创造市场首个

⑴ 日本索尼提出的创造市场的含义

指公司有先见之明，看出某产品在某方面的市场潜力，而目前该产品在这方面是没有市场或是市场很小不被人重视的。决策者有这样的魄力，往往使公司获得巨大的成功，正像比尔盖次相信pc会得到普及一样。

⑵ 建设全国统一开放的市场体系是哪次会议首次提出

八届三中全会提出，建设统一开放、竞争有序的市场体系。

现代化经济体系，是由社会经济活动各个环节、各个层面、各个领域的相互关系和内在联系构成的一个有机整体。

其中，建设现代化经济体系的重要内容之一是“建设统一开放、竞争有序的市场体系”，实现市场准入畅通、市场开放有序、市场竞争充分、市场秩序规范，加快形成企业自主经营公平竞争、消费者自由选择自主消费、商品和要素自由流动平等交换的现代市场体系。

(2)创造市场首个扩展阅读

建设现代化经济体系关键在于推进“六个体系”的建设，包括产业体系、市场体系、收入分配体系、城乡区域发展体系、绿色发展体系、全面开放体系。而现代化市场体系的建立和完善对于其它五个体系乃至整个现代化经济体系的建设起着至关重要的作用。

现代化市场体系促进创新引领、协同发展的产业体系建设。构建产业新体系要求建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的创新体制，现代化市场体系有利于应用基础研究的产业化过程，在科研院所与企业之间发挥中介作用，促进科研成果转化。

此外，现代化市场体系还有利于知识产权创造、保护、运用，有利于企业创新产品的价值实现，在企业与消费者之间发挥中介作用，保证创新的持续进行。

⑶ 策划人的需求是没有市场就要创造出一个市场,如何理解这句话

其实如果没有一个市场，那么久应该自己打开这个市场，然后才能够吸引住消费者的热情情。

⑷ 什么是创造性营销

首先要知道营销的含义是经营市场，而不是销售产品。创造性营销就是要在了解回产品、了解市场的答前提之下，用新的理念、新的措施、创新性地去经销商品。这就要求你必须用心去全面地研究市场，找出其中的切入点，而且既要快还要准。不同的营销，赢利点就在于创新；找出差异就是创新的一种技巧。祝你好运！

⑸ 市场营销可以创造出以前根本就不存在的需求和欲望,鼓励消费者为那些自己根本

嗯，是了，营销确实是可以创造出以前根本不存在的东西和需求

⑹ 开发市场和创造市场区别

简单来说就是，开发市场就是利用在市场已存在的某种商品在另一个陌生的区域进行新市场的开设；而创造市场则是利用市面上没有的产品进行可预计的市场创造。两种形式的本质是不一样的。

⑺ 什么是日本索尼公司设计策略中的创造市场

“创造市场”是索尼公司设计策略的核心，该公司认为市场是瞬息万变的，往往会造内成根据原有的市场容需求设计的产品在真正投入市场的时候，会因为市场因素的改变出现错位或过时的的情况。因此，索尼公司提出“创造市场”的设计策略，主张开拓占领新的，未被触及的市场部分，从而避免旧的“满足市场需要”生产策略会导致的被动局面。

⑻ 如何以市场为导向进行细节创新

随着社会经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，能否在激烈的市场竞争求得生存、获得发展，关键是企业是否能够针对消费者的不同的消费细节，及时推陈出新，生产出能够得到消费者认可的新产品。因此，科技创新必须与市场紧密结合。

1996年，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费者的一个热门产品。像上海，最热的时候一天要换洗两次衣服，频次高而量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小型洗衣机，将会有一个大的市场。其实，这就是从消费者的消费细节而产生的一个产品创意。

经过上百次的技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希望，有的用户甚至还迫不及待地把钱直接汇到厂里。用户的心声、市场的需求让开发人员心里有了底，他们加紧工作，经过删多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线，最终也获得了成功，销售情况非常好。

海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，这一细节又让海尔人抓住了，于是，技术人员继而又研发出具有用干功能的新型机，一下子形成了又一个市场新卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，而且每一代都与市场需求密切相关。

1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时才发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥沙大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮助顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人员了。

这个细节问题令张瑞敏萌生了一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以李崇正为组长的四人课题组，1998年4月投入批量生产，这种洗衣机不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格也倾向于农村市场而采取低价政策。首先生产的1万台投放农村市场后，立刻被抢购一空。

张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化，就是要用最简便的方式，满足每个人每个时期的不同需求。“设计的人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体，二是以消费者为主体，三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”

在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象，因此海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，要求产品创新必须与市场紧密结合。总之，用户在日常生活中的不满意点、遗憾点及希望点，这些细节能准确地反映出市场潜在的需求点，据此开发出的产品一定会受到消费者的欢迎。可以说市场中每个有待完美的细节，都是产品创新的课题。

27独辟蹊径——在细节处加以改变

在各种产品与服务风起云涌的今天，星巴克公司却把世界上最古老的一种商品——咖啡，发展成为与众不同的品牌。回顾星巴克的塑造品牌之路，可以发现，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和促销活动等。星马克的成功关键在于它是“细节下的蛋”。通过“细节”这只手，星巴克从一问小咖啡屋发展成为国际上最著名的咖啡连锁店品牌。

