制造业创造竞争优势的方法

❶ 制造业的优势劣势

（1）我国劳动力成本低，在劳动密集型产业、产品领域占优势，竞争力强。而且中国的劳动力素质也比较高，比如，在广东、浙江一带的劳动力一部分是农村出来的高中生，这些人的素质相当不错；
（2）我国潜在消费市场大，能够容纳这些产品，促进这些产品很快地形成规模经济。通常，一个国家的产品首先要在国内销售，取得了一定的经验，达到一定的产量规模以后，再走向国际市场。中国这么大的国内消费市场为产品的开发、发展创造了基本条件；
（3）制造业基础比较完善。改革开放20多年来，我国制造业的发展取得了举世瞩目的成就，作为国民经济的主体和支柱性产业，制造业为今后我国国民经济的发展奠定了坚实的基础。进入二十一世纪，我国制造业的发展面临的国际和国内环境发生了深刻变化，加入世贸组织，使我国的经济体制改革和对外开放进入到一个更加广阔和深层次的阶段；
（4）制造业生产比较集中，大部分分布在相关资源较为丰富的地区。国家十分重视制造业相关产业的发展，因此我国好多大型制造业的生产资源基础比较好，并且在经济调控中的市场导向作用也很有利于制造业的发展。 （1）技术开发与技术创新能力薄弱；
（2）企业缺乏活力；
（3）管理机制、管理思想落后，阻碍了生产力的发展；
（4）市场机制不完善，竞争不完全；我们不具备市场经济所需的基本的法律；
（5）重制造，轻研发；我们许多产品产量都居世界第一位，做得虽然很大，但是研发很多都是从国外引进来的。比如彩色电视机，我们的显像管都是买进的，虽然对买进的技术作了改进，不会在知识产权方面产生纠纷，但是我们没有原创技术；
（6）产品缺乏世界品牌；
（7）机械化程度不高，效率低下。

❷ "传统制造业竞争优势在全球格局中产生了显著变化"请你根据中国的国情对此进行说明!!

作者：姚音 2004-10-15 9:03:05
出处：博客中国(Blogchina.com) 原始出处： 21世纪商业评论

低成本意味着什么？是未来竞争的障碍，还是持续的优势？波士顿咨询公司最新报告认为：以亚洲为代表的低成本国家集群的出现，正在掀起一场全球竞争力重构的矩阵革命。

“以 中国和印度为代表的 低成本国家(LCCs) 未来仍将保持优 势。”波士顿咨询公司（BCG）最新发布的报告《把握全球优势》(Capturing Global Advantage)提出了与主流经济评论
截然相反的观点。

对此，BCG全球副总裁兼中国区负责人Jimhemerling表示：“我们相信在下一个十年中，生产成本的差距不会缩小，甚至还会加大，即使低成本国家的现代化进程抬高了劳动力和其他成本，这一优势也不会消失。”

基于全球化的演进和国家竞争力版本升级的大前提，目前许多跨国公司的全球竞争战略已由核心技术升级为整合力。在这一背景下，支撑各区域经济发展的主要因素正发生着一些微妙而深刻的变化——非常规因素的权重逐渐加大，进而成为扰动几大经济实体全球资源配置的关键力量，其中最突出的表现莫过于跨国公司对“低成本”权重的重新评估。

低成本竞争力的重构

尽管很多企业利用“低成本国家”进行制造和服务已经多年，但事实上这种转移目前有加速的迹象。从低成本国家进口的产品已经对发达国家诸多产业产生了实质性的冲击。与此同时，判断“低成本”的价值标准出现了变化。

以往的主流观点包括：“低成本往往意味着低质低效高能耗”；“低成本国家以长期的资源禀赋换取短期的资本投入，其发展不可持续”；“低的劳动力成本以及低成本国家落后的生产力面貌，决定了它们只能承接产业链最低端的部分”；等等。其中，尤以1994年克鲁格曼提出的“虚幻的亚洲奇迹”最为突出。他认为，亚洲国家的高速经济增长并非奇迹，只是传统社会向工业社会转型的初期现象，是靠低廉的劳动成本和资源投入取得的，并非技术创新带来的增长……

