1. 企业怎样实现成功的组织变革
通常，变革管理由人力资源部门负责。但是在大型组织中，该职能可能隶属于正式的项目管理或变革管理团队。一些公司或将其安排在组织发展团队。
这种不一致会导致人力资源专业人员在变革计划中扮演着不确定的角色。角色不明确可能会导致员工产生抵触情绪。
当人力资源部门成为战略计划阶段的合作伙伴时，变革计划会更加成功。然而，许多人力资源专业人员过去从未接受过有关变革管理的正式培训。事实上，变革管理需要专业技术知识，包括如何制定全面的沟通计划，如何进行差距分析以及如何确定“变革倡导者”（“变革倡导者“是公司内部的影响者，可以帮助解释和证明公司同事们对变革的需求）。
每个人力资源经理都应拥有变革管理方面的知识和技能。当公司在疫情期间不得不转向远程工作时，变革管理能力可以帮助公司度过难关。
变革管理的基础知识可以通过以下四个步骤总结：
1. 分析需要变革的内容以及受影响的人员。
2. 制定变革计划。
3. 执行变革计划。
4. 衡量结果。
问题在于人们通常只做第二步和第三步，他们只是制定和执行变革计划。他们没有在一开始分析所有潜在的影响，也没有度量标准来衡量计划是否成功和可持续。
为了衡量新计划的成功程度，人力资源专业人员可以制定目标，例如将员工保留率提高50％或将客户服务满意度提高20％。该指标应该是可观察的和可量化的。
此外，变革实施过程中往往会出现各种各样的问题，人力资源专业人员要预见最坏的情况并做好计划。
经常沟通
频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人（包括业务主管、经理和其他变革倡导者）的想法保持一致。
交流不只是谈话，也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈，并确保变革人员对反馈做出回应，最好及时与员工交谈，解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情，还需要说明为什么他们（员工）的参与很重要，尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。
人力资源专业人员帮助员工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化，但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况，便帮助他们克服这些变化。
对变革最抵触的员工，如果人们询问他们的意见，他们往往会感到自己有发言权，便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。
寻找倡导者
这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者，并可以作为各自部门中员工的资源。
选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上，而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者，以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。
大公司或许能够通过数据分析来确定谁将成为有效变革推动者。通过分析来自电子邮件甚至社交媒体的信息，公司或许可以看到隐藏但重要的联系。这个人有多少关系？这些关系是否多样化？这个人具备牵线搭桥的能力吗？这可以帮助思考组织中的变革是如何产生的。真正的影响者在组织结构中的位置可能并不高。
培训
变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的，因为它以人为本，但这是一门具有结构化流程、方法论和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务，那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。
2. 什么是高层管理团队（Top
高层管理团队(TopManagement Team，TMT)
高层管理团队(TMT)，是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。
在现代公司制企业中，它通常由董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者组成。通常包括3～1O名成员。由于企业高层管理团队通过战略决策过程对组织产生影响，因而其效能的高低、决策的正确与否，势必会对组织的绩效乃至长远发展产生重大影响。因此，关于企业高层管理团队的研究具有重要的现实意义。高层管理团队是企业发展到一定阶段，为了适应复杂多变的经营环境而出现的一种新型核心决策群体(CDG，Core Decision Group)组织形态。这种形态的发展是与企业特性及其所处的经营环境密切相关的。
企业高层管理团队的决策过程
1、决策过程的基本框架
决策制定过程包括三个阶段：选择所要制定的决策，寻找可能的方案，从方案中选择最优决策。Shull，Delbecq和Cumming则把决策过程定义为基于事实和价值的有意识的人为过程，其间会受到个人和社会因素的影响，最终实现预期方案的选择。
2、不同所有制企业的决策过程比较和分析随着企业制度不断完善，企业决策过程也在逐步科学学与科学技术管理科学化。但是由于我国国情和市场的特殊性，存在着决策过程各不相同的不同所有制企业。
我国很多大型民营企业已成立股份制公司，决策过程日益完善、科学。但是通过对145家公司的调研，发现也存在许多中小型民营企业，采用家族控制的集权制，所有权和经营权紧密结合，许多决策制定和执行都是由企业创始人或者董事长、总经理独自操办。与大型国有企业或外资企业相比，民营企业规模较小，信息在企业内部传递直接且迅速，企业领导人能根据市场环境变化做出明确、有效的决策，应变灵活，适应力强。随着市场机制、公司制度的不断完善，以及民营企业规模的不断扩大，民营企业的TMT决策过程也在向更复杂、完备的结构靠拢。
国有企业是指“资本全部或主要由国家或政府投入，并受国家或者政府控制或影响的各种企业”。包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司。国有大中型企业经过改革，逐渐从“老三会”领导体系(党委会、工会、职代会)转变为新的公司体系(股东大会、董事会和监事会)。但是，由于受传统国有企业的影响还较大，“老三会”的模式还不能完全从企业中消失，它还在无形之中影响着改制后的企业。现在，企业的治理职能主要分为两块：经济职能和政治职能，即企业党政领导机制。TMT由三部分组成：经理层、党委和工会代表。党委和经理层是平级的，经理层负责日常的企业决策和日常事务；党委监督企业的运作；工会代表民主利益，工会代表参与决策方案的讨论。在一些重大问题上，党委也参与其中。经理层根据讨论结果，制定相应决策并执行。
