销售如何创造利润

❶ 销售利润应该怎么算

销售利润=主营业务收入-主营业务成本。比如一瓶醋进价3元，卖价5元，利润是5-3=2元。

产品销售收入扣除产品销售成本就是产品销售利润，它是工人在生产过程中新创造的产品价值的一部分。企业在一定时期内产品销售利润的数额，是以销售收入的大小和成本的高低为转移的，而销售收入的大小和成本的高低，又取决于企业增产节约的情况和生产技术以及经营管理工作的水平。

地位：

销售利润是企业在其全部销售业务中实现的利润，它包含主营业务利润。销售利润永远是商业经济活动中的行为目标，没有足够的利润企业就无法继续生存，没有足够的利润，企业就无法继续扩大发展。

不少企业老板面对市场激烈的竞争，面对超低利润的产品销售局面，一筹莫展。可是不降价产品就卖不出去，企业更没法生存，价格降下来了，产品销量越来越大，可是利润越来越小，甚至亏本。

❷ 财务人员如何为公司创造利润

企业/单位的财务人员/部门完全可以在加强企业资金管理，提高资金利用率/完善企业管理制度这方面给公司创造最大化的利润价值：因为会计的管理职能是
一，会计有助于提供决策有用的信息，提高企业透明度，规范企业行为。有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展；有助于考核企业管理层经济责任的履行情况。
.二在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
三，财务管理岗位是为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
四，财务管理人员是公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
五，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。财务管理人员参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

❸ 企业如何创造更高利润

产品价值提升，市场销售渠道增加，员工竞争能力加强，企业奖罚力度加大

❹ 一个合格的销售一个月最少要为公司创造多少利润才能达到平均水平！

你净工资的4倍以上，比如5000到你手，至少20000净利润才能算合格

❺ 如何提高销售利润率

从巴菲特过去40多年致股东的信来看，巴菲特非常关注下属公司的销售利润率。销售利润率，即利润除以销售收入。巴菲特有时会分别用税前利润和税后净利润计算销售利润率，但多数情况下是用税后利润。因此，所谓的销售利润率，一般是指销售净利率。 不同行业的企业销售利润率差异较大。巴菲特1965年收购伯克希尔纺织厂后发现纺织业务销售净利率非常低。但他收购报纸后，发现报纸行业的销售利润率明显高得多：“虽然规模相当的报纸的高新闻成本与低新闻成本占营业收入的比率差异约为三个百分点，但这些报纸的税前销售利润率往往是这种差异的十倍以上。” 巴菲特衡量企业销售净利率好坏的标准，主要是和行业水平相比，并适当考虑所在地区环境因素：“1983年布法罗新闻日报赢利略微超过原来设定的10%目标销售净利率。这主要受益于两个因素：(1)因前期巨额亏损冲抵使得州所得税费用低于正常水平；(2)每吨新闻印刷成本大幅降低(1984年情况可能同样出乎意料但完全相反)。虽然布法罗日报的销售净利率只不过相当于报纸行业平均水平，但如果考虑到布法罗日报所在当地的经济与销售环境，这种业绩表现却是相当不错。” 提高销售利润率，按照其驱动因素，有以下四个方法：提高销量、提高价格、降低营业成本、降低营业费用。 巴菲特1986年分析喜诗巧克力，发现其高销售净利率主要靠稳定销量和控制成本：“喜诗巧克力1986年的销售磅数增加约2%。和前几年相比，销量趋势有所好转。过去六年单店销量磅数持续下滑，只能靠增开新店面使销量提高或维持不变。但是1986年圣诞节期间的销量出奇地强劲，导致今年销量没有继续下滑。尽管价格只是略微提高，但依靠稳定单店销量和努力控制成本费用，喜诗仍然能够维持非常优异的销售利润率。” 巴菲特1990年分析喜诗的销售净利率提高主要靠提价和控制费用：“喜诗巧克力1990年的实物销售数量又创出历史新高，不过增长率较低，而且只是因为1990年早期销售实在太好。在伊拉克入侵科威特之后，美国西部地区消费者到商场购物的人数大幅减少。喜诗巧克力圣诞节期间销量磅数稍微下滑，但因为价格调高了5%，使得营业收入仍然实现增长。销售收入的增长，加上对费用的良好控制，使销售利润率得到提高。” 巴菲特指出，主要营业成本项目大幅变化对销售利润率影响非常大：“1983年布法罗新闻日报盈利略微超过原来设定的10%目标销售净利率。这主要受益于两个因素：因前期巨额亏损冲抵使得州所得税费用低于正常水平；每吨新闻印刷成本大幅降低。”相反，巴菲特1987年预测：“1988年布法罗日报不管是销售利润率还是利润都会下滑。新闻纸成本飞涨将是主要原因。” 巴菲特1996年指出，当销售收入增长不佳时，提高销售利润率的关键是控制费用：“1996年唯一让我们感到失望的是珠宝业务，波仙珠宝做得相当不错，不过Helzberg珠宝盈利大幅下滑。最近几年单店销售收入大幅增长的同时，费用支出也相应增长，与此同时最近几个盈利也持续增长。但当销售收入不再增长时，销售利润率自然下滑。Helzberg珠宝总裁Jeff Comment已经采取果断措施应对费用支出上升问题，我想1997年盈利将会有所改善。” 提高销售净利率的措施能否成功，与管理层有很大关系。巴菲特1989年说：“StanLipsey，布法罗日报的发行人，创造的利润已经完全达到我们报纸产品能力的最大限度。和同样的经营环境下，一个普通的经理人相比，我相信StanLipsey的管理能力至少使我们报纸的销售利润率，额外增加五个百分点以上。这是非常令人吃惊的业绩表现，只有一个非常熟悉也非常关心企业大大小小每个方面的天才经理人才能创造出来。” 巴菲特(1987年)指出绝对不会只是为了提高销售利润率而降低公司产品和服务的品质。“我和芒格根本不相信所谓的灵活营业预算。难道我们只是因为盈利下降，就真的减少布法罗日报的新闻版面，或者降低喜诗巧克力的产品和服务的质量吗？或者相反，只是因为盈利持续增长滚滚而来，我们就应该增聘一位经济学家、一个公司战略专家，打一场机构广告战，诸如此类对公司一点好处都没有的事。这些做法对我们来说没有任何意义。”