然而BCG的研究结果却与这些经典观念大相径庭，报告提醒商界，如果坚持静态肤浅地认识“低成本”，将令发达国家错失新一轮全球化的大好机遇，以致面临沉重损失。

制造业方面，尽管大多数低成本国家仍处在工业化的初期阶段，但工业化带来的经济增量部分（如产业结构调整、企业制度完善、社会环境变迁）正在逐渐缩小低成本国与高成本国原有的差距。而随着制造业产业链的不断延伸，低成本国家的工业化进程越来越多地介入核心部门，并表现出日趋灵活化、定制化和多元化的特征。

从亚洲各国金融危机后快速复苏的过程来看，传统低成本国家的比较优势也开始向新一轮的竞争优势切换：研发能力、生产灵活性、产品质量以及生产效率的大幅度提高构成了亚洲“低成本”竞争力的新内容。

高成本国的服务业也正在大规模向低成本国家转移。目前，美国大约有30万份服务性工作已经转移到国外，在未来10年里，这个数字估计将增长到250万到300万。账务处理以及客户面对面服务加在一起，已经超过了低成本国家提供的服务的65%。

低成本国对高成本国商业话语权的嬗变，表明“低成本”已从朴素的目标手段转变成了事实上的竞争手段。另一方面，低成本国家自身经济连年高速增长，彼此市场的不断渗透也为今后的区域合作提供了基础。从深度看，区域性低成本国家的产业细分和产业融合使生产成本结构不断优化；从广度看，跨行业资本的流动，随着物流、信息网络的完善，交易成本日益减小，从而创造出更优的低成本循环。

低劳动力成本优势仍将长期存在

“低劳动力成本比高自动化生产更有优势，它改变了资本与劳动力的关系，进而影响产业资本的流向。” BCG报告认为。

亚洲国家在这一点上具有绝对的竞争优势，甚至同属低成本阵营的东欧诸国和墨西哥等也无法比拟。（见表1）

以中国为例，中国产业工人每小时不到1美元的平均工资水平，相较美国同等条件下的15—30美元，其优势自然不可小觑。即使到2009年，中国劳动力工资水平比2003年上升将近60%，但其与美国和欧洲间的绝对差距仍是相当巨大的。可以说，劳动力成本的竞争差距在未来10—20年不会缩小而是愈益拉大，低成本国的劳动力优势将通过改变产业分工的方式深刻影响高成本国的就业格局。

就低成本国自身劳动力市场的变化趋势看，就业人口结构的不断细分也迎合了产业升级的需要。

来自中国城乡的8亿劳动力今后将遍布低技术含量工作的各个领域；而中国教育产业的不断提升，也令廉价劳动力市场的含金量越来越高。而在越南等国，更低廉劳动力市场的出现，分食了产业链的低端，低成本国间的劳动力市场随之分层分性。目前出现在印度的商业转外包趋势（印度－中国香港－中国内地）无疑将对传统低成本国外向型经济的基本发展规律造成巨大冲击，从而为未来可能出现的区域一体化打下基础。

低成本竞争力的新内涵

随着全球化产业布局不断向纵深方向调整，“低成本”的全球竞争效应越来越显著。不少发展中国家将“低成本”作为赖以支撑的竞争要素，甚至乐意“放低姿态”，以求在“低成本”的市场下分得全球化产业链转移的一杯羹。

中国目前正明确地以未来工业品制造基地的姿态出现在全球市场。在从低成本国家向美国和德国出口的产品当中，中国的产品占了几乎1/5，并且以每年15%—20%的速度增长。此外，中国也力图成为全球一个非常重要的服务来源，在手机的研发及市场开拓上，中国甚至已成为全球技术趋势的风向标。

印度正逐渐取代爱尔兰和加拿大等国，变成外包服务的基地。印度现在占有了全球离岸商业流程外包服务的60%到65%的市场份额。这个市场不仅包括账务处理，还包括关键的产业流程，例如供应链管理、设计与开发、采购与经销商支持。

东南亚诸国曾在成本结构全球化中扮演重要角色。尽管亚洲金融危机以及中国和印度的崛起，使得这些国家目前面临很大压力，但其早期成功的基本要素仍然存在：受过良好教育的低成本劳动力，以及快速发展的内部市场，以及相当一部分优势投资的磁石效应（诸如泰国的汽车零部件产业和马来西亚的电子产品产业）还将在未来继续发挥作用。