但是，随着法律、制度的完善，以及对于国外英美模式和德日模式治理结构的借鉴，公司高层管理团队的构成和决策过程在渐渐变得更加科学化。企业公司决策过程多数为董事会主导。经营者拥有经营管理权；董事会代表所有者制定公司的决策，同时对经营者的经营活动进行监控。股东、董事会与经营者之间的权利制衡机制达到平衡。
3、影响决策结果的相关因素
决策过程各个阶段会来自内外部的不同因素的作用，从而影响最终决策结果。如果忽视这些因素，可能会造成最终决策失误。因此，正确认识这些因素对正确决策有很大影响。决策阶段的影响因素为：
(1)决策准备阶段的影响因素：① 要求与目标不一致。由于决策者未能正确选择问题切入点，或者未能仔细地从各个维度进行考虑，致使提出的目标不能完全满足要求。导致这种风险的因素可能是环境变化，也可能是决策者采取了不当的目标设定方式。② 信息错误、不完整。信息的获取来源有两个：记忆和环境。在此过程中可能存在以下偏差：a．记忆产生的偏差 b．判断过程中的偏差 c．记忆与判断结合过程中引起的偏差。③ TMT结构不合理。对于高层管理团队组成的研究主要集中在人口统计特征上，包括年龄、教育、任期、职业背景和社会经济地位等。④ 信息技术不完菩。信息技术的不合理可能影响到信息的搜集和分析。
(2)拟定备选方案阶段的影响因素：① 目标理解错误。即使在决策目标制定好以后，决策者也可能对于目标理解存在错误，从而使得拟定的备选方案背离了最终要求。可能原因是：决策者个人能力不足、缺乏经验或信息。② 利益同谋者目标不一致。利益同谋者是指受同一个复杂决策影响的个人和团体。如果不考虑他们各自的利益目标的话，很可能在实施过程中由于他们意见不合、合作不畅，导致其中有人终止决策的执行。③ 有限的经验和创新。在决策过程中，决策者往往倾向于运用理性思维，依赖已有的方案和经验，缺乏创造性思维。④ 决策参与者信息不对称。研究表明，由于信息不对称，参与者在决策过程中会试图隐藏自己所掌握的部分信息，以保持自己在团队中的优势 。而这无疑阻碍了团队中成员的沟通和信息的共享。
(3)评估备选方案阶段的影响因素：评估标准不合理。决策者往往会从财务、技术和应用等几个方面人手制定评估标准。通常采取的评估策略包括：① 主观策略：从现有数据中选择最有说服力的，做为既定行动方案的依据；② 判断策略：采用对自己有利的决策。据统计，这两种评估方式最容易导致决策失误。
(4)做出决策阶段的影响因素：① 表决方式不合理。在制度不完善的企业，不合理的决策表决方式严重影响了决策的正确性和实施执行。例如，一些企业表决权往往掌握在董事长或者创始人手中。② 决策讨论不科学。在权利高度集中的高层管理团队中，可能出现的情况是：在决策讨论过程中，有些高层管理团队成员很少坚持自己的意见，一来他们没有股份，二来尽量避免干预总经理决策也成了业界不成文的规定。
(5)执行决策阶段的影响因素：① 信息反馈不及时。决策执行是一个比较长的过程，其间通常会反映出在决策制定过程中没有考虑到的问题，因此，这一阶段信息反馈不及时就很有可能影响到决策的最终效果。② 反馈信息错误。这是因为在信息反馈中存在着认知失误，一是对成败原因认识错误，二是事后认识存在偏差，即根据事后结果倒推事前看法，三是对结果观察不准确或不全面，导致不切实的个人判断，四是未能观察到(或无法回忆起)相关细节 。③无法共享信息。在团队知识系统中，不同性质、不同层次和不同主体的知识通过交流合作，形成团队的知识共享。但团队知识共享存在着以下几种障碍：a．认识障碍，是指在对知识的作用和知识的内涵上存在着偏差。b．表达障碍，显性知识一般比较容易被表达出来，隐性知识则难以表达。c．知识拥有者具有垄断和独占心理。d．缺乏激励机制。e．团队成员关系不协调 。④ 信息来源不正确和沟通不充分。这主要体现信息管理制度的不完善，由于信息的沟通、指挥和控制存在问题，影响了信息的迅速性、准确性和时效性。
3. 如何理解和创建学习型组织
为加强组织系统的队伍建设，提高我们组工干部的素质与能力，经研究，我们决定开展创建学习型组织建设活动。
我到组织部工作不久，就提出了创建学习型组织的设想与要求，要办公室研究方案。之所以有这样的考虑，是觉得我们部里同志们的学习意识还不够强、学习氛围还不够好，能力与素质的建设还有待于进一步加强。利用部里先进性教育的契机，我多次对学习问题作了强调，并创新了学习方式，让同志们轮流分专题作中心报告，然后进行讨论交流，部里的学习出现了新的气象。原来，我在县政府工作，分管科技工作时，也组织开展了学习型科技组织的建设活动。为什么要如此强调学习？我觉得学习问题是个总开关，学习事关世界观、人生观的改造，学习事关素质与能力的提高，学习事关工作状态与精神风貌。一句话，学习出境界，学习出状态，学习出思路，学习出能力。
应该说我们的党、我们的政府是非常重视学习的，如果说我们领导干部、党员要有什么特权的话，我看就是学习。我们的学习机会比一般同志多，党对我们学习的要求比一般同志高，你不学习就不行，而且只有一定级别的同志才能到各级党校去学习。但我们不少同志不够珍惜学习的机会与权力，学习效果不够好。什么原因？一方面，要反省我们的心灵、思想，解决好我们学习动力与兴趣的问题，另一方面，我们也要检讨、完善我们的学习方式、机制。创建学习型组织就是要解网决好这两方面的问题。今天的动员会标志着云和县组织系统创建学习型组织活动正式拉开了序幕。
现在学习型组织这个词很时髦，但到底什么是学习型组织，为什么要创建学习型组织，如何创建学习型组织，真正坐下来研究的同志并不多。根据我的学习与思考,讲三个问题：一、什么是学习型组织，二、为什么要创建学习型组织，三、如何创建学习型组织。创建学习型组织还是一项新的工作，需要进一步地探索。我所谈的是我个人的一些学习心得、体会，与同志们一起共勉。
一、什么是学习型组织
（一）学习型组织的概念与缘起
所谓学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
美国戴维a.加尔文在《学习型组织行动纲领》一书中给出了一个定义：学习型组织是指能熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。
简单地说，就是能持续进行组织学习的组织。理解它的关键是将组织视为一个生命体。正象人能够通过学习，学会吃饭、穿衣，掌握了知识和技能一样，组织也会学习。
