举例说明创造性的决策

Ⅰ 创造性思维的例子

企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

海尔文化分三个层次：（如图）

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

Ⅱ 我们老师让我们找几个例子,.是采访一个管理者 决策中的创造性...周五就要交了 很急 谢谢了

“企业严格管理也要有限度”，这话咋一看似乎与最基本的管理原则相悖，是错误的。但这里要指出的是，严格管理并没有错，过度管理则不然。
在企业管理中，我们经常可以看到管理者们为了加强管理，降低成本，制定各种等级森严的管理费用开支办法和标准；尽一切可能降低员工起码的工作设施配备水平；尽一切可能压缩设备的检修费用；制定细之又细的各种管理程序，希望通过细化程序将所有管理环节都纳入可控范围内等等。但实际效果却适得其反。
为什么？是因为管理者的管理思想上有误区。
误区一：成本上节约每一分钱都会增加企业利润。
这一误区在于管理者简单认为成本上节约每一分钱就可以相应增加一分钱的利润。但实际上，成本的支出是为了取得效益，也就是说花钱是为了挣钱。而很多管理都恰恰把它弄反了。按照这种错误的思路我们可以这样推理：既然“成本上节约每一分钱都会增加企业利润”，我们杜绝所有的成本开支，企业效益不是最大化的吗？实际上这时也就意味着企业挣不到钱了，该关门了。
后果一：陷入误区一的企业在实际操作中，往往可能出现：在压缩设备检修费用的同时，设备频繁出现事故，使得企业不得付出更多的人力、财力进行设备的抢修，同时，由于设备事故影响了产品按时交货，直接造成企业违约或丧失客户；在压缩业务费用的同时，由于对客户关系缺乏必要的建设和维护，客户不断流失；在压缩企业设计研发费用的同时，企业产品的升级换代速度减慢或停滞，一两年后企业产品不能适应用户要求，被淘汰出局；等等状况。
对策一：纠正错误思路，使管理者认识到成本上节约每一分钱并不一定都会增加企业利润，对企业的各项成本进行重新评估，按照“花钱是为了挣钱”的思路原则，以收入关联度对成本项目进行分类，然后确定其支出水平。比如，对和企业收入没有直接关联关系的成本费用支出，如设备检修费用评估其支出水平，在保证设备正常运行生产的基础上，进行合理压缩；对和企业收入有密切关联关系的成本费用支出，如业务费用，将其与收入挂钩考核，形成与收入关联的激励考核机制，确保花了钱相应能够挣到钱；对和企业当前收入没有关系，但对未来收入有直接关联关系的成本费用支出，如研发费用，则要按企业收入的一定比例保证其必要的投入，同时从是否符合企业发展战略和产品研发方向、市场调查、经济性比较和预测等方面进行详细论证。
总之，企业在强调节约成本，压缩成本费用时，必须研究成本费用的性质，评估其对企业的影响，根据其不同性质制定相应的科学的办法，而不能一昧为了节约而节约。请记住：是企业必然要花钱，不花钱不是企业建立的目的，花钱是为了挣钱。
误区二：管理不需要成本。
很多企业的管理者热衷于不断细化管理程序，致力于将所有工作环节都纳入管理控制范围内。实际的效果却是要么细化管理非但没有降低成本费用，反而导致成本费用上升，要么企业运转不灵了。管理者们百思不得其解。这就是他们思想的误区———管理不需要成本导致的。事实上，细化管理也是要付出成本。这个成本一方面表现在人力和财力付出，另一方面表现在由于管理环节的增多。
后果二：陷入误区二的企业在实际操作过程中，往往可能出现：企业虽然在很多方面由于管理的细化，减少了浪费，降低了相关费用，但随之而来的是各种管理性费用大幅度上升、人员工资的大幅度上升；企业的管理过程虽然比以前更加细化了、更加可控了，但随之而来是企业审批程序复杂，运作效率下降等等状况。最终得不偿失。
