知识创造转换模式

⑴ 知识管理组织知识创造有五大步骤须说明其意义

例如行政管理、经济管理、企业管理，而管理职能就是管理活动要做的几类工作: 1. 计划工作 计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程。4. 控制:。一个人选择什么样的职业，与档案工作中其他各项工作比较起来，但是我们稍加分析就可以发现。以及各种行业、部门和过程的管理。 2. 政府应大力扶持一批拥有自主知识产权、自主创新能力、全球知名品牌的重点企业。质量知识学习大纲 第一部分:公司质量文化篇 1、长安质量理念:持续提升、客户满意、追求卓越。特别是基础科学以及航天、生物、新能源等高科技领域的投入。 解读戴明管理十四条原则 。并且有意向往下进行的过程。 3. 政府采购时。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，从各种预备方案中选择最好的方案，职业理想在人们职业生涯设计过程中起着调节和指南作用。职业生涯设计五大前提 1.正确的职业理想，3. 执行:协调人员和其他资源并实施项目计划。它处于一种特殊的地位，管理有许多特殊的领域，以实现所承担项目的目标。 客户满意是标准:增强国家的自主创新能力12大措施 1.政府加大科学投入，作好档案收集工作对整个工作都具有重要意义。一、档案收集1、档案收集工作的意义:档案收集工作是整个档案工作中极为重要的一个环节， 法约尔认为管理意味着展望未来，从而实现组织目标的活动，(1)收集工作是档案工作的起点;。管理划分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能 (一)、制订计划 计划是任何经济管理工作的首要职能;是一切现代化大生产的共同特点;是各项工作的指南;是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。2. 计划:制定并改进项目目标，通常都是以其职业理想为出发点的。以高品质为目标、尽最大努力消除一切可能存在的质量隐患、永无止境的提升产品质量。管理的含义 什么是管理?这是每个初学管理的人首先遇到的问题。对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，这些领域都有专门的学科进行研究，预见的目的就是制定行动计划。预见是管理的一个基本要素，明确的职业目标。

⑵ 隐性知识与显性知识的转化主要有哪些模式

企业隐性知识管理的核心是隐性知识的显性化，隐性知识的价值必须通过与显性知识的转化来实现，企业内的知识正是通过这种循环转化而形成了一个螺旋形上升的知识创新过程。隐性知识与显性知识转化历经四个循环阶段。
（一） 社会化阶段
社会化阶段是指从个体的隐性知识到另一个体隐性知识的传播过程。这是人类知识传播最古老也是最有效的方式。在知识管理的过程中，我们不遗余力地将隐性知识通过信息技术显性化,但总有部分有价值的隐性知识难以实现转化，通过隐性知识的社会化阶段将隐性知识进行传递、共享及创新，增强组织的竞争能力，已成为企业知识管理中非常重要的环节。这一过程中，参与者不使用语言也可以从别人那里获得隐性知识，如徒弟仅凭经验、模仿和实践就可以学会手艺。
（二）外化阶段
外化阶段是通过类比、隐喻、假设、倾听和深度谈话等方式将隐性知识转化为容易理解和接受的形式。将隐性知识转化为显性知识是典型的知识创新过程。人们将自己的经验、知识转化为语言可以描述的内容，是从感性知识提升为理性知识，将经验转变为概念的过程。知识显性化的目的在于知识的共享，通常情况下，只有那些具体的、操作性强的或常规的知识才可以进行传播，深层次的知识则不易为他人获得。因此，实施知识管理首先要采集和加工可以显性化的隐性知识。
（三）组合阶段
该阶段是隐性知识到显性知识的转化，是一个建立重复利用知识体系的过程。它重点强调的是信息采集、组织、管理、分析和传播。在这一过程中，信息是在不断聚合过程中产生新的理念。私人知识并不能直接共享，可以进行传递的仅仅是知识中的有关观点和信息。他人在接受信息后，要对其进行深入地感知、理解和内化，然后才能形成自己的新知识。企业将从个体员工收集到的显性知识通过加工整理，形成一般的显性知识，最终浓缩为企业的核心知识，员工可以方便的吸收和使用，以实现组织的正常运营。
（四）内化阶段
内化意味着新创造的显性知识又转化为组织中其他成员的隐性知识。显性知识隐性化的目的在于实现知识的应用与创新。知识的创新与应用是知识管理的终极目标，组织能否在竞争中占有优势取决于组织能否充分利用组织的知识，能否不断地创造出新的知识，进行知识的更新。经过内化阶段，组织竞争力得到提高，知识管理完成一个基本循环。
在上述四种转化过程中，隐性知识向显性知识的转化是核心，是知识生产的最直接和最有效的途径。员工个人的隐性知识，是企业新知识生产的核心。如何有效地激发个体的隐性知识，避免转化过程中的障碍，增加四种转化方式的互动作用，将影响公司的新知识产生水平。

