创造胜任力

① 胜任力分为哪些类型

各咨询公司、各企业的分类方法不尽相同，为了方便分类管理，众合众行管理咨询公司将胜任力分为三种类型： 核心胜任力：核心胜任力是企业文化核心内容的体现，是企业对所有员工的基本要求。 核心胜任力是企业所倡导的各种理念与行为的集合，核心胜任力通常体现了企业文化、尤其是体现了管理理念与核心价值观，例如服务意识、合作意识、目标导向，这些核心胜任力是具有典型的企业特性的胜任力项。值得注意的是，核心胜任力不仅是企业文化核心内容的体现，也是企业所在行业的基本管理导向的体现。例如，在银行业中，谨慎细致、规则意识可能就不仅是某家银行的核心理念，也是银行业典型的管理特征与基本导向。 需要特别注意的是，核心胜任力的提取一般不是通过bei（行为访谈）而得来，而是根据企业的管理理念、核心价值观，以及基本的管理主张推导、演绎而得出；并且，核心胜任力项的选择应尽量少用那些泛道德、普适性的描述，如正直、诚信等，因为这些项更偏向于伦理道德的范畴，而非核心胜任力的范畴，并且这些项既难以观测、又难以评定。 核心胜任力应用最多的领域是员工招聘通过对求职者在公司核心胜任力方面的表现和得分来判断是否录用。通常核心胜任力不分级，因为这是企业对员工的基本要求。 通用（序列）胜任力：通用胜任力是某一职类的员工所应该具备的具有通用性的能力。 企业里有多种职位序列和多个职位种类，例如研发序列、生产序列、职能序列、营销序列、管理序列等等；再将职位序列细分，可以分为财务、人力、行政、生产操作、研究开发、销售、市场等职类。即便是在同一家企业，不同职位序列的通用胜任力（也可以称之为序列胜任力）也会存在较大的差异。例如，通常人们都认为，一个优秀的财务人员，不仅应该具备丰富的财务知识和多年的从业经验，还应该具备严谨、细致、规范等职业素养，而这三点恰恰就是财务人员所应当具备的通用胜任力；而对于一个优秀的销售人员，良好的沟通能力、亲和力、快速反应能力就是如此的不可或缺。在某些职位序列和职类认为是不可或缺的胜任力，对另外一些职位序列和职类而言，很可能却是不相关、甚至是应当极力避免的胜任力项（例如销售人员的人际交互能力对于财务人员就显得并不重要，广告策划人员所应当具备的跳跃性思维与创造力则恰恰是财务人员应当避免的）。因此，在选择和提取通用胜任力时，不仅要结合该序列或职类的业绩优秀者的bei，更要充分考虑特定序列或职类的工作性质，避免将弱相关、不相关甚至是负相关的胜任力项纳入通用胜任力库当中。 通用胜任力应用最多的领域是人员配置与岗位调整通过对员工的通用胜任力评估来决定将其调整到何种职类，以及调整到何种职位等级。 专业（岗位）胜任力：专业胜任力是某一职位的员工所应该具备的、具有典型的岗位特点的能力。 专业胜任力与通用胜任力有许多相似之处，例如许多专业胜任力项都是从通用胜任力中做了进一步的提取之后所得出，但专业胜任力比通用胜任力在范围上更加狭窄、在内容上更加具体。专业胜任力是指要胜任在某个职位序列或职类中的具体职位，所应当具备的特定能力。在不同职位序列和职类中的职位，即便职位等级相同，专业胜任力会存在差异；在同一职位序列和职类中的职位，不同的职位等级、不同职位其专业胜任力也会存在差异。例如同为总监级管理者，人力资源总监与财务总监对专业胜任力的要求会有明显差异；而即便同在财务部，不仅会计与出纳的专业胜任力会有不同，财务经理与融资经理的专业胜任力同样也会存在差异。 专业胜任力的界定、选择与分级工作，其难度比核心胜任力与通用胜任力的界定、选择与分级难度更大，因为不同专业胜任力之间的差异没有核心胜任力与通用胜任力的差异那么明显，要有效识别专业胜任力，不仅需要大量的分析与观测，还需要非常熟悉相应部门和相应岗位的工作性质和工作内容。此外，专业胜任力在描述和提炼时如果稍有不慎，就会偏离为显性的胜任力，例如将专业胜任力的界定偏离为从业资质、经验、知识、技能等显性的胜任力，而构建胜任力模型其本质就是挖掘、提炼、分类、分级那些隐性的胜任力，也就是潜藏在冰山下的那些不易观测和识别隐性能力。 专业胜任力应用最多的领域是岗位调整、学习培训与定薪应用于岗位调整是通过对员工的专业胜任力评估来决定是否调整其工作岗位（包括更换工作部门）；应用于学习培训是帮助员工制定更有针对性的学习培训计划，帮助员工掌握岗位要求但自身又不具备或掌握程度不足的技能；应用于定薪是给处于某个薪酬等级中的员工确定薪酬的档位（基于宽带薪酬）。众合众行管理咨询公司