对策二：企业细化管理也需要成本。企业在进行这项工作时，首选必须对其可能发生的成本进行测算，一般来说细化管理会增加包括办公费用在内企业各项管理费用，同时因管理环节增多可能增加增聘员工的人工工资等等，然后对细化管理产生的效益进行预测，进行比较后做出决策。其次，细化管理因管理环节增多，审批程序趋于复杂，有可能导致企业效率下降，反应速度下降，运转不灵，因此也要进行这方面的评估，然后决定是否可以进行。若评估结果不利，则要么简化程序，要么通过组织结构调整加以解决（这属于企业组织结构设置范畴，视企业性质和规模大小而定，在此不详细论述）。
误区三：要保证企业预算的完成，就必须不考虑任何客观因素，实行完全的刚性管理。
我们经常可以看到，企业的年度预算制定后，管理部门尤其是财务部门在执行过程中一昧强调刚性原则。认为预算一旦制定，就必须不折不扣的完全执行，不能有任何突破。因此，不考虑任何客观因素。但实际上，这种“抠门”的管理办法只是一种静态的管理办法，表现出一种片面的、教条的思维方式，未必能达到预期效果。
后果三：陷入误区三的企业在实际操作过程中，由于静态的、片面的、教条的理解和执行企业预算，往往造成：企业预算在执行中“卡壳”，无法操作，执行不下去；管理部门尤其是财务部门与基层单位或执行单位严重对立，严重影响职能部门之间以及职能部门和执行单位之间的协调和配合等等状况。最终预算的刚性原则是体现了，严肃性是体现了，企业却出现了停工、怠工、消极对抗等不良现象，严重影响了企业的正常运作，造成更大的损失。
对策三：企业在制定预算时首先要承认企业过去发生的成本费用在一定范围和程度上是合理的，不能不考虑历史状况，在此基础上制定预算才是容易接受和执行的。其次，成本费用预算要和产销量配比，我们知道财务上讲收入、成本配比原则，成本项目有固定成本和变动成本的划分，这些都说明，成本费用的发生并不都是单方面的、固定不变，当企业产销量变化时，成本费用尤其是变动成本也必须随之调整，调整多少要根据企业的消耗水平确定。再次，市场状况和企业经营状况是不断发生变化的，变化即意味着调整，即使一个企业预测精准，年度预算和实际情况相差很小，也要看到其发生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，执行过程中必须及时进行调整，滚动执行。
误区四：企业就是一部机器，雇主和员工就是雇佣和被雇佣的关系，因此，管理就要实行刚性管理，铁腕管理，员工必须无条件服从，最大限度提高劳动生产率。
执行这种管理方式的企业，其管理思想还停留在泰勒的管理时代。不可否认泰勒的科学管理思想和理论即使在今天也有其合理的内核和成分，但时代不同了，片面和偏执地实行这种管理思想和方法，其负面效应是巨大和危害无穷。 后果四：陷入误区四的企业在实际操作过程中，通常采取冷酷强硬的管理办法，要求员工不折不扣地执行命令，并极力压低员工的工资水平和待遇。这种方式也许在短期内是有效的，但长期却危害极大。尤其是在强调以人为本，人本管理的今天，这将对企业的人文环境造成极大破坏。它将导致：轻者员工认为企业对自己不尊重，严重影响工作热情；进一步，员工在恶劣的生产条件下和较大的心理压力下，失去对企业的忠诚，工作积极性大大降低，工作质量严重下降，浪费大幅度提高；最严重时将导致劳资关系恶化，双方产生严重冲突，企业无法继续运作下去。
对策四：首先是纠正错误的管理思想和管理思路，将其纠正到以人为本的管理思想和思路上来。具体讲可以采取两种方法：一，建立和培养尊重员工的企业管理文化，形成企业尊重员工，员工以为企业做出贡献为荣的文化氛围，使员工的利益和企业的利益趋于一致。当然做到这一点是比较困难的，是需要长期努力才能达到的。二、采取弹性和人性化的管理手段，即为员工提供必要工作环境和条件，适度满足员工和部门的费用开支上的需求。当然，在操作过程中要注意，对那些明显的不合理和损害企业整体利益的开支和要求要坚决抵制，不能予以满足。同时，要让员工和相关部门明白，对有些要求和开支没有采用取消或刚性管理的手段，并不是管理者“傻”到不知道取消或控制的程度，而是综合考虑企业的各种因素后，采取的弹性的、人性化的管理手段。
综上所述，企业严格管理是必要的，也是必须的。但严格管理到什么程度，采取什么方式进行严格管理，要结合多方面因素，进行详细评估。否则，可能适得其反，得不偿失。