“学习型组织”最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态--层次扁平化、组织资讯化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
彼得?圣吉作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念。圣吉博士随后将他们的辅导与研究成果写成《第五项修炼--学习型组织的艺术与实物》一书，介绍如何创造“学习型组织”的五项修炼。《第五项修炼》是第一册，后来出了《五项修炼的实践篇》与《变革之舞》。
在我国，从1980年上海杨通谊教授把学习型组织理论从美国带到国内到今天，学习型组织理论得到了很大的发展。1996年，学习型企业的内容被国家教委正式列入“人力资源开发理论与实践”培训班的教学计划。1998年，上海市先后召开了 “首届学习型组织学术研讨会”和“学习型组织与现代管理”大型研讨会。进入21世纪，党的十六大和十六届四中全会分别提出了建设学习型社会和学习型政党的号召。
（二）学习型组织的特点
1、工作学习化，学习工作化。
工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，组织成员要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计的提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。
2、共享的组织文化。
学习型组织强调交流共享，知识必须被集体分享，新的创意必须迅速在组织内部传播，最终呈现为政策、程序和行为规范，嵌入组织的“记忆”，确保能长时间保留。肖伯纳曾说过：你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，各人永远是一个苹果。你有一个思想，我有一个思想，我们交换一下，我们至少有两个以上的思想。
3、学习型组织认为，反思是最重要的学习，反思是学习的基础，也是品格表现。
4、组织存在系统的传播机制。少数人的知识必须通过系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识。
5、能不断增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。
6、学习型组织管理理论强调组织的领导者应用主要精力扮好3个角色：一是优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人；三是好教练。
（三）学习型组织的六大要素
1）、拥有终生学习的理论和机制；
2）、建有多元回馈和开放的学习系统；
3）、形成学习共享与互动的组织氛围；
4）、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；
5）、工作学习化使成员活出生命意义；
6）、学习工作化使组织不断创新发展。
（四）把握学习型组织的五项修炼
何为五项修炼？五项修炼是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
1)、自我超越（personal mastery）
“自我超越”的修炼：能够不断理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于各成员对于学习的意愿与能力。
实现自我超越要抓住3个“点”：起点——学习型组织的精神基础；基点——个人的超越；活力点——自我超越的人。
坚持3个“要”：一要开展境界教育，二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，三要勇于向极限挑战。
注意3个“不”
（1）对团队成员不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。
（2）对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。
（3）对员工和自己的要求，不是“反应”而是“创造”。
一个人、一个组织发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。
2)、改善心智模式（improving mental models）
“心智模式”：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象。
心智模式有3个特点
（1）根深蒂固。特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移”。
（2）自我感觉良好。自以为极好，这就严重了。一些人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。
（3）世界上人无完人。即使很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。否则，不仅影响自己，还会影响这个部门甚至是整个组织。
怎样改善心智模式？
（1）必须学会首先把镜子转向自己。不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。只有不断自己“照镜子”，不断改善心智模式，决策才能避免片面性，业绩才能越来越辉煌。
（2）必须学会有效地表达自己的想法。很多同志在工作中有时候会遇到心情不舒畅的事，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效表达自己的想法。注意有效地表达，这是一个人在社会上能否得成功的很重要、特别需要修炼的一条。自己不能有效地表达，还要别人理解，那就是强人所难了。
（3）必须学会开放心灵，容纳别人的想法。世界上有两种人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种人是现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。现代社会，只有学会“沟通”，才能取得“双赢”甚至是“多赢”。
（4）必须善于抓住事物的本质。如日本丰田公司的做法很值得借鉴。丰田公司于1937年成立，经四代领导人的接力传递，已扩张成为占全球市场份额10％的大汽车制造商。丰田公司为什么能经历60多年仍保持旺盛的发展势头？因其有一套严格有效的管理制度。通过多问几个为什么来找到问题的症结并从根本上予以解决的制度就很值得我们学习。比如有一台机器停下来，员工们怎么办呢？他们会这样查找问题：“为什么机器停了？”（因为超负荷运转，保险丝断了）；“为什么会超负荷？”（因为轴承部分的润滑不够）；“为什么润滑不够？”（因为润滑泵吸不上油）；“为什么吸不上油？”（因为油泵磨损、松动了）；“为什么磨损呢？”（因为没安装过滤器，混进了铁屑）。通过多问几个为什么，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器，如果不把问题发生的根源找出来，只是换一下保险丝和油泵，过一段时间还会出现类似问题。我们在工作中，也要多问几个为什么，要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那样才能真正地解决问题。