② 什么是胜任力

的概念最先在20世纪60年代由美国的麦克莱兰提出，是“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，
胜任力要素是
员工所具有的
与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征、或者价值观、动机等，但正如
Sandberg(2000)
在他的研究中所讲，“工作中的人类胜任力并不是指所有的知识和技能，而是指那些在工作时人们所使用的知识和技能。”
但即使这样，胜任力所涵盖范围依然很广，
造成了学界对胜任力界定的争论，
比如胜任力的水平(个人层面的还是组织层面的)、胜任力的深度(是可观察的技能还是深层的特征)、胜任的衡量标准(是只要胜任就可以还是要求取得高绩效)和胜任力的特殊性(是普遍的、管理的还是特殊的、技术的)等进行(Rajadhyaksha，
2005)。
因此在学术界，对胜任力的研究千奇百怪，但在这些研究中，胜任力的一些基本特征逐渐得到了学者们的认可并被接受，这些特征是：(1)胜任力与高绩效相关，对工作绩效有预测作用；(2)个体的胜任力水平可以通过其行为表现反映出来。这些行为表现是可观察的、能测度的，是特定情境下对知识、技能、态度、动机等的具体的运用;(3)胜任力与岗位要求和工作要求密切相关，不是独立于工作情境之外的;(4)胜任力要素与程度随工作和环境的变化而变化，是动态发展的。而且形成了两个比较流行的理论，即冰山理论和洋葱理论。
在对胜任力要素的划分上，Yukl(1989)
将管理者工作划分为三类技能或胜任力:技术、人际和概念。这种类型划分以往传播较为广泛，技术技能
(Technical skills)
构成的知识包括:方法、程序、使用工具和操纵设备的能力;人际技能(Interpersonal skills)知识包括:有人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力;概念能力(Conceptual skills)包括:分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。总之，这三种类型将个体技能在处理事、人、观念及概念方面进行了区分。
Pavett和lau(1983)曾提出过概念、技术、人和政治技能四种类型说，前两个与Yukl的分类内容相同，人际技能涉及到同他人一起工作、理解和激励的能力，政治技能包括构建权利基础等。近年来，一些管理者工作方面的胜任力或技能分类主要集中在非公司具体性
(non firm specific)
上面，这种胜任力是管理者在他们管理所具有独特个性的公司时所必须具备和拥有的知识和技能。
正是在这种背景下，
1998)提出了自己的胜任力分类学说。他认为，对胜任力的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。