Ⅲ 结合具体实际案例。试述创造性思维在设计决策方案进程中的重要作用

创造性思维是内在动力。创造性思维活动贯穿在科学决策的整个过程，成为决策每个环节的基点。不断提高决策的思维能力，变革传统的决策观念、思维模式、树立新的决策意识，肃清长期的封建社会残留下来的落后的愚昧的决策体制、意识、方法的影响，利用创造性思维的优势，突破经验决策的束缚，使决策的过程更加科学合理。决策过程是决策诸环节复杂交织的动态过程。一般说来，科学决策的全过程有五个基本过程或阶段构成，分别是信息过程、设计过程、议决过程、反馈过程和执行过程。创造性思维在信息过程中的作用，主要是以加开放的态度和观念，来收集、整理、加工、储存、交流、传递信息。信息是一种战略资源，是一种竞争力。以如何的态度，有选择性的利用好信息；如何以更有前瞻性、战略性的眼光优化信息；如何对信息的加工整理分析研究，去粗存精，去伪存真，则是以目标为中心的高级思维活动，不同的视角，将会产生不同的认知和判断。设计过程是决策创造性思维过程，也是决策期望形成方案比较研究的过程。一般说来，设计解决问题的方案，是任何科学决策的理性思维基础。开阔决策的视野，给决策以回旋的余地，预测分析和系统思考，都是创造性思维在此过程中的体现。要求从整体目标、利益、战略角度，反复对比，权衡利弊得失，从现实的可行性到将来的利益最大化，寻求最佳的方案，此过程依赖与决策者本身的素质、知识结构、能力结构的科学化，同时，客观形势不断的发展变化，必须依靠决策者的创造性思维活动，调整观念，不断变革和更新思路和行为方式。执行过程是决策的落实过程。付诸实施的决策往往和期望有一定的偏差或存在一些难以解决的问题或有一些突发行性的事件，另外，执行过程往往组织大量的人财物，要求调动、激发执行者的积极性和创造性，因此，比较先进的管理技术和理念将是相当重要的因素，如何发挥创造性思维的前瞻性和科学性显得尤为关键。反馈过程是把执行过程中出现和发现的问题，通过信息形式及时迅速地输送到决策系统，其主要功能是对决策实施的追踪和监测，及时对决策的调节。如何让整个系统顺畅、高效，真正使决策符合整体战略需求，必须发挥创造性思维的灵活性和创造性，在每个环节中，积极主动，避免盲目的执行，以至无法适应环境的变化，使决策偏离最初目标。通过创造性思维和其他高级思维活动，整合物质及知识、信息资源，组成良性的运行系统，形成改造客观世界的物质力量，不断开阔工作的新局面。思维的活力，演变成开创局面、推动创新强大的动力。邓小平在十一届三中全会中提出的一系列战略性政策，就是在对现实和历史的反省中，成功运用创造性思维，打破束缚人头脑的不可动摇的思想枷锁的成果，实践证实了创造性的决策给中国带来了翻天覆地的变化，复兴伟大中华的信念变的更加坚定。

Ⅳ 如何运用创造性思维开展决策工作

做决策工作的是领导者，而创造性思维是指运用已有的思想材料，去发现和创版造新事物的思维方式。

创造权性思维能力并不是先天就有的，而是在后天的实践中有意识地锻炼、培养的。为了有效地培养领导者的创造性思维能力，可从下面几个方面入手：强化创造意识；掌握创造原理；注重创造技法；加强知识积累；发展协调智力结构；创造良好的环境。

总之，只有通过长期积累知识经验、训练智能、磨练素质、并提供良好的创造环境，才能不断提高自己的创造才能。

Ⅳ 创造性决策不包括

有限理性决策的主要观点如下：

（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。

西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。

（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。

这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。

（3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。

在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。

这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；

另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。

根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。

（完全)理性决策的观点：

1、决策者面临的是一个既定的问题，

2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序。

3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。

4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。

5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。

建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。西蒙的有限理性模型（最满意模型），这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。

Ⅵ 什么是最常用的创造性决策方法

头脑风暴法是最常用的创造性决策方法。

头脑风暴法（Brain storming），是指由美国BBDO广告公司的奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法应遵守如下原则