3）、建立共同愿景（building shared vision）
“愿景”: 就是组织中人们所共同持有的一种意象或愿望、理想、远景或目标，简单的说，就是我们想要创造什么。
举个例子来说。电影《斯巴达克斯》中有这样的一幕，斯巴达克斯领导的奴隶起义失败后，罗马军队要求几千名斯巴达克斯部队的生还者交出斯巴达克斯，以免受到钉死在十字架上的刑罚。在一段长时间沉默后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他相邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来说：“不，我才是斯巴达克斯。”很快，所有被俘虏的人都站了起来。这个故事给人带来更深一层的启示在于，每一个站起来的人都愿意选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日成为自由之身。可见，组织一旦确立了被组织成员所接受的共同愿景，将会迸发出无穷的力量。我们共产党人之所以能在极艰难的条件下取得革命的胜利，很重要的一点就是建立了强烈的共同组织愿景。
共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是组织中成员都真心追求的愿景，是能成为员工愿望的愿景。它有3个要素组成：即目标、价值观和使命感。一个组织光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。价值观是一个体系，一个组织成功与否很重要的一点就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系才能使全体成员向一个方向前进。创建学习型组织最大的挑战是建立起一种珍视学习价值的文化。
共同愿景有3个层次：
(1)组织大愿景 (2)团队小愿景——对组织大愿景的支撑。团队中是指组织中的各个子部门。(3)个人愿景——个人愿景应是个人生命真正想要达到的那个东西。个人愿景很重要，因为共同愿景是由个人愿景汇聚而成的。只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。
4)、团队学习（team learning）
团队学习:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此，团队学习成为不可缺少的。如果团队不能学习，组织就不能学习。学习型组织之所以要强调团队学习，是进入90年代后，人类所处的信息社会、知识经济时代的要求——组织目标要实现就要靠知识，靠全体员工的创造力。这就要靠组织团队学习，充分开发整个团队的人力资源。
团队学习的目的：在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼即在处理这种困境。使团队智商大于个人智商，使团体整体产生出色的成果，同时个人成长速度也比其他的学习方式为快。个人学习是团队学习的基础，通过团队学习，目的是为了使学习力转化为现实生产力，这是学习型组织提倡的学习与某些传统的集体学习不同之处。后者有些学习不是出自每个人内心深处的需要，因而不易转化为创造力。当团体真正在学习的时候，不仅个别成员成长的速度要快，而且能产生1+1>2的效果。
团队学习的关键是深度汇谈——即每人全部摊出心中的设想，在无拘无束的探讨中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。
团队学习的障碍是自我防卫。这往往根植于团队的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其得以解决，学习的速度效率便能大增。
团队学习的目标是取得更高层次的共识。共识有两种：一是向下聚焦共识，就是在共同的讨论、学习当中，找出每个人观点上的共同部分，取得共识。二是向上发展型共识。学习型组织强调向上发展型的共识，这是高层次的共识。即要以大家提出的意见为基础，取其精华，集思广益，使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深远的东西。这样的团队学习就能使团队智商高于个人智商。
5)、系统思考（systems thinking）
系统思考要求人们用系统的观点对待组织的发展。彼得?圣吉认为第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。
“蝴蝶效应”是学习型组织中的一个重要理念，也是现代管理中的重要理念。1979年，洛伦斯教授在华盛顿所作的报告中说：他在研究中发现，巴西的一只蝴蝶翅膀挥动一下，会在美国的得克萨斯州形成飓风。这一理论称为“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”说明事物是普遍联系的，我们必须用系统的观点来观照、思考问题。有些小事可以糊涂；有些小事如经过系统会被放大，则对一个组织来说很重要，就不能糊涂。
在上次整改动员会上，我提出了用系统的、发展的、辨证的观点看待组织部的建设与形象问题，希望能引起同志们的认真思考与反省。
如何进行系统思考？
一要防止分割思考，注意整体思考。二要防止静止思考，注意动态思考。三要防止片面思考，注意本质思考。学习型组织理论认为，不少人对问题常做表面的思考而忽视了本质的思考。
（五）五项修炼的地位、作用和相互关系
改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼形成向上张力；第五项修炼即系统思考是核心。亦即改善心智模式、团队学习、自我超越和建立共同愿景这四项修炼都离不开系统思考；改善心智模式和团队学习若不进行系统思考就不能打好基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼若不放在一个系统中来进行系统思考就不可能产生向上的张力。
总论，三句话。
第一句话，它是能让全体成员活出生命意义的组织。