③ 如何做胜任力模型

公司建立岗位胜任力模型的步骤如下： 一、初步建立岗位胜任力模型 （一）初步建立岗位胜任力模型的基本框架 1、咨询公司在了解企业战略要求和发展的前提条件下，对于需要做胜任力模型的岗位（以下简称岗位）就现有的《岗位说明书》进行详细的分析，出具分析报告。 2、咨询公司根据公司发展战略，对岗位职能进行修订，出具《岗位职能修订意见书》。 3、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司对企业各岗位绩效出众的员工进行调查、分析、研究，找出其有别于一般员工的特点和行为，建立岗位的基准能力和区别能力，出具报告。 特别要求：在调查分析的过程中，由咨询专家借鉴同行业优秀企业，结合同行业成功管理经验进行。 考试大 4、根据调研结果，总结岗位的关键胜任要素，初步建立“岗位胜任力模型”，出具具体方案的初本。 （二）胜任力模型的细化 1、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司根据已做出的胜任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化胜任特质的典型行为，出具《胜任力模型修正报告》。 2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法。成果检验时出具《岗位评估要素列表》以及相应的评估体系和评估方法建议书。 3、建立完整的岗位胜任力模型，出具具体明确的文字资料及说明。 二、专业培训及试行操作 1、在企业对岗位胜任力模型予以确定的情况下，由咨询公司对企业人力资源部工作人员进行系统、全面的专业培训，深入了解胜任力模型的原理及操作方法等。 2、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部对岗位应该具备的能力进行评估，出具各岗位评估报告。 3、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部进行基于胜任力的选任机制、评估机制、培训设计、薪酬体系等工作的创新式开展，出具不同领域的分析报告和改进意见。 三、胜任力模型管理的提升 通过对企业的管理诊断和评估，由咨询公司指导公司人力资源部建立发展评价中心。发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。 在此基础上，企业接受进一步必要的专业培训和指导，开辟一条对人才选拔、培训、考核等一系列专业领域高层次管理的道路。 转贴于：人力资源管理考试_考试大【责编:lqq 纠错】