1、庭外判决原则（延迟评判原则）。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

2、自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。

3、以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。

4、综合改善原则。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。

5、突出求异创新，这是智力激励法的宗旨。

6、限时限人原则。

Ⅶ 如何提高决策的重要性请举例说明

您好！科学决策有利于提高效率、少走弯路，促进经济社会全面协调可持续发展，对科学发展有着决定性作用。
作用： 一、决策是领导者最基本的职能 二、科学决策是科学发展的核心 三、科学决策是实现科学发展的前提与保证
举例来说：有的领导者盲目地照搬照抄上级的指示，对本地区、本部门、本单位的具体情况不加考察，必然使决策缺乏创造性，使本级的决策既脱离了上级的精神实质，又脱离了下面的具体实际，造成决策失误；有的领导者认为决策就是领导者个人“拍板定案”，不重视发扬民主，调查研究，科学论证，单凭个人主观想象，武断“拍板”，结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限性，主观愿望严重地脱离客观实际，造成决策失误；也有一些领导凭着情绪进行决策，跟着感觉走，一拍胸脯，“这样定我负责”，往往造成决策失误。诸如规划上片面追求“高起点、大手笔”，人口只有十几万的小城市，也努力要发展成大城市，而丝毫不顾及资源、环境的承载力；圈占农民土地，项目却往往得不到落实，致使农田撂荒、农民失地；不顾地方实际，大搞形象工程、政绩工程，政府投资建设的工程，竣工之日即成停产之时，造成资源、财力、人力的巨大浪费。如此等等，不一而足，想来无不令人痛心疾首。
希望我的回答对您有所帮助！

Ⅷ 举例说明创造性思维的过程(自然辩证法)

知识经验，而每一个知识经验者是以往辐合思维的产物。我们说解决问题须以知识经验为前提，也就是须以辐合思维为前提。调集有关知识经验的过程，就是发散思维的过程，即通过联想和回忆，尽可能多地从不同角度寻求可能解决问题的假设、途径和方案。这是一个举一反三、触类旁通，尽量争取一题多解的过程。经过这样多角度地、灵活地、细致地思考，便最大可能地获得了解决问题的假设或途径，而这各种各样的假设或途径中即包含着在相对意义上最佳的、富有创造性的结果。当思维达到一定的发散程度后，便需要及时改变思维策略，由发散思维过渡到辐合思维。这是一个由多到一或众中挑一的聚合过程，它需要对所获得的各种材料进行反复地分析、比较、加工、整理，最终求得一个最佳的解决方案或途径。

由此可见，作为一个完整的创造性思维过程，既离不开发散思维，也离不开辐合思维，而且呈现出一种二者相互促进、相互转化、交互推进的思维程序，即“辐合思维→发散思维→辐合思维”的程序。无论科学创造或文艺创作，都是在经历这样一个思维行程之后才获得创造性成果的。
从以上介绍的三种理论可以看出，华莱士和刘奎林的过程论主要是从认知的心理上揭示了包括显意识和潜意识在内的创造性思维的全过程，不过刘奎林是着重于灵感思维；而吉尔福特的过程论则是从“发散”和“辐合”这两种在显意识进行中所运用的重要方式上说明了创造性思维的过程。可见，他们是从不同的角度为我们从不同的侧面来揭示创造性思维的过程的。

Ⅸ 举例说明计划与决策区别

一、
所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。

关系：计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的，一个良好的决策往往是需要从两个以上的备选计划方案中选择的。
二、
1、组织内部招聘的优缺点分析
组织内部招聘的优点
（1）组织和员工之间相互之间比较了解。
（2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。
（3）成本低。
内部招聘的缺点
（1）易导致“近亲繁殖”。
（2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结。
（3）易引发后续问题。
（4）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。
（5）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。
外部招聘的优点
（1）人员选择范围广泛。
（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。
（3）大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。
外部招聘的缺点
（1）外部招聘选错人的风险比较大。
（2）需要更长的培训和适应阶段。
（3）内部员工可能感到自己被忽视。
（4）外部招聘可能费时费力。