一个组织，只有让全体员工活出生命意义，把所有潜力都发挥出来，这样的组织才有活力。所以学习型组织特别强调“活出生命意义”。一个人活出生命意义，是最高追求。学习型组织理论强调，必须充分让组织成员活出生命价值。在考虑组织发展的同时，也要考虑成员的发展。同样，作为个人，如果只注意自身的发展，不注重集体的发展，那么也难以成功。这里，我想特别强调一点：个人价值的实现必然有赖于为实现组织目标而进行的奋斗。
另外，从管理角度解释，学习型组织文化的特征之一就是快乐工作文化。要能享受工作和生活。工作本身就是生活的一部分，如果把工作看成负担，就会觉得很累，很乏力。要把结果当作目标来追求，把过程当作乐趣来享受，在工作中体会成就，体会战胜困难的愉悦。
学习型组织理论提醒我们，要做到快乐工作，第一是必须学会感恩管理。华威集团总裁要求每一个新进单位的大学生都要把第一个月的工资寄给父母亲。有人不理解，华威总裁说，这是现代管理中的感恩管理。一个连父母都不知道报答的人，怎么能知道报答他的企业，效忠于他的国家。所谓学习型组织应该是这样一个组织：作为党员要懂得感恩——感谢组织对我的培养；作为组织的领导要感恩——感谢同志们为单位的发展做出了贡献；即使作为家庭成员，作为丈夫，也要感恩——我的事业的后面有这么一位贤惠的妻子撑着；作为朋友，应该感谢那些在困难的时候帮助过你的人。一个过河拆桥的人是品德不好的人；一个优秀的人一定是个懂得感恩的人。
第二是要学会运用善念管理。面对一件事情，我们一般能看到两个方面。一种是以积极的心态去思考问题，另一种是以一种消极的心态去看待问题。卖鞋的故事大家可能都听过，两个同去非洲土著推销皮鞋的推销员，第一个去了一看，大为沮丧，因为那里的土著人根本不穿鞋子，他想这样的话，肯定没有市场，就跑回来了。第二个推销员去了一看，十分高兴，没人穿鞋，那全都是我可以开发的市场。所以有哲学家说，所谓世界，就是“视界”。关键看我们如何看待。
学习型组织强调，我们对人要学会感恩；对物要学会珍惜；对事要学会尽心；对自己要学会克制，这样的人才是成功的人。一个团队如果互相都能看到对方的优点，相互都为对方的成功鼓掌，这个团队就是天堂，你生活在这里是非常高兴的。什么是地狱？一个团队看到对方都是看到缺点，别人有点成就就心里不舒服，即使待遇再好，生活在这样的团队也是很痛苦的，这就是地狱。第三要学会包容管理。我想说两句话，第一句是“一个一辈子不犯错误的员工不是好员工。”人非圣贤，孰能无过。只要干事情就会犯错误，要想不犯错，除非什么事也不干。所以我们必须能容忍别人的错误，学会包容别人的失误。要营造鼓励创新、宽容失败的氛围，没有这种组织氛围，出一点错误大家都指责他，别人就不敢试验了，不敢试验，何来创新？不能创新，最后就僵化，一定输掉。当然，一些大是大非的原则性错误决不能犯。第二句话是“一个第二次犯同样错误的员工也不是好员工。”这就要求我们善于总结、反思。何为经验？所谓经验，一定是碰壁之后的教训。学习型组织不仅要求组织成员同样的错误不犯第二次，而且要求把经验、教训与大家共享，使其他的同志不犯同样的错误。
第二句话，它是全体成员能全身心投入并创造持续增长的学习力的组织。
所谓学习力，由三大要素组成，第一是学习的动力，第二是学习的毅力，第三是学习的能力。对于今天的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们，当今的竞争归根到底是学习力的竞争。不是说人才不重要，但是问题没有说到底。一个人学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。如果学习力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。在1999年世界管理大会上，有位学者作了“树根理论”的报告。我们如果把一个单位或系统比作一棵大树，这棵树果实累累，我们的领导和干部都陶醉在这累累硕果中，但是学习型组织理论告诉我们，要注意到树的根。根是什么，是这个单位或者系统的学习力，因为它是生命力之根，是竞争力之根。
第三句话，它是能通过学习创造自我，扩展创造未来能量的组织。
学习只有一个目的：为了创新，为了创造未来。如果一个组织成天学习而不能把这学习转化为创造能量，这就不是学习型组织，这是形而上学的组织。今天世界上的学习有两种。第一种学习是有效性学习，它能产生创造力，即生产力。第二种学习是无效性学习。我们可能参加过这种学习，甚至组织过这种学习。这种学习从一开始就知道对组织建设没有什么用的，仅仅是应付而已。还存在着第三种学习。这种学习通常是脱离实际地念表面文章，然后发牢骚。原来大家兴高采烈来上班，一场学习下来，大家疲乏伤神、心灰意冷。这种学习属于破坏性学习——削弱人的斗志。我们创建学习型组织，就要注意学习的方式方法，注重调动大家学习的积极性，避免无效学习，尤其是破坏性学习。而且，学习型组织特别强调学习效果，对个人来说创造自我，对组织来说扩展创造未来的组织能量。
二、为什么要创建学习型组织
1、创建学习型组织是知识经济时代的必然要求
知识经济时代是以知识产业为主导，知识劳动者为主体，知识消费占的比例越来越大的经济时代。在知识经济时代，体现于人力资本和技术中的知识是经济发展的核心。在知识经济时代，传统的“劳动生产率”已经不能创造更多的价值，重要的是知识的生产率，即生产知识并把知识转化为技术和产品的效率。
知识经济是一个没有终身职业的社会。在一个没有终身职业的社会，如何让社会成员有一份终身职业？这个终身职业就是学习，学会学习，终身学习！
2、创建学习型组织是适应经济社会快速变革的要求
信息化技术的应用和推广使人们的联系变得越来越密切，使得知识的传递速度大大加快。大英博物馆网络全书，几百卷网络书的信息可以在五秒钟的时间发到任何一个网站的服务器上，你可能马上就可以得到他，这样的传播速度，给人类带来的变化，就是知识迅速的翻番。克林顿请他的专家统计了一下，工业经济300年把人类知识的总和翻了一番，也就是说，在创造知识的速度上300年等于5000年，但是在知识经济时代，每5年知识就翻番。由于知识的迅速更新，从另外一个角度来阐述，就是知识在迅速地折旧。在工业经济时代，你拥有某种知识的优势，你有一个专业知识，你是名牌大学毕业的，你可以吃一辈子。在农业经济时代，你有一个简单的农耕技术，只要老天爷保佑你，你可以吃几十代。但是在当今的社会，你拥有某种知识的优势会迅速的失去。你说你是哪方面的专家，你说你拥有哪方面的优势，这种东西会迅速变化。
19世纪末康奈尔大学几个教授做了一个 “青蛙现象”的实验：先把一只青蛙扔进沸腾的油锅里，它非常敏捷，马上跳了出来。然后教授们把这只青蛙放进一只装有温水的铁锅里，下面点着小火。它感到暖洋洋很舒服，水温逐渐升高，它仍然悠然自在。等到它觉得烫了，体内能量已耗尽，肌肉已硬了，跳不出来了，就这样被煮死了。在这样的时代，如果我们不注重学习，对社会的发展变化麻木不仁，我看，就难以摆脱温水中青蛙的命运。