④ 胜任力如何定义与发展——创新能力

一、定义 能够产生许多新的和独特的想法；能够把一些不相关的想法联系起来。不拒绝使用非传统的方法，在头脑风暴的环境中，常常被认为是具有有价值和原创性的思想。 二、胜任力水平 三、 过度创新可能会造成的后果及预防方法 过度创新可能会造成的后果 - 当个人浪费时间之后而只产生了没有什么生产力的想法时，可能容易感到沮丧。 - 可能在同一时间涉足的东西太多了。 - 可能没有把想法落实下去。 - 可能对工作杂乱无章或对细节不够关注。 - 可能比较独立，不具有团队精神。 - 可能和那些没有创造力的人不能和睦相处。 为了提高你创新能力的胜任力水平，那么请定期问一下自己以下问题： - 我最近提出来了什么原创性的想法？ - 对于一个问题来说，我能看到的出现在信息中的模式是什么？ - 对于解决问题来说，什么是我能考虑到的最不可能和最古怪的答案？ - 面对情景，我能采用什么样的类推方式以拓宽我看问题的视角？ - 我是否使用头脑风暴会议的方法去发现问题之间的联系？ - 我应该把什么样的人招入到一个思路开阔、多样化、和创造力的智囊团队中？ 为了避免出现过度创新所造成的后果，问问自己： - 我是否不能容忍细节？ - 我是否在与他人沟通我的想法时表达的含混不清？ - 我是否在同一时间段里参与了太多事情。 五、面试中可以提问以下问题来考查创新能力 - 当你与其他人头脑风暴时，回想一下。 当时头脑风暴的主题是什么？你做了哪些贡献？你是以何种方式体现你独特的创造力的？头脑风暴的结果是什么？ - 请描述在你职业生涯中展现了你产生新的独特想法的一次工作经历。描述一下当时的情境是什么？你产生了哪些好的点子？结果是什么？ - 回想一下，过去你面临需要跳出框框去思考问题的挑战或难题时，当时的形势是什么？描述一下当时你提出问题解决办法的思考过程。 解决方法是什么？并且为什么你认为是跳出框框去思考问题的？ 六、如何在工作中学习提升创新能力 1、自学：这些自我发展的方法可以帮助你提升你的创新技能。 - 去除限制：暂时把一些不确定的事情抛在一边。开阔你的视野，变得不切实际一点，并走出舒适区，尝试一些新的事物。 - 发掘创新性的想法：不要依赖逻辑或规则。在事先没有预判的情况下产生一些想法。从一个想法跳到另一个想法。寻找最不可能和最奇怪的想法，看一下哪些有遗漏。 - 应用一些标准化的问题解决技巧：在尝试解决问题之前，多问一些问题。把面临的问题情景可视化（运用流程图和故事板）。做好对问题的预判和最坏打算。休息一下，或者把问题留到第二天解决。 - 定义问题：提出问题并确定问题的起因。使用你一半的时间去对问题进行定义和反思。 在采取解决办法之前尽可能多地想想其他可能的解决办法。 - 借助团队的帮助：组建一个多元化的团队去解决问题。从其他人、其他组织、其他职能、级别和层次中寻求新的问题解决办法。 - 定义问题之后，进行头脑风暴：清晰地、深思熟虑地定义问题。然后提出想法并且记录下来，但是不要评价这些想法。任何东西都围绕着一个商定的时间，然后让团队选择最有趣的想法。他们可以增加、合并、或者澄清想法，但是不能够提出批评性的意见。 - 实验学习：尝试使用多种快速、便宜的实验以增加你成功的可能性。 - 应用结构：提出最佳的选项，并经受多方的检验和批评。 2、从正在进行的工作中学习：这些非正式的工作任务会帮你提高技能。 - 帮助部门或组织外的人解决一个问题。 - 启动一个新程序、新项目或者新课程。 - 重新启动原有的运作不是特别好的程序或项目。 - 组建一个临时性的多元化团队，完成一项困难的任务。 - 管理团队度过一场危机。 - 做一个困难或者别人已经失败过的不可能完成的项目。 3、从你的计划中学的更多：以下这些方法将有助于你的发展计划更加有效。 - A更加有效地学习 - 近距离地审视自己，跳出固定思维。每一个情境都要从新的视角去思考。经常问自己问题，并尝试实用新的方法解决老问题。 - 找出与当前问题相似的一个问题，并且从中进行学习。 找到对比点，确定哪些在过去已经发挥过作用，哪些没有发挥作用。 找出为什么有些东西在不同的情境中会起作用或者不起作用的原因是什么。 - 当你遇到阻碍时，打破你的工作定式。当你遇到阻碍时，把不同的任务、活动和休息时间结合起来。 - 尝试一些你舒适区之外的事情。尝试一些与你本性相反的事情。探索、冒险、并且跨出你的自我限制和界限。 - 当一个成功或不成功的事件发生后，向某个人简述一下。问问为什么他做出了这个决定，并且问问下一次这个人可能会怎么做的不同。 - 想象在团队中把事情做好。与其他人一起做一些创造性的练习。提出不同的想法和解决方法。 - 反复地检查资料以找到真知灼见。反复地阅读可用的信息，直到这个主意可行。 - B从经验、反馈和其他人身上学习： - 从你的直属上级寻求反馈，建立积极的关系，即使你不同意也不要心存怨恨。 - 从你的同事或同伴中寻求反馈，增进信任，以得到真实和高质量的反馈。 - C从课程中学习： - 愿意学习，以开放的心态学习新的课程和行为，要对你所学的知识进行反思。

⑤ 如何提高专业技术人员岗位胜任力与创新研究力文章

《专业技术人员创新能力培养与提高》复习题 一、单选题 1、以下哪些关于创新的描述是错误的：（B） A.创新符合符合社会意义和社会价值 B.创新的本质内涵是，主体为了达到一定的目的，遵循人的创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出

⑥ 如何建立胜任力模型

01

什么是胜任力模型

胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。

于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。

1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。

在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。

从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。

胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。

（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。

（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。

应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。

3.选中专家

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。

这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。

因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

⑦ 如何激发企业员工的创造力

激发企业员工的创造力的方法：
1)促进团队协作
2)组织头脑风暴会议或活动
3)消除员工与高层管理者之间的隔阂
4) 分配试验的时间、资金等资源
5) 工作保障，无后顾之忧:
6)物质、精神奖励