低成本市场在技术、弹性、质量水平、生产效率以及研发速度方面的突飞猛进，不断丰富着“低成本优势”的内涵与外延：

（1）大量具有天赋、训练有素并且忠诚的技术工人不仅有力地补充了制造业的生产梯队，也在各类工程项目和BPO中扮演着重要角色。

（2）低成本国家提供多层次的适应性和灵敏性，从而为外包者有效地降低了设备和人员的投入，减少了对资本的依赖程度。

（3）低成本国家的劳动力水平已基本达到甚至超过高成本国家在生产质量上的要求，而在外包市场上的意外收获更是让公司运作者喜上眉梢，如在呼叫中心的雇员结构中，印度、波兰往往能提供大量具有良好计算机知识的大学毕业生，而在美国或西欧本土，一般只有高中生愿做这样的活儿。

（4）生产力方面，尽管低成本国家在单位产能上生产力较低，但其资金产能却远高于欧美国家。以往对低成本国家平均产能的数据统计往往存在较大误差，诸如对中国下岗工人与成百上千万农民产能的描述往往与事实不符。事实上，低成本国家劳动者产能甚至高过高成本国家，制造企业常常轻而易举就能找到顶级水平的技师。

（5）低成本国家日益凸显的优势之一莫过于快速提升的研发速度。迅捷而低成本的研发能力允许企业随时进行技术试验，另一方面，工作上的时差效应令全天候从事项目研发成为现实可能。

以往商界对“低成本”的认识，更多地将“高成本国”当作“低成本国”的学习标本，殊不知随着世界经济格局的变化，“低成本”优势本身已发生变异，更多地成为了影响全球化转型的一大扰动因素。从这层意义上说，以亚洲为代表的低成本国家集群的出现，掀起的是一场有关新竞争力重构的矩阵革命——貌似渺小的变量打破了整个全球化大系统的稳定与区域间的支配界面，颠覆的是传统商业竞争的静态平衡。产业链的划分受此波及，也将衍生出多条线索，日趋复杂。由此展开的全球要素争夺将围绕寻找“竞争力”新的均衡点而进入“低成本国家互补”的时代。

❸ 分析企业竞争优势用什么方法

企业竞争优势也叫企业竞争力，体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。

（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

❹ 企业如何提高竞争力

企业想要提高竞争力，没别的办法，只有努力打造自身的核心竞争力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。
核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤。 (1)资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。 (2)竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。 (3)核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿，难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？ 将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。零售企业的核心竞争力与制造企业就有所不同，即使是制造业，复杂产品系统企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。

❺ 提高企业核心竞争力的途径有哪些

互联网时代打造核心竞争力，让企业在市场竞争中占据优势呢？提高内部沟通效率、加强客户服务能力、塑造企业文化。

• 提高内部沟通效率

企业内部沟通存在这样一种说法：发文字不如打电话，打电话不如当面交谈。职场上公认解决问题最好的方式也是线下面对面交流。但企业办事处分散、会议室永远抢不到等诸多现实情况摆在眼前，线下面对面交流受时间、地点限制变得不再高效。面对面视频沟通成了解决企业内部沟通痛点最有效的方式。

云视频会议系统能为企业员工提供比拟线下面对面交流的沉浸式沟通体验。全球领先的音视频技术保证了用户在互联网或移动互联网环境下高清视频互动交流。系统应用全平台完美适配，安卓手机、苹果手机、Windows电脑、Mac电脑、智能大屏等均能建立连接，员工在任何时间、任何地点都能进行面对面高清视频交流，提高企业内部沟通效率。

• 加强客户服务能力

技术飞速发展，产品层面很难形成壁垒，同行业、同领域普遍存在产品同质化的现象，想提高客户粘性和忠诚度，强化服务能力是企业采取的必要手段。传统服务模式以电话沟通为主，重点大客户采取出差见面拜访的方式，前者互动性太差，后者时效性不足，难以满足互联网时代快速、高效解决问题的需求，客户体验不完善会造成订单白白流失。