有句话跟大家共勉：我们从来都不缺少力量，所谓缺少力量只是运用力量的时间太晚了。
3、创建学习型组织是满足人学习天性、实现自我价值的要求
每个人与生俱来都有好奇心，这种好奇心某种程度上说就是学习的天性。因好奇而产生探求心，这是知识起源的开端。在知识经济时代，而这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会。这将成为未来人们的生存方式。
4、组织工作的性质决定了要更加重视学习型组织的创建
一是组织工作是一项综合性的工作。组织工作要与方方面面的人打交道，涉及各行各业，我们老讲外行话不行。知识储备多、思维开拓有助于我们与干部交流，有助于我们了解考察干部。二是组工干部自身的成长与发展对学习提出了迫切要求。
我们组工干部工作繁忙，年复一年，但我们的能力与水平是在原地做循环运动，还是渐进的螺旋式地上升，这很值得我们反思。组织系统创建学习型组织，是着眼于组工干部自身长远发展的重要举措。
5、创建学习型组织是提高机关效能的有力举措
机关行政效能不高的原因，我看大体上可以归结为三方面：一是态度不到位，没有把事情干好、干快的愿望与责任心；二是能力不够，缺少解决问题、办好办快事情的能力。三是机制、体制有问题，李瑞环同志说得好，一些长期解决不了的问题要从机制体制上去找原因。这些问题只有通过学习才能解决。通过学习，解决思想认识问题；通过学习，提高解决问题的能力；通过学习，从根本上来探索工作机制的改革与完善。
4. 什么是领导力，如何提升
5. 如何提高社团学生的创新能力
创新是一个民族进步的灵魂，要培养有创新能力的大学生就必须提高对大学生实践创新能力的培养。本文主要针对如何提高在校大学生的实践创新能力进行探讨，通过对我国教育现状的分析，提出了一种基于团队合作模式的方法对创新人才培养的重要作用。[关键词]大学生实践创新能力培养方法一、概述实践创新能力定义为人们应用发明成果开展变革活动的能力，是运用知识和理论，在社会经济、科学技术、文化教育等各个领域的各种实践活动中，不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。当前我国高校大学生实践创新能力培养是一个相对薄弱的环节，原因主要有两点：（1）侧重于知识传授，忽视能力的培养；（2）专业课设置过细，限制学生创新能力的培养。大学生创新能力的培养，不是简单的在校学习理论知识或者参与校园活动，当前很多高校组织的实践创新活动都缺乏一定的深度，只能让学生简单地参与，缺乏让学生发挥主观意识，培养创新思维和能力的活动，更缺乏针对培养大学生创新能力的策略。2.基于团队合作模式的创新方法针对湖北工业大学的实际情况现提出一种基于团队合作式的理论学习--实验论证―科学研究―实践运用的培养模式，见图1：这种合作模式的好处是：导师有限的精力得到了科学的利用；对低年级学生而言，能够在师兄师姐的帮助下更好地了解本专业的知识；同时培养了大家的团结协作能力，提高了大家的自学能力和实践动手能力。要求是每个团队成员都应该具有积极的创新精神和扎实的创新能力，应该明确各自在团队中的任务，充分发扬自己的兴趣和特长。首先，学校应该重视对创新能力的培养，在传授丰富的教学内容的同时应该让学生积极参加到丰富多样的教学实践环节中，实现学生的专业学习，专业实训，科研训练相协调。因而，学院应该成立创新实践团队，由经验丰富的教授和思维活跃的年轻教师组成，考虑到年轻教师更易和学生走进，了解学生提出的创新和突破点，给予支持。教授的职责就是在基于实践的基础上给予建议。学生只有的参与科研训练、科研项目、社会实践，才能加强与社会的联系，提高社会适应性。图1：团队成员承担任务及相互关系图具体分工合作部分如图2示图2三、应用后结果对比对08-12每个年级抽取电气一、二班各30个学生进行试验，分班时两个班级人均水平相同，现分别对电气一班同学建立团队合作模式的培养，电气二班同学按照以往自由培养模式，经过一年的时间，把他们的获奖情况统计如下表：在实验操作方面，实验班的成绩明显高于普通班，表明学生通过团队合作模式的学习，能够在一定程度上提高学生的动手能力，加强学生对于实验操作的过程的理解和记忆。大多数学生通过团队合作学习，具有团结协作和独立自主的精神，能够在给定题目的前提下，顺利完成实验任务。出现错误能够自主查找原因，充分发挥了自主能动性。研究发现，学生在老师的指导和带领下，经过团队学习，形成了初步的科研思路。通过对学生进行团队培养模式的教育，在不同研究阶段都得到了较好的实验结果。团队建设促进了教学和科研工作，使学生的实验兴趣浓厚，积极主动，自主学习能力、实践能力、科研能力、创新能力、提出问题和解决问题的能力等明显提高，学生学习效果好。四、总结大学生是未来科技创新的希望，科技创新不仅需要有创新能力的个体，更需要有创新能力的团体。学校应该鼓励个性和独特，培养标新立异，激发学生的创造力，培养学生的合作意识和组织能力。学生实践创新团队的建设不仅能培养学生的专业能力和协作能力，还能有效增进团队意识，同时能有效帮助教师将科研、育人和服务三大任务齐头并进，是高校发展的有效举措。此外，应该加强社会实践活动，现今社会需要的是集知识、专业技能和工作实践经验于一身的高素质人才，作为高校大学生的我们更要勇于参加社会实践更好的锻炼自己！
6. 如何提升团队的创造性让他们有更多的创新意识
针对团来队的创造性，有几点是必须源要注意的。
第一、营造创新的分氛围，鼓励员工创新，不要害怕员工犯错误。
新想法都是有风险的，犯错误难免，必须允许员工的犯错，不能打击员工积极性，一犯错就处罚。
第二、奖励
创新不是容易的事情，想激发员工的动力，合理的奖励是必须的。比如提出建议的的只要采纳就应该给点奖励，不用太多，一条合理化建议5元10元都行。对于建议创造了比较不错的利益，要根据贡献度给予一定的奖励，可以按贡献比例分配利益。
第三荣誉
除了物质奖励，必要的荣誉也很管用，比如创新能手，排行榜等。
第四创新需要资源
应该给员工提供必要的资源，包括人力物力财力等的支持，让员工的想法能够进行落实。
第五全员创新
不管是管理者还是普通员工，要营造全员创新的文化，鼓励大家的参与。
第六必要的培训
针对员工开展一些创新工具、理念、思维的培训，帮助员工提升技能水平，对创新是很有帮助的。
以上六点我是在管理过程中逐步积累的经验，应该说，员工的参与很重要，结果是一方面，更重要的先积极参与创新，慢慢积累成果，这样团队才有活力和创造力。
7. 当代组织(Organizing)的演变趋势有哪些
一、传统的组织结构将会受到创新的影响
当今商业界激烈的竞争迫使组织重审视其组织结构及运行机制的传统理论。现行的组织决策规则是为增进传统组织的稳定性而制定的，但是随着时代的变迁和经济活动的瞬息万变，建立在等级体制和官僚体制基础上的解决问题的传统规则和组织的运行机制正在暴露出其越益明显的局限性，并受到来自市场方面的严重挑战。