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一、员工的创造性建立的基本条件：
要激发创造力，有两个条件：
1、个人具备创造力的潜质：改变思维，树立员工的自信。例如一些人认为自己没有创新能力，还有一些人倾向于强调可行性，创新思维一出现就对之进行分析和评价，这样的结果可能就是放弃。因此，首先要找到并消除员工对创造性思维的恐惧心理。你应该让员工知道现在先放松些，不要因为这个想法没人尝试过就认为它行不通。有人提出看起来很离奇的想法时要告诉其他员工先别批判，首先来考虑一下怎样把这些想法付诸实践，而不是讨论它们有什么问题。
2、有激发创造力的环境：开放的管理者，给员工提供条件。善于激励人的管理者会很高兴自己能够提供自由开放的环境激发员工提供任何想法和建议，无论这些想法和建议在一开始看来有多么不切实际。只有这种环境才能激励员工大展拳脚，用自己的想象力帮助公司（和自己）取得成功。

二、鼓励创造性的方法与建议：
1、让员工了解企业。让员工了解企业，是管理者鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但是对企业的经营战略和发展规划不一定十分清楚。由于企业的外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。有一个简单的方法可以帮助管理者了解员工对企业的熟悉程度：管理者可以随机地问问自己身边的员工：“公司现在正在做什么？公司下一步准备做什么？你为此做了哪些准备？”相信大多数员工的回答会让管理者大吃一惊，实际上员工对企业的认知程度要比管理者所期望的肤浅得多。
管理者不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达到员工的耳朵。最常见的方式是，企业可以定期举办（比如一个季度）全体员工参加的例会，在例会上通报企业近一段时间的状况及下一步的发展规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。
2、营造创新的环境氛围。
首先，要与企业文化相结合，不断优化物质环境，为员工提供一个有利于身心健康的工作场所，这样能有效防止由于工作压力和单调乏味而造成员工的疲劳，保证员工精力充沛，思维敏捷，维持创新的活力。保障员工的创造性和工作效率的最大化。因为很多奇思妙想往往都是在一种身心放松的状态下产生的。只有让员工工作在舒适的、少一些束缚的环境下，才会有最强的创意。
其次，企业须重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会。现在的知识型团队中，不是强调等级关系，而是需要更多的专业分工。要获得绩效，团队内部的充分沟通尤为重要，这就要求员工乐于表达自己的观点，而企业管理者应该以开放的心态尊重员工提出的每一个新的想法和建议，安排相关的综合讨论和分析等，让员工切身感受到自己的新思想能引起公司的重视，能得到公司的欢迎。即使建议被最终拒绝，也是在公司广泛征求民意，全面探讨、认真考虑的基础之上的，而不是被忽视或盲目轻率地拒绝。这样，员工才有激情创新，创新思维才能真正活跃起来。
3、区分创新意识和创新内容。 员工的创新型建议，有百分之九十是不切合实际的。实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有百分之九十是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为那剩下百分之十（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
将员工的创新意识与创新内容分离开来，是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。 这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。
4、实事求是的评价 。管理者对待员工的创新活动，有时会走入另一个极端，即过分地担心打击员工创新的积极性。这类管理者在看到员工的创新型建议时，虽然对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工按照建议的内容去实施。员工误以为管理者对自己的建议非常满意，便信心十足地去实施了。而当有一天员工发现管理者对建议的实施并不关心，也无法获得管理者进一步人力、物力支持时，员工会有一种被愚弄的感觉。对员工创新型建议进行实事求是的评价，也体现了管理者对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。
5、不要限制工作以外的创新。员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内。实际上每一个员工都有跨越自己工作限制，了解其他领域的愿望。在员工完成本职工作的前提下，管理者应该允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会对公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
6、采取多种活动鼓励创新 。如果企业还没有形成创新的氛围，管理者可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。在开展活动之前，管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也是没有意义的。
员工创造性思维对企业管理的创新是必须的，所有的一切创新活动都是建立在员工相应的创造思维的基础上，创造性思维的培育需要的不仅是丰富的内容，还需要经常对常规的洞察与反思，需要的是灵感与智慧。通过对员工发散思维、逆向思维、侧向思维、联想思维等方式的训练，从而不断培育其创造性思维，提高其胜任力。总之，现代企业管理体系的目的就是为了指激发员工的工作动机，也就是说科学的运用各种有效的方法去调动员工的积极性、主动性与创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。实行现代企业管理体系，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、主动性与创造性继续保持和发扬下去。