云视频会议系统颠覆了传统客户服务模式，业务员不需要出差，在任何能联网的地方都能和全球客户建立高清面对面视频连接，使用APP发起会议，通过微信、短信、电子邮件等方式发送邀请卡片，客户不用下载客户端，一键即可加入到会议中。客户服务部门也能摒弃互动性较差的语音服务，升级为更生动的视频互动服务，一对一高清面对面为客户答疑解惑。业务、客服双部门服务升级，大大强化了企业客户服务能力。

• 塑造企业文化

企业文化能激发员工的使命感，让全体员工明确工作目标和发展方向，是企业前进的动力之源。在现代企业的运营中，塑造企业文化最常用也最有效的方式是宣讲培训。受技术、场地等因素限制，传统培训通常只能借助文字资料和视频资料这2种方式，效果无法准确评估，更像是形式主义。

使用云视频会议系统做企业文化宣讲时，老师在培训室就可以和遍布全国的员工进行实时互动讲解。通过手机、电脑就能达到1:1高清真人画面的沉浸式音视频效果，让你体验身临其境般的培训感受。远程投屏功能支持PPT、演示稿、图片展示，帮助员工准确理解企业文化。配合AI、人脸识别技术和答题器外设，讲师能及时了解员工的学习和技能掌握情况。培训后学员还可以通过系统的全程录屏功能回看完整的宣讲课程，做到温故而知新。

❻ 企业竞争优势创造来自于哪些要素

是的，平面几何的学习，告诉我们，两点之间：直线最短。！
那么，达成的最关键要素，成了所有人趋之若鹜的不朽之争。！
然而，在所有多米诺骨牌相联系的社会生产链接的关系上，拿钥匙的人，是不是，是最后的结果，已经也是不争的事实的发生。
在完全人类生产的立场上，不管是一线的蓝领工友的具体体力工作和脑力工作；还是办公室里一线白领文员工作的脑力工作和最艰辛最艰苦的体力付出，都同时，在无法回避和无法相互独立存在的前提里，互相依偎着，为我们伟大的社会主义建设事业的工人阶级的定义，结出硕果，奠定着相互生存的前提平台。！
就是因为，只要是管理科学，布设的每个岗位的职守，为生产终端的排产，都是绝对生命线索的命悬一线，不管是在哪里，任何一位团队同事的疏忽和失误，都造成企业产品在任何链条上的绝命产品的不经意的流失，而对市场里，随机购买顾客和客户的利益，危机的损害爆发了即使的个案的点位。
所以，在企业任何负责人的位置上，所有学习管理科学的经理们和，负责任的生产监督们，和专家们，为我们的社会生产的责任担当，都是生死存亡的最后结局的不争依靠。
不是，生产人群的人们，对于，失去生活资源和生产资源的依偎的直到最后时刻的醒悟和发现的顾虑，是，不会产生的。这是，我为什么，在线所有给网友的问答里，都是，一定要坚持和坚定地说：法律的前提条件的约束结果，是我们讨论管理科学和学习管理科学的一切的生死攸关的必须和必要的生死抉择。！
国法庄严国法尊严

❼ 简述企业竞争策略

企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：
1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）
第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 [编辑本段]波特竞争战略五大要点迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1、五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞 争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2、三大一般性战略
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
3、价值链
竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。
4、钻石体系
在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：
●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。
●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。
●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

❽ 制造企业竞争优势主要有哪些因素

第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；

第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；

第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

第一层面是表层的竞争力，第二层面是支持平台的竞争力，第三层面是最核心的竞争力。

(8)制造业创造竞争优势的方法扩展阅读

传统的以H-O理论基本上是一个静态的理论体系，缺乏动态的眼光分析各国资源禀赋和比较优势。为了克服传统国际贸易理论的缺陷，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，目前在这方面最有影响的理论是国家竞争优势理论。

一国的贸易优势并不像传统的国际贸易理论宣称的那样简单地决定于一国的自然资源、劳动力、利率、汇率，而是在很大程度上决定于一国的产业创新和升级的能力。

由于当代的国际竞争更多地依赖于知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展已经日益超出单个企业或行业的范围，成为一个经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。