传统的组织结构通过强调理性思维和决策的作用，解决了组织环境和员工人际关系的不确定性。例如为了避免重复设置，组织内部的各个角色都根据其特定功能和权限被严格地加以规定，这样就能最大限度地提高生产率和工作效率，也有利于评价个人的实际工作表现。传统组织中，等级体制的建立是为了让每一个员工明确并做到对上司应尽的责任，而每个上司也能更好地意识到组织的运作状况，熟知怎样最大限度地利用员工的能力以实现组织的最高目标。这种组织的运行方式最早起源于亚当·施密斯提出的劳动分工的概念。劳动分工把具体的工作任务分配到每个员工身上，由于每个工人把所有的精力都集中到一件工作的某一个方面，时间就不会浪费在工作任务的转变过程中了。许多年以后，韦伯对早期施密斯的组织概念进行了补充，进一步强化了组织中的官僚体制，因而奠定了传统组织理论的基础。
在韦伯的概念系统里，官僚制度下的官员为了终生保持其职位，领到固定的薪水，期望拿到养老金，他就必须忠实地履行自己的职责。韦伯认为最优化的组织就是在高度制约的、严格规定的等级环境里，每一个员工都要知道自己的职责并且要完成明确分配、清楚规定的工作任务。根据施密斯和韦伯的观点，组织结构的运行必须严格遵从法律和规章制度。施密斯和韦伯提出的组织环境虽然强化了组织中已经确立的思维模式，但却抑制了潜在创造性观念的产生，因为在组织环境中，个人更关注自己的“任务”和“等级”，而不是新观念的产生和问题的解决。当代的市场发展的实际(kanter，1988)证明，组织的各个组成部分之间经常性的、开放式的交流对于创新性产品的开发是至关重要的，传统的组织结构不但会引起保守的思想而且会妨碍有效地解决问题和交流信息。
统组织结构对创新的消极影响的一个后果，就是由于上级对下级所从事的专业领域内的工作并不熟悉，由下级提出的新颖性观念因此可能会遭到否定。早在上个世纪40年代，西蒙 (simon)就注意到，尽管重视任务的专业化和权力的等级制度能够提高劳动生产率，但是以统一命令为基础的权力机构与员工的专业化工作的基本原则并不一致。因为每个官员的知识仅仅局限于自己的专业领域之中。如果上级缺乏下级任务范围内的专业知识，那么他们就有可能否决有价值的观念。所以，有潜在价值的观念就有可能失去证明其价值的机会，从而个人的创新潜力在组织的管理层就被预先扼杀了。贾克斯(jaques，1990)概括了人们对传统组织中等级制度的三个不满：一是官僚阶层的过度繁殖；二是上司强加给下属的毫无意义的评价；三是官僚主义者的贪婪和麻木。
传统组织的另一个特点是容易形成官僚主义的思维模式。早在上个世纪50年代，默顿(merton，1957)在一项经典性研究中把这种官僚主义思维模式称之为官僚主义人格(bureaucratic per sonality)。在具有官僚主义倾向的个人看来，诸如创新这样的概念必然威胁着组织的稳定性，而正是组织的稳定性保障着他们在组织中的既得利益和前途。默顿的研究发现，如果组织长期任用具有官僚主义倾向的个人就会引起对官僚主义的认可，这样就更加抬高了官僚们在组织中的地位和资历。具有官僚主义倾向的人在组织中长期留用还会使人们过度地受到规则的制约，从而产生反创新的思维模式。盲目遵循熟知的规章制度导致了组织目标的转移，规则成为目的或最终的价值，而不是实现更高的组织目标的方法和手段。所以，在这样的组织中，具有官僚主义倾向的个人经常阻挠创新的产生和发展。
近年来，越来越多的研究者意识到传统组织运作机制以及决策机制的不合理性和对当代社会变化的不适应性。而且越来越多的人意识到，在现代商业社会里，快速变化的组织活动要求组织中的个人能够接受模糊不清的事物而不是永远小心谨慎地做出结论。因此，组织在处理复杂的综合信息时，个人创新潜力的发挥也就显得更为重要了。
二、当代组织走向多元化管理发展，糅合人文、心理以及社会学。
早期的创新研究主要是从纯心理学的角度出发，强调独立的个人以及个人的内部特质和能力，称为创新研究的“个人取向”；最近的研究才转向对个人与环境之间相互作用的强调，称为“系统取向”。在对组织创新的研究过程中，同时采用系统取向和个人取向两种观点。下面我们将沿着当代创新研究的历史轨迹回顾创新研究的主要理论模型及其对理解组织创新问题的意义。
1、创新的个人模型
早期个人取向的创新研究重点集中在单个创造者身上，包括他的性格、特点、能力、经验以及思维过程及其对创新成就的影响。基尔福特(guilford，1950)在1950年的演说词里指出：“创新能力是指最能代表创造性人物特征的各种力。创造性才能决定个人是否有能力在显著水平上显示出创新行为”。按照上述理解，创新的本质在于个人独特特质的自然展现，通过研究个人的创新过程能够对创新的本质获得充分的理解。因此，创新研究的焦点就集中在对个人创新思维过程的机制的描述以及对那些具有创新特质的个体的识别方面。为此基尔福特 (1956)编制了发散思维测验作为识别创新潜能的工具。后来托兰斯(torrance，1988)也编制了创造力测验，认为该测验的成绩可以预测数年之后创造力的实际表现。
客观地说，个人取向的研究确实能够提供信息来判断什么类型的性格及其他个体特征与执行实验任务时表现出的创造力密切相关。据此，结论自然是组织的创新需要通过雇用具备一定智力水平以及其他人格特征的个人即具有创新潜力的个人来推动。但是事实上，这样的结论是不成立的。因为首先，组织中的个人必须要在团体取向的组织文化中才能发挥作用，因此，个人在组织文化环境中可能不会像在实验室一样表现出创新性。个人“能够”(can)创新和“愿意”(will)创新是两回事。其次，这样的结论是以实验数据为依据的，虽然有证据证明实验条件下的创新表现和组织环境中的创新表现有一定的相关性。但更多的研究 (gruber，1988)证明由心理测量得到的结果对理解组织创新的贡献是有限的。个人取向的研究方法存在的主要问题是忽略了创新过程中个人和组织环境的互动过程，而正是这种互动关系制约着创新潜力的发挥。
2、创新的系统模型
为了弥补个人取向研究的不足，上个世纪80年代以来，研究者开始以系统取向的观点来指导创新问题的研究。在系统取向的研究中，创新仍然被看成“个人的现象”，但是他们同时主张创新过程发生在特定的组织环境中，而不是发生在真空里。显而易见，系统取向的观点对于理解组织的创新是有帮助的，因为从本质上讲，组织就是系统。