⑧ 如何形成并提升自己的胜任力

在机制平台基础上,进行领导力测评,企业应将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高,使管理者真正做到事事用心,处处用心。这里有以下几个方面的建议:(1)尊重之心尊重是一切社会活动的基础,管理尤其如此。管理者应像尊重自己一样尊重员工,始终保持一颗平等的心态,更多强调员工的重要性,更多强调员工的主体意识和作用,让员工感知到被尊重,让员工从心里愿意和你共事,愿意为你排忧解难,共谋发展。(2)期望之心著名的寓言故事皮格马利翁(Pygmalion)效应经常被用来阐述期望的效果。皮格马利翁是希腊神话中塞浦路斯国王,擅长雕刻,一次,他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她,她热恋自己所雕的少女像,天天守护在少女像的身旁,与她睡在一起,一刻不离其左右,爱神阿弗洛狄忒为其真情感动,赋予雕像以生命,使两人结为夫妇。       这个故事告诉我们,当你对员工表达期望并持续进行的时候,你的管理就能收到意想不到的效果,员工的潜能就能不断被激发出来,释放出巨大的能力,关键你要通过恰当的方式将你的期望合适地表达给员工,让员工知道你对他的期望,而且你要不停地去做。

(3)合作之心合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系,管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴,强调员工的主动性和自我管理能力,和员工站在平等的地位,主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系,把员工培养成工作的盟友,共同致力于彼此绩效水平的提高。(4)沟通之心沟通是管理的高境界,也是诸多管理问题的共同症结所在,沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系,完成工作任务,达成绩效目标,沟通不好,则可能会生出许多你意想不到的问题,管理混乱,效率低下,员工离职等都可能发生。一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用,你将会把工作当成一件快乐的事情,所以你要保持沟通之心,让沟通成为你和员工共同的工作方式。(5)服务之心管理者是为员工提供服务的供应商,所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便,为其清除障碍,致力于无障碍工作环境的建设,让员工体验到管理的高效率和办事的高速度,不断鼓舞员工的士气。(6)赏识之心经验表明,当你赏识一个人的时候,你就可以激励他。作为管理者,你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工,不断地在工作当表达你的赏识,使员工受到鼓舞和激励,尤其是在员工做得优秀的时候。你不能默认员工的表现,一味地让员工猜测你的态度,默认和猜测都将导致沟通的障碍,使员工对你丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的赏识和你对他们的评价,让员工从你的表情和语言中感受你的真诚,激励员工的士气。(7)授权之心授权赋能既是经理的职责所在,也是高效管理的必备条件。       经理只有把应该授出的权力授予员工,员工才会愿意对工作负责,才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心,把授权工作做好,让授权成为解放自我、管理员工的法宝。

(8)分享之心分享是最好的学习态度,也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享,管理者不断能很好地传达自己的理念,表达自己的想法,更能不断形成个人的影响力,用影响力和威信管理员工,使员工心情舒畅地工作,做更多的工作,效率更高。同时,通过分享,管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西,形成管理者与员工之间的互动,互相学习,互相进步。分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化,不断习练,使分享成为你成功道路上的重要内容。如果管理者能够认真处理好个人与企业的利益关系,全身心地投入到企业经营管理中去,在工作当中不断用心,那么,管理就不再是一件让人心烦的事,管理者就无须带着面具过活,带领员工共同创造高绩效的团队文化。企业要发展必须先解决管理层的用心问题,这才是根本和关键! 做相关的胜任力测评,提高管理层的胜任力,这样才能从根本上解决问题!