❾ 当代制造业面临的竞争在哪些方面

中国制造业发展的约束条件正在不断增加。

其一，国际金融危机打破了原有的世界经济循环体系，发达国家消费模式的调整，对出口导向特征明显的中国制造业形成较大的结构性制约。长期以来，全球经济循环的主要特征是：欧美等国的赤字财政和高消费带动中国等新兴发展中国家的制成品出口，中国等国的高储蓄高出口，形成巨额外汇储备，大量购买欧美国家主权债券，为其高消费进行融资。国际金融危机发生后，这一循环出现了“短路”，突出表现在两个“难以为继”上：一方面，欧美等国的高消费、高负债模式难以为继，另一方面，中国长期依赖出口带动制造业和经济增长的模式也到了必须改变的地步。后金融危机时代发达国家消费模式的调整，必将对中国出口产生极大的制约，曾延续多年的发达国家强劲消费拉动制造业增长的格局在较长时期内难以恢复，全球贸易格局也随之发生变化，贸易壁垒将呈现出形式多样和频率高发的态势。

其二，发达国家“回归”制造业，发展中国家之间竞争加剧，中国制造业发展面临双重压力。近年来，在国际金融危机带来的巨大冲击之下，发达国家开始反思，认识到以制造业为核心的实体经济才是保持国家竞争力和经济可持续发展的基石。欧盟、美国均提出了“再工业化”战略，大力发展新能源、信息、生物等新兴产业，力图重振制造业。与此同时，新兴发展中国家也纷纷作出战略部署，加快调整经济结构，促进产业升级。今后相当长一段时期，中国制造业将面临前有发达国家 “再工业化”的阻截，后有东盟、印度、拉美等国家和地区加速追赶的双重压力。

其三，能源资源约束趋紧，要素成本快速上升，传统竞争优势逐步减弱。2010年，中国一次能源消费量达22.7亿吨油当量，而自2000年以来累计消费量达178亿吨油当量。2010年我国石油对外依存度达到了54.8%，铁矿石、铝土矿、铜精矿、铅锌矿、钾盐等对外依存度分别为53.6%、55%、65%、30%、70%。随着中国经济保持较快增长势头，对能源资源的需求也将持续提升，资源类产品价格上涨具有较强的刚性特征，将直接带来制造业生产成本的上升。劳动力总量大、成本低曾是中国制造业的突出比较优势，随着人口结构的变化，这一优势也在不断流失。根据相关预测，2015年中国劳动力总量将达到峰值，之后将缓慢下降。近年来东部沿海地区大面积的 “用工荒”和工资薪酬的快速上涨反映了这一变化。从制造业从业人员平均工资来看，当前越南是约每月1000元，印度大概是600元，而中国东部沿海已经达到了2500元至3000元。

总的来看，随着能源资源、劳动力、土地等要素成本的快速上升，中国制造业的综合成本已超过印度、越南等一些新兴发展中国家。中国制造业长期依赖的低成本比较优势逐步削弱，新的竞争优势尚未形成。这种形势下，如何保持持续快速增长势头，同时推进产业结构的优化升级，是中国制造业必须回答的一个重大问题。

❿ 如何才能提高制造业的竞争力

要提高制造业的竞争力，可以从提高制造业的生产效率，降低制造业的成本两个方面考虑。

要提高生产效率或降低成本，需要从制造业的生产管理方面进行优化。
如合理的生产安排，加强生产中的协同，减少停机待料、停机找料等情况，提高设备的利用率，提高排工编排效率，减少排工编排出错，等来提高生产效率；
再如保留核心生产工人减少边缘工人，优化库存管理方式减少库存积压等降低成本。

制造业的管理分上层计划层和下层执行层。计划层目前有ERP等工具，特别是上erp对公司财务有很大的帮助，然而执行层，就是对工人、设备、用料这些生产过程执行过程的管理，目前大部分的企业还是空白。执行层的管理就是我们所说的MES。

只有从计划层和执行层实行双管齐下，才能真正实现制造业生产管理的信息化、数据化。为后续制造业大数据分析、人工智能等提供数据的基础。（任正非说，人工智能是统计学，只有有数据做基础，才有统计，制造业的生产管理信息化就是基础。）

大型企业，一般都是自研生产管理系统，有钱任性。中小型企业可以参考下：又壹智造，等生产管理系统可以参考下http://www.youyi21.cn/youyizao.html 。