从系统取向出发完成的创新研究最为典型的要数米哈利·克西齐特米哈利(crikszentmihalyi，1999)提出的创新过程的系统模型。这一模型建立在三个基本假设的基础上：第一，个人的创新过程发生在环境当中。因此，创新潜能的发挥程度取决于个人所处的环境的特征；第二，环境可以被分解为两个突出的方面：一是文化或符号，称为领域(domain)。它表征的是个人面对前人和他人所创造的一切成果的综合，代表的是传统的观念、理论、技术、工艺等等；二是社会方面，称为力场(field)。它表征的是个人面对的现实社会特征，代表的是个人所处的现实时空特征；第三，创新只有在个人、文化与社会的相互作用的交叉点上才能发生。根据上述假设，克西齐特米哈利认为首先是文化的特定领域中的现成规则经过信息传播传送给个人；其次，个人针对领域存在的问题并在领域的范围之内提出自己的创新性成果；第四，个人的创新性成果经过力场的评价被选择到领域之中，并导致领域的进步。创新发生在领域、个人与力场的相互作用的交汇点上，忽略其中的任何一个方面，创新都是不可能实现的。
系统理论家认为，只有当社会、个人、解决问题这些因素恰当地结合起来时，才会导致创新。在19世纪80年代，人们普遍认为人的能力受限于天生的能力，与员工能力有关的理论建立在个人天生能力的基础之上。但到了20世纪30年代，人们认为员工缺乏创造力是因为雇主的压制，这个观点是把原因归结为外在因素的一种看法。同样地，随着认识的发展，最新的观点认为创新不但是个体本身固有的特性，而且是通过个人与环境的相互作用而逐渐培养出来的特性(steinberg %26 willams，1996)。
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9. 如何激发团队创新的能力
创新是一个民族进步的灵魂，要培养有创新能力的大学生就必须提高对大学生实践创新能力的培养。本文主要针对如何提高在校大学生的实践创新能力进行探讨，通过对我国教育现状的分析，提出了一种基于团队合作模式的方法对创新人才培养的重要作用。
[关键词]大学生 实践创新能力 培养方法
一、概述
实践创新能力定义为人们应用发明成果开展变革活动的能力，是运用知识和理论，在社会经济、科学技术、文化教育等各个领域的各种实践活动中，不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。 当前我国高校大学生实践创新能力培养是一个相对薄弱的环节，原因主要有两点：（1）侧重于知识传授，忽视能力的培养；（2）专业课设置过细，限制学生创新能力的培养。
大学生创新能力的培养，不是简单的在校学习理论知识或者参与校园活动，当前很多高校组织的实践创新活动都缺乏一定的深度，只能让学生简单地参与，缺乏让学生发挥主观意识，培养创新思维和能力的活动，更缺乏针对培养大学生创新能力的策略。
2. 基于团队合作模式的创新方法
针对湖北工业大学的实际情况现提出一种基于团队合作式的理论学习--实验论证―科学研究―实践运用的培养模式，见图1：
这种合作模式的好处是：导师有限的精力得到了科学的利用；对低年级学生而言，能够在师兄师姐的帮助下更好地了解本专业的知识；同时培养了大家的团结协作能力，提高了大家的自学能力和实践动手能力。要求是每个团队成员都应该具有积极的创新精神和扎实的创新能力，应该明确各自在团队中的任务，充分发扬自己的兴趣和特长。
首先，学校应该重视对创新能力的培养，在传授丰富的教学内容的同时应该让学生积极参加到丰富多样的教学实践环节中，实现学生的专业学习，专业实训，科研训练相协调。因而，学院应该成立创新实践团队，由经验丰富的教授和思维活跃的年轻教师组成，考虑到年轻教师更易和学生走进，了解学生提出的创新和突破点，给予支持。教授的职责就是在基于实践的基础上给予建议。学生只有更多的参与科研训练、科研项目、社会实践，才能加强与社会的联系，提高社会适应性。
图1：团队成员承担任务及相互关系图
具体分工合作部分如图2示
图2
三、应用后结果对比
对08-12每个年级抽取电气一、二班各30个学生进行试验，分班时两个班级人均水平相同，现分别对电气一班同学建立团队合作模式的培养，电气二班同学按照以往自由培养模式，经过一年的时间，把他们的获奖情况统计如下表：
在实验操作方面，实验班的成绩明显高于普通班，表明学生通过团队合作模式的学习，能够在一定程度上提高学生的动手能力，加强学生对于实验操作的过程的理解和记忆。大多数学生通过团队合作学习，具有团结协作和独立自主的精神，能够在给定题目的前提下，顺利完成实验任务。出现错误能够自主查找原因，充分发挥了自主能动性。研究发现，学生在老师的指导和带领下，经过团队学习，形成了初步的科研思路。
通过对学生进行团队培养模式的教育，在不同研究阶段都得到了较好的实验结果。团队建设促进了教学和科研工作，使学生的实验兴趣浓厚，积极主动，自主学习能力、实践能力、科研能力、创新能力、提出问题和解决问题的能力等明显提高，学生学习效果好。
四、总结
大学生是未来科技创新的希望， 科技创新不仅需要有创新能力的个体， 更需要有创新能力的团体。学校应该鼓励个性和独特，培养标新立异，激发学生的创造力，培养学生的合作意识和组织能力。学生实践创新团队的建设不仅能培养学生的专业能力和协作能力，还能有效增进团队意识，同时能有效帮助教师将科研、育人和服务三大任务齐头并进， 是高校发展的有效举措。此外，应该加强社会实践活动，现今社会需要的是集知识、专业技能和工作实践经验于一身的高素质人才，作为高校大学生的我们更要勇于参加社会实践更好的锻炼自己！
10. 如何训练思维
脑力激荡法（Brainstorming）：脑力激荡法是最为人所熟悉的创意思维策略，该方法是由Osborn早于1937年所倡导，此法强调集体思考的方法，着重互相激发思考，鼓励参加者于指定时间内，构想出大量的意念，并从中引发新颖的构思。脑力激荡法虽然主要以团体方式进行，但也可于个人思考问题和探索解决方法时，运用此法激发思考。该法的基本原理是：只专心提出构想而不加以评价；不局限思考的空间，鼓励想出越多主意越好。 此后的改良式脑力激荡法是指运用脑力激荡法的精神或原则，在团体中激发参加者的创意。
三三两两讨论法
三三两两讨论法：此法可归纳为每两人或三人自由成组，在三分钟中限时内，就讨论的主题，互相交流意见及分享。三分钟后，再回到团体中作汇报。
六六讨论法
六六讨论法（Phillips 66 Technique）： 六六讨论法是以脑力激荡法作基础的团体式讨论法。方法是将大团体分为六人一组，只进行六分钟的小组讨论，每人一分钟。然后再回到大团体中分享及做最终的评估。
逆向思考法
逆向思考法： 是可获得创造性构想的一种思考方法，此技法可分为七类，如能充分加以运用，创造性就可加倍提高了。
分合法
分合法：（Synectics） Gordon 于1961年在《分合法：创造能力的发展（Synectics: the development of creativity）》一书中指出的一套团体问题解决的方法。此法主要是将原不相同亦无关联的元素加以整合，产生新的意念/面貌。分合法利用模拟与隐喻的作用，协助思考者分析问题以产生各种不同的观点。