⑨ 能力素质与胜任力素质有何区别

核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，人力资源则是构成这一基础力量的关键要素。1973年，哈佛大学的戴维o 麦克兰德教授提出了“胜任力”概念，英文为competency，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作能力，认为能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。因此，企业的成功被认为取决于三大基石的建立：一是组织中领导层的能力；二是组织中员工的能力；三是企业文化能否培育能力并使之最大化。 总之，胜任力/能力模型概念的引入为在企业内营造核心竞争力提供了一套可遵循的操作方法。 一、胜任力模型开发 目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。建立胜任力模型的通常做法是研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。这种方法是面试官对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。在构建胜任特征过程中，应注意借鉴同行业优秀企业成功因素，围绕行业成功因素、业务目标与所需支持资源，总结出行业关键成功因素和核心战略能力。这样，企业通过密切关注行业关键成功因素，并全力获取相应的能力，确保掌握竞争制胜的核心能力和优势。 胜任力模型库的重要作用是它所包含的能力涵盖了公司各职位的出色绩效的所有特点及行为。例如，领导艺术包含一组能力概念——远见卓识、战略思维能力、管理变革能力、建立组织忠诚的能力以及确立工作重点的能力等等。能力的名称在作为向员工传达概念和行为的沟通工具时才重要，能力的定义则是向员工宣传这些概念的一个重要部分，使能力的意义更易于员工理解。例如，以服务为导向解释为预测、了解并满足客户需要。能力要更进一步发挥它的作用，更具有操作性，就需要分解成易于理解和分析的更小的单位，归纳出能够使能力得到提高的行为。把能力分解成行为的方法为员工提供了一条提高自身能力、使事业更为成功的发展途径。例如，以服务为导向的关键行为样式是：采取行动解决客户投诉问题，使他们满意；向客户征求反馈意见，弄清楚他们的需求，时刻了解客户满意程度。能力的关键行为分解使员工在日常工作中通过行为改变提高能力成为了可能。 最后，以服务为导向为例说明胜任力模型结构 从目前已有的能力研究来看，由六种能力构成的基本模型能够将公司内大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来，它们分别是：影响力、以业绩为导向、主动性、团队精神、以服务为导向和质量关注意识。 二、基于胜任力的人力资源管理 人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法…… 而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。 1、基于胜任力的选任机制 传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力较强的人不一定就是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的CFO。一名优秀的CFO应能够强有力地影响别人的能力，成为CEO和其他管理部门的战略伙伴，运用其分析思维和概念思维能力为公司制定并实现具有挑战性的目标。 目前流行的科学招聘是以能力为基础的选任机制，重点对价值观（包括性格、态度、价值观、行为方式等）能力和技能进行评估。对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位胜任力模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。 2、基于胜任力的评估机制 对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的管理能力和素质优劣势？员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验方能满足既任岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补员工经验和能力的不足？目前，有些公司使用评价中心，也有的公司使用基于胜任力的360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，在经理的支持下，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。 3、基于胜任力的培训设计 提高公司整体工作能力，一方面是将更多有能力的员工引入公司，另一方面是提高当前员工的个人能力。在员工培养机制中运用能力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用胜任力模型，作为培训课程设计的依据。有针对性地开发培训课程，要求一方面清楚公司不同岗位的胜任力要求（个性、价值观、能力和知识等），另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。 4、以能力为基础的薪酬体系 随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。无边界工作、无边界组织成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来。 三、胜任力与企业文化 胜任力是一个个体概念，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，才能形成企业的核心能力，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境。 企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段核心能力的企业文化对下一阶段核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业能力营造中始终发挥积极的作用。 在基于能力的文化下，企业将成为生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，员工为自己学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力，尽其所能。