❻ 如何让创新创造利润

各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车 无法收到投资回报上的显著变化。 问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。 对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。 管理“现金曲线” 尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报(见图)。 管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。 创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。 公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。 相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。 不是一条曲线，是很多条 当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。 在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。 管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”(早该被枪毙的项目)活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。 连接创新与战略针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。 “协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。 此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。 明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。 然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要(如进入市场的时间与市场基准比较等)。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。 最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。 需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。

❼ 销售往往能创造大利润，为什么在公司却地位最低

如今，随着销售行业的发展，越来越多的销售人员投身于市场的前沿。一个好的销售员甚至可以驱动整个公司。然而，销售人员也是一项非常困难的工作。此外，销售人员在公司的职位也很低。我们一起看看是什么原因。

事实上，许多公司都不是这样。销售可以直接为公司赚钱，为公司创造利润。可能销售不想主管领导那么受到重视成绩也不凸显，行业外的人只是觉得销售人员挣得比较多，才会说公司销售人员在公司所处的地位是比较低的。

❽ 怎样才能成功的做好玩具销售创造更高的利润！

案例：A公司的总经理某一天惊奇地发现，他的某位销售员当天竟然卖了30万美元，于是他便去问个究竟。
“是这样的。”这位销售员说，“刚刚一位男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我又提醒他，这样，不大不小的鱼不就跑了吗？于是，他就又买了中号鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线、中号的鱼线，最后是大号的鱼线。接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边，我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。他告诉我说，他的车可能拖不动这么大的船。于是我又带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’。”
经理目瞪口呆，难以置信他的员工会如此轻松就卖出这么多商品，他好奇地问道：“一个顾客仅仅来买鱼钩，你就能卖给他这么多东西吗？”
“不是的，”这位销售员回答说：“他是来给他妻子买针的。我就问他，‘你的周末算是毁了，干嘛不去钓鱼呢？’”
看似不可能完成的销售奇迹，究竟是如何做到的呢？答案很简单：是通过一次又一次地在客户心目中建立新的意愿图像，帮助客户发掘自己没有意识到的需求，来实现成交的。
这个案例生动地告诉我们：销售和人的心理有关，懂得挖掘客户内心深处的需求、不断在客户心中建立新的意愿图像，有时可以起到事半功倍的效果。