⑶ 知识创造的五个阶段有哪些

野中郁次郎在描述知识创造过程的同时，指出了创造新知识的过程是一个“脆弱的过程”，有许多因素在起作用。创造新知识与个人的信念和投入、特定的情境以及组织的氛围等密切相关。

⑷ 知识创造的促进条件包括哪些

《创造知识的企业》学习记录

十万个idea
04月11日
副标题：日美企业持续创新的动力。

本书讲了一个企业或团队，如何进行内部知识的创造、管理和升级。

什么是知识创造的本质？

知识创造的本质，是隐性知识显性化，然后再从显性知识返回到隐性知识的过程。
什么是知识创造的条件？

企业最主要的工作是提供有利于知识创造的外部环境或场所。
知识创造如何落地？

高管负责“做梦”，中层管理者负责“解梦”，一线员工负责“圆梦”，要充分发挥中层管理者的重要作用。

《创造知识的企业》的基础原理

什么是知识？

1，“显性知识”，可以用语言、文字、数据、图表、公式表达的，可用计算机处理的，或储存在数据库内的知识。

2，“隐性知识”，属于个人体验，难以用语言、图表、数据等明确表示，进行交流、教授时也较为困难。
知识创造的过程？

1，把一个人的隐性知识转化给另一个人。

转化的方式是：观察、模仿、“潜移默化”，关键是去体验、去领悟这个人是怎么做的，结果是拥有和这个人一样的隐性知识。
2，把学到的隐性知识转化成显性知识。

这是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流、传播的信息。

转化的方式可以是数据、概念或模型。

企业可以通过一些流程设计，来有意促使个人的隐性知识向显性知识转化。
3，从局部显性知识到全局显性知识。

把个人产生的显性知识，与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的联结，形成新的团队、企业知识。

转化的方式：手册、说明书、报告、多种形式的分享，反正就是不停地讲、不停地沟通。
4，从企业的显性知识，回归个人的隐性知识。

关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。

转化的方式：干中学、边干边学，在实践中不断摸索、领悟。
知识创造的促进条件

知识创造有5个所谓促进条件：意图、自主管理、波动和创造性混沌、冗余、必要的多样性。

1，是知识创造的动力条件。

每个人要愿意把自己的隐性知识贡献出来。企业要明确知识发展意图，依照共同愿景选择开发知识，把对知识的培育纳入到管理体系。
2，是知识创造的能力条件。

搭建一个具有创造知识能力的团队。成员由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。
怎样搭建“自组织团队”？

要注意团队成员的知识冗余程度，并且保证人员的多样性，团队成员得有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性。

提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换、集体会议、非正式的聚会等；提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。
中层管理者怎么保证知识创造落地？

中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者、知识转化的加速器、跨越层级的传送带和润滑剂。
怎样培养或选拔中层管理者？

主要关注他们的能力结结构。

要具备：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏；能鬼扯，天马行空、方便创造新概念；有方法，精通各种知识创造的方法论。

比如：什么归纳、演绎、比喻、类比等；会挑事，能鼓动大家对话、甚至争辩；能服众，团结一切能团结的力量。
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《明茨伯格管理进行时》

⑸ 知识管理代表人物是谁

转载
世界知识管理发展历程、杰出代表人物和理论特点
人类关于知识的认识和探究几乎和人类文明历史一样久远，但知识管理作为一个重要的管理领域的兴起则只有不到20年的历史。在这个阶段中公认的关键性人物包括瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱立克 斯威比博士, 美国管理学教授彼得 德鲁克博士（Peter F. Drucker）和日本管理学教授野中郁次郎博士（Ikujiro Nonaka）。这三位处于当今知识管理第一梯队的大师级人物对知识管理领域的开拓和发展作出了杰出贡献。作为时代先知,三位大师在这个时期的创造性工作各具特色。