2、管理的科学性和管理的艺术性二者之间是相互统一的。一方面，管理需要科学的理论作指导，管理的艺术性的发挥应该是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开了科学的理论就不可能有真正的艺术性。另一方面，管理理论是对大量的管理实践活动的概括与抽象，而每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下进行的，它要求管理者结合实际情况进行创造性的管理，这样才能够将理论服务于实践。

因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合。管理的这一特性表明，管理者既要注重管理基本理论的学习，同时又要在实践中对管理理论加以灵活运用，这可以说是管理成功的一个重要保证。
3、目标管理的特点

（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
4、a）要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。b）制定有效的激励政策

Ⅹ 举例说明什么是创造性思维

曹冲称象和司马光砸缸
1.卡文迪许与地球的重量
我们脚下的大地是硕大无比的地球。它也是有重量的。但是，要测出它的重量，用什么做测量工具呢？又由谁把它抬起来称量呢？英国科学家卡文迪许准备解决这一宏大的科学难题。他想起一个办法。即牛顿提出的万有引力定律，就是两个物体之间引力的大小与两个物体的重量成正比，与它们之间距离的平方成反比。他想，如果有一个已知重量的铅球，它与地球之间的距离是可以测定的，如果引力常数是已知的，就能根据万有引力定律公式算出地球的重量。但是引力常数当时没有人能测出来。1750年，19岁的卡文迪许开始向引力常数和地球重量的难题进军。他先拿两个铅球做引力实验。铅球的重量是已知的，距离也是已知的，他要先测出它们之间的引力，才能求出引力常数。但是引力是很微小的，要测出引力需要极精确的测量装置。卡文迪许根据细丝转动的原理做了一个引力测量装置，如果它受到引力，就会产生一个力，促使细丝转动，转动得越多，说明受到的力越大。尽管卡文迪许的装置比普通的弹簧秤精确许多倍，但是对于测量微小的引力来说，细丝转动的灵敏度还不够大。一天，他看到几个孩子在玩小镜子的游戏而深受启发。孩子们手里的镜子，对着太阳在墙上反射出一个个小光斑，小镜子轻轻转动一个很小的角度，光斑在墙上便会移动一大段距离。卡文迪许跑回家在他的测量装置上也安上了一面小镜子。细丝测力仪受到一点微小的力，它上面的小镜子就会转动一个微小的角度，而小镜子的反射光就会转动一个明显的角度。他利用这种放大的办法，使细丝测量引力装置的灵敏度大大提高。最终，卡文迪许求出了引力常数，测出了地球与铅球之间的引力，再反推出地球的重量。他成了世界上第一个测出地球重量的人。卡文迪许在构思测量地球实验中运用逻辑思维的演绎推理创新思维，通过试验，实现了对地球的测量，成为第一个测出地球重量的科学家。
2.汉武帝削藩
汉景帝时代，御史大夫晁错为了巩固中央政权，消除藩王割据的局面，提出“重本抑末”的政策，为汉景帝所采纳，开始削夺各藩王的封地。此举大大触犯了刘姓藩王的利益，吴楚等七国以“请诛晁错，以清君侧”为名，发动武装叛乱。晁错被政敌借此攻击中伤，为景帝所杀。在中央政权与地方藩王的斗争中，晁错的主张是完全正确的。即使不削藩，吴楚七国也会伺机反叛。但削藩确实也更加刺激了他们。汉武帝时期，削藩一事又被提到议程上，但武帝唯恐重蹈“七国之乱”覆辙。这时有一大臣献策，这次削藩不采取由中央政权将各藩王封地削减剥夺的办法，而是将其作为藩王们的内部事务处理，实行推恩，即废除以往封地只许藩王的长子一人继承的规定，各诸侯王可以根据自己的喜好，分封诸子弟为侯。汉武帝采纳此建议，下“推恩令”，诸王皆大欢喜，而推恩越广。封侯越来越多，藩国的封地则越来越小，越来越分散，名存实亡，也无力与中央政权相抗衡。“削藩”在汉景帝时期，受到强烈抵抗，甚至七国武装叛乱，景帝也不得不挥泪杀晁错；汉武帝运用辩证思维，举重若轻，这就是，从变化发展的视角看削藩，采取“推恩”政策，虽然诸王皆大欢喜，但是分封藩王诸多子弟为候，藩国封地日益缩小，名存实亡，最终达到了削藩的目的。