励，在自识中前行，自我驱动，正向乐观。
❹ 建立共享价值观的途径
http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm
❺ 比特盒子的技术如何在信息共享的时代创造价值
比特盒子团队全身心投入这项健康的产业当中，激发正能量
❻ 大数据如何创造价值
大数据如何创造价值
数据正形成一股湍流，渗透进全球经济的各个领域。但这到底意味着什么呢？尽管很多人疑惑重重，将大数据看成是对他们隐私的一种入侵。但从好的一面来看，大数据不仅有益于私人企业，也有益于国民经济及百姓。
比如，如果美国医疗可以创造性和有效地运用大数据来驱动效率和质量，每年来自行业数据的潜在价值，估计可以超过三千亿美元；其中三分之二将体现为国民医疗开支减少8%左右。在私营行业，充分使用大数据的零售商有可能将营业利润率提高超过60%。在欧洲发达经济体中，若政府机关使用大数据，估计仅仅在改善运行效率上就可以节省超过一千亿欧元（1490亿美元），这还不包括以大数据为杠杆减少诈骗、失误和税收缺口。
如今日益先进的技术应用于各类软件，配合持续增长的马力，从数据中提取有价值信息的方式也会显著完善。用大数据在全球经济中各行业创造价值的途径很多。私人公司、政府和公共部门，都有很大的机会利用大数据来提高效率和提升价值。
数据已经成为一个生产要素
麦肯锡全球研究院估计2010年全球企业储存在磁盘上的新数据超过7艾字节，而消费者在个人电脑和笔记本等设备上储存的新数据超过6艾字节。1艾字节相当于美国国会图书馆储存信息的4000多倍。
大数据现在触及到全球经济的每个行业。像实体资产和人力资本等生产中的其他要素，大数据是诸多现代经济活动顺利开展不可或缺的部分。估计截至2009年，几乎美国经济的所有行业里，每个拥有超过1000名员工的公司至少平均储存200兆兆字节的数据（即1999年美国零售商沃尔玛仓库数据的两倍）。
近期内最有潜力通过使用大数据来创造价值的地方是那些最发达的国家。展望未来，发展中国家只要条件适当，将会有巨大潜能利用大数据。比如，亚洲已经成为个人定位数据产生的主要区域，因为那里有大量的手机在使用。2010年，中国估计有8亿多部手机在使用，超过其他国家。此外，发展中国家和地区的一些个人企业在数据使用上比平均水平要先进。而且部分组织可借助其远程存储和处理数据的能力。
在基础科技、平台、数据处理的分析能力和使用者的行为（越来越多的个体经历着数字化的生活）的演变和创新驱动下，大数据的未来发展有无限可能。
大数据如何创造价值
这里列举5个大数据广泛适用，能创造质变性的价值并影响机构的设计、组织和管理的方面。
首先，大数据能提高透明度。仅仅让相关的利益共享者尽可能简单及时地使用大数据就可以创造极大的价值。例如在公共行业，让原本孤立的部门间轻易地共享数据，就能明显减少搜索和处理时间。在制造业中，整合研发、工程和生产单位数据以实现并行工程，就能显著缩短上实时间并提高质量。
其次，让发现需求、寻求变化和提高性能的实验成为可能。当组织机构创建和储存更多数字形式的业务数据时，他们可以收集更多准确和细节的性能参数（实时或近乎实时），从产品库存到人员病假等任何事物。
再次能针对细分人口采取定制行动。大数据允许组织机构高度细分市场，专门定制产品和提供精准服务来满足各种需求。这种方式在市场营销和风险管理领域众所周知，但在其他行业可能是革命性的——比如在形成一种同等对待所有群众的道德观的公共行业。然而即使是已经使用市场细分多年的消费品和服务公司，也开始部署复杂的大数据技术来瞄准促销和广告推广。
还能用自动化算法取代或支持人类决策。复杂而巧妙的分析可以大幅度改善决策、降低风险和发觉有价值的观点。对组织来说，像这样的分析应用，从税务机构能够使用自动化风险引擎标记需进一步检查的候选人，跨越到零售商可以利用算法优化类似于自动库存微调和专柜店与在线销售实时价格响应的决策过程。在某些情况下，决策不一定是自动的，但通过使用大数据技术和科技，而非小样本的个人处理和理解电子表格来分析海量、完整的数据会增强决策。决策也许会变得不同，但一些组织已经着手通过分析来自顾客、员工，甚至嵌入在产品内的传感器中的完整数据来决策。