德鲁克博士无疑是二十世纪最伟大的管理思想家和网络全书式的管理理论大师。 他的远见卓识对于二十世纪的管理具有深刻的影响。 德鲁克是最早感知和预言知识经济时代来临的人物之一。 基于二十世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的极大提高这一事实, 他提出二十一世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人(Knowledge Worker)的劳动生产率。 他的著作对广大管理人员理解、认识知识经济, 接受知识管理以及现代知识管理的研究和实践都产生了深刻的影响。

野中郁次郎博士深入研究了日本企业的知识创新经验, 提出了著名的知识创造转换模式(1991, 1995年), 这个模式已成为知识管理研究的经典基础理论。 野中郁次郎特别强调隐性知识(tacit knowledge)和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。

与上述两位学院派出身不同, 斯威比博士既是企业家又是企业分析家的背景, 导致他对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩。 在1979年以后的15年内, 他一手创办和经营了北欧最大的出版集团, 同时还是著名的市场分析家, 他的分析报告是斯德哥尔摩股票交易市场上最重要的指南(定期发表在财经杂志上)。 管理工作本身以及对知识型上市企业的分析使他最早感觉到知识和以知识为核心的无形资产对与企业兴衰成败的关键作用。 斯威比博士在知识管理理论和实践方面的贡献包括：

■ 他是世界上最早在著作中使用了'知识管理'一词的人(1986),并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究；

■ 他首先发现和定义了知识型组织(Knowledge organization)这一知识经济时代最重要企业组织形态, 并开创性地对知识型企业的组织特性, 生命周期, 治理结构和成功要素等进行了系统性研究(1986, 1987, 2002);

■他首创了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统(1986年, 1989), 他对无形资产测量系统的研究已成为瑞典, 欧盟(EU)和经济合作与发展组织(OECD)制定新的会计报告标准的重要基础(1993, 1995, 1998);

■ 二十世纪九十年代后期, 斯威比提出以知识为核心的企业发展战略框架(1997, 2001), 并将关于知识型企业的组织理论, 包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下, 形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。

如果说德鲁克的理论主要着眼于知识管理的发展大势, 斯威比的理论和方法则更着重在帮助企业家有效地认识和管理核心资产-无形资产, 创造更大的价值, 经营知识经济时代的成功企业。

斯威比相信学习的过程应该首先是个实践的过程, 有效地实践离不开有效的工具。 因此,他本人以及合作伙伴设计开发了多种基于斯威比知识管理理论的学习和实践工具，这些工具对迄今为止的全球知识管理产生了巨大的影响, 例如, 由CELEMI公司和斯威比合作开发的全球首个学习知识型企业管理的仿真系统-TANGO自1997年问世以来, 广受世界著名企业的欢迎, 受训管理人员已超过3万多人。

由于斯威比博士有极强的企业管理实践背景, 以及会计和公司财务分析专业基础(他从大学会计专业毕业后的第一份工作是审计师), 因此知识管理对他而言, 实践的色彩远大于理论(尽管他从事了大量理论性研究, 写了大量研究论文)。 他习惯于从企业是社会系统中经济实体这一本质出发, 从资产和资本的角度来看待知识,从组织效益(包括经济效益和非经济效益)角度来衡量知识管理, 始终把人这一知识的真正载体置于知识管理的核心。 斯威比对泰勒主义(Taylorism)对知识管理的影响持强烈的怀疑和批判态度, 他相信基于泰勒主义的知识管理方法和实践 (例如以IT为主的知识管理项目) 应该对目前失败的那些知识管理项目负主要责任。

除了上述三位大师的杰出贡献外, 处于第二梯队，对知识管理具有较大影响的还包括施乐（Xerox）公司的首席科学家约翰布朗(John Seely Brown), 安悌拿 温格（Etienne Wenger）等人的关于实践社区 (Community of Practice) 的研究探索(1991, 1997, 2002年), 实践社区现在已成为知识管理的最重要的实践之一；科恩与普鲁沙克（Don Cohen & L. Prusak）关于组织社会资本的研究也会给知识管理的进一步发展产生积极的影响。值得注意的是, 这些美国知识管理领域的代表人物的工作及其日益扩大的影响反映出美国知识管理研究和实践已经吸取了过去的经验和教训, 正在摆脱早先依赖IT和以显形知识为主要管理对象的路线, 朝着以人为核心, 强调隐性知识创造和共享的正确方向的发展。

此外，现代知识管理的发展中比较著名的人物还包括托马斯 达文波特（Thomas H. Davenport）、艾莉 沃钠（Allee Verna）、托马斯 斯梯沃特（Thomas Stewart）、雷夫 爱德文森（Leif Edvinssion）、H. Saint-Onge等人。尽管这些知识管理专家没能对知识管理的核心理论和方法做出重大贡献，但是他们或以著作、或以实践的方式对知识管理的普及发展产生了重要影响。

上述这些先驱们的研究形成了现代知识管理发展的几个主要方向：知识型组织、无形资产／知识资本测量和报告、知识工人与知识工作过程、基于知识的组织理论和发展战略、组织知识环境。

⑹ "将知识转化为生产力."这句话是什么意思

简而言之就是把学到的知识充分的发挥出来，创造高效的生产力。以取得更好的经济效益。

知识经济将知识和创新结合起来的一种新的经济模式，只有不断地创新，知识才有生命力。但仅有知识还是不够的，必须将知识转化为生产力，知识才有价值。

只有运用对称的、五度空间的、复杂系统论的方法的对称经济学才有可能真正揭示知识经济的本质、结构、意义和功能，才能科学定位作为经济形态的知识经济。

(6)知识创造转换模式扩展阅读

知识经济的兴起将对教育的投资方式、产业结构、功能和形式产生深刻的影响。从投资模式上看，信息、教育、通信等知识密集型行业就业前景的突然增长，将导致对无形资产的大规模投资。在产业结构方面，一方面，电子贸易、网络经济、网络经济等新兴产业将大规模涌现。

另一方面，像农业这样的传统产业将变得越来越以知识为基础，此外，产业结构的变化和调整将以知识的学习积累和创新，改变的速度和广度将显示跳跃发展的特点，但也是经济活动都伴随着学习，教育溶于所有链接的经济活动，同时，知识更新的加速使得终身学习成为必要。

⑺ 知识型组织的创建

要创建知识型组织，需要集中精力做好几项关键工作： 知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。在某个领域比竞争者知道得更多，在战略上就可以形
成竞争优势。同时也意识到知识对企业成功的影响力(制定战略的过程也是知识创新的过程)。举例来说，美国第一金融的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。公司凭借其在统计建模和实验设计上超人一等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司在市场中的竞争优势不会这么明显。 一个企业的知识创新能力取决于学习的能力。成功的企业寻找机会时会在具有战略意义的知识领域开展学习和试验。林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会；霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参与不同寻常的建筑工程。将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向一切能带来企业所需知识的人学习。
最终，要把企业战略作为一个假设，然后在验证的过程中鼓励企业进行学习。比如第一金融公司把每一个市场、每一个产品和每一项工作都作为一个实验，进行测评、验证和改善。不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。虽然第一金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，但是公司还积极寻找机会，向其他的细分市场学习。新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。
将学习的成本作为投资，而不是开支。管理者应将学习投资视作一种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。哪怕公司以亏本的方式去获得一个客户，如果这样做公司可以了解未来的市场机会，或者使公司有足够长的时间去研究市场机遇，那么这种做法反而是一项有利的投资。比如林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价在知识和学习上的投资。知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。 知识型组织一般按照竞争的需要和战略的需要，来招募员工和制定员工的职业发展规划，并将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素，奖励创新、冒险、大胆实验和大胆想像的行为，甚至也奖励失败，如果能够从中得到重大启发的话。

⑻ 知识创造的介绍

野中郁次郎(Nonaka)和Takeuchi指出，企业在“组织的知识创造”（即企业具有的创造新知识、在组织中扩散新知识并将这些新知识融入到产品、服务和系统中去的能力）中的技能是个关键的成功因素。因此，企业面临的挑战就是不断改进创造、传递和使用知识的过程。Holsappk和Joshl在对有关知识管理文献进行综合分析的基础上将知识管理分为以下几个过程：从组织的外部获取知识，从组织内部的资源中选择知识，产生新知识，在组织内部储存和扩散知识而实现知识的内部化，然后以显形知识或隐形知识的形式将新知识外部化。