最后，大数据有助于革新商业模式、产品和服务。大数据能够让公司创造新产品和服务，强化现存功能，并创建全新的商业模式。制造业正在运用来自实际产品使用的数据，来改善下一代产品的发展并建立创新型售后服务。从导航到基于人们驾驶汽车的位置和方式的财险定价，实时定位数据的出现已经创造了一个基于定位服务的全新篇章。
可以预见，大数据应用将成为个体公司竞争和增长的关键基准，也将促进新一波的生产力增长和提高消费者剩余。
❼ 共享价值是服务于社会还是利益在上
共享价值的创造途径是服务于集体，服务于社会，其根本目的还是在追求利专益最大化。现属有的共享理念并不是把利益和生产价值拿出来共享，而是在共享的基础上来增加利益增长速度从而创造更大的财富来实现新一轮的共享，以此循环。当共享总价值溢出社会总需求，则会在利益链上出现压缩，企业得不到资本累积就会缩减社会共享份额的投放，最终实现自己的利益最大化，而受影响的还是参与共享经济的成员。
❽ 如何利用大数据来创造价值
深圳远标为你解答
大数据如何创造价值
这里列举5个大数据广泛适用，能创造质变性的价值并影响机构的设计、组织和管理的方面。
首先，大数据能提高透明度。仅仅让相关的利益共享者尽可能简单及时地使用大数据就可以创造极大的价值。例如在公共行业，让原本孤立的部门间轻易地共享数据，就能明显减少搜索和处理时间。在制造业中，整合研发、工程和生产单位数据以实现并行工程，就能显著缩短上实时间并提高质量。
其次，让发现需求、寻求变化和提高性能的实验成为可能。当组织机构创建和储存更多数字形式的业务数据时，他们可以收集更多准确和细节的性能参数（实时或近乎实时），从产品库存到人员病假等任何事物。
再次能针对细分人口采取定制行动。大数据允许组织机构高度细分市场，专门定制产品和提供精准服务来满足各种需求。这种方式在市场营销和风险管理领域众所周知，但在其他行业可能是革命性的——比如在形成一种同等对待所有群众的道德观的公共行业。然而即使是已经使用市场细分多年的消费品和服务公司，也开始部署复杂的大数据技术来瞄准促销和广告推广。
还能用自动化算法取代或支持人类决策。复杂而巧妙的分析可以大幅度改善决策、降低风险和发觉有价值的观点。对组织来说，像这样的分析应用，从税务机构能够使用自动化风险引擎标记需进一步检查的候选人，跨越到零售商可以利用算法优化类似于自动库存微调和专柜店与在线销售实时价格响应的决策过程。在某些情况下，决策不一定是自动的，但通过使用大数据技术和科技，而非小样本的个人处理和理解电子表格来分析海量、完整的数据会增强决策。决策也许会变得不同，但一些组织已经着手通过分析来自顾客、员工，甚至嵌入在产品内的传感器中的完整数据来决策。
最后，大数据有助于革新商业模式、产品和服务。大数据能够让公司创造新产品和服务，强化现存功能，并创建全新的商业模式。制造业正在运用来自实际产品使用的数据，来改善下一代产品的发展并建立创新型售后服务。从导航到基于人们驾驶汽车的位置和方式的财险定价，实时定位数据的出现已经创造了一个基于定位服务的全新篇章。
❾ 简述共创价值与共享价值的关系
共创价值是价值创造的最佳方式，共创价值也是共享价值的前提。从共同专创造到共同分享是价属值最大化的必由之路。要使价值创造成为一个持续的过程，就要与其他价值创造者分享价值成果。只有这样，他们才会以更大的热情和精力投入下一轮的价值创造之中。从共创到共享，再共创到再共享……，只有如此循环往复，我们才能实现价值最大化，才能与客户、股东、员工和社会等共享与世界同步的信息文明。了解更多服务优惠点击下方的“官方网址”。客服324为你解答。