星巴克认为，体验决非就是一种虚无缥缈的感觉，它可化成一种实实在在的“有形”商品。消费者一旦被体验感动，就会心甘情愿地花钱买体验。根据这一认识，星巴克决定独辟蹊径，创造性地处理“体验”这一细节，以制造富有自身个性的品牌。为此，星巴克提出了自己独特的价值主张：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。

在星巴克咖啡店，顾客能找到充满活力的为自己煮咖啡的人，能找到不厌其烦教自己喝咖啡的人。星巴克要求服务人员在教顾客饮用咖啡时，目光必须自然地注视着顾客的眼睛。同时，顾客还可以喝到任何一种咖啡，可以随意谈笑，甚至挪动桌椅随意组合。

关注于体验这一细节时，星巴克更擅长营造咖啡之外的体验：如店内气氛、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和的音乐等。通过这些，星巴克把一种独特的格调传送给顾客，这种格调就是浪漫。

星巴克努力通过每一个细节，把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉浪漫化。

一件产品是如何被注意到的?作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的、不属实的广告宣传就能实现的。真正有效的方法是在细节处加以改变。

企业只有认识到出众的细节对产品的重要性，将创造性融入到产品的每一个细节中，才能使产品独具特色，由此企业才能从业务活动中获得更多的收益。

谁要认识不到细节的重要性，不把细节个性化当做个人品牌的核心，就很难创造出真正与众不同的品牌，获得更大的成功。这是因为，细节创造了一种现实，它能做到与众不同，从大众产品中推出一些独特的、珍贵的和令人渴望的东西。

品牌是储存于消费者头脑和心目中的观念。在很久以前，人们就开始了这样的努力，于是有了“奔驰”、“宝马”、“可口可乐”、“麦当劳”、“迪斯尼”以及“芭比娃娃”。这些品牌本身就是独一无二的，它们带给人的感受也是不同的。正是这种与众不同让它们经久不衰，风靡全球。

为了加强细节改变的效果，星巴克在员工工作培训中付出了艰苦的努力，抓住每一个关键细节大做文章。星巴克的培训内容主要包括：基本的和特色的咖啡知识；怎样充满热情地将咖啡知识与其他人分享；关于咖啡豆、咖啡类型、混合、生长地、地区、烘烤、配送包装等细节；怎样用正确的方法闻咖啡和饮咖啡；快速地回答客人所提出的问题并谈论咖啡。

从星巴克对细节的关注我们可以发现，要建立强大的品牌，使自己的产品与众不同，赢得顾客的青睐，一个最简单有效的方法，就是对细节进行创造性的处理，使自己的产品变得与众不同，就可建立独特的品牌。

28发掘细节，创造正效益

在日常生活中稍纵即逝的细节，往往可能蕴藏着无限的商机，如果善于发掘这些细节，就会创造出巨大的市场机会。台湾首富王永庆就是从细节中找到成功机会的人。

王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。当时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租了一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

当时，一些老字号的米店分别占据了周围大的市场，而王永庆的米店因规模小、资金少，没法做大宗买卖；而专门搞零售呢?那些地点好的老字号米店在经营批发的同时，也兼做零售，没有人愿意到这一地角偏僻的米店买货。王永庆背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。

王永庆感觉到要想米店在市场上立足，自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。仔细思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。

20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后，稻谷收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，砂子、小石子之类的杂物很容易掺杂在里面。用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，’用起来很多不便，但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。

王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切人点。他带领四个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。

在提高米质见到效果的同时，王永庆在服务上也更进一步。当时，用户都是自己前来买米，自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么，但对于一些上了年纪的老年人，就是一个大大的不便了；而当时年轻人整天忙于生计，且工作时间很长，不方便前来买米，买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一点，于是超出常规，主动送货上门。这一方便顾客的服务措施，大受顾客欢迎。

当时还没有送货上门一说，增加这一服务项目等于一项创举。即使是今天，送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置，就算完事。那么，王永庆是怎样做的呢?

每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家人有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。

王永庆给顾客送米，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动，赢得了很多顾客。

在送米的过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送货上门的，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱的，会弄得大家很尴尬。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了顾客。

王永庆精细、务实的服务方法，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办个碾米厂，在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街的一面用来做铺面，里间用作碾米厂。就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。

事业发展壮大后，王永庆在管理企业时，同样注重每一个细节。他的部属深深为王永庆精通每一个细节所折服。当然也有不少人批评他“只见树木，不见森林”，劝他学一学美国的管理，抛开细节只管大政策。

针对这一批评，王永庆回答说：“我不仅做大的政策，而且更注意点点滴滴的管理，如果我们对这些细枝末节进行研究，就会细分各操作动作，研究是否合理，是否能够将两个人操作的工作量减为一个人，生产力会因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机器，这样生产力就提高了四倍。”

细节既能创造正效益，也会产生负效益。一次，国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由济南飞往北京，连要两杯水后又请求再来一杯，还歉意地说实在口渴，服务小姐的回答让她大失所望：“我们飞的是短途，储备的水不足，剩下的还要留着飞上海用呢!”在遭遇了这一“细节”之后，那位女士决定今后不再乖坐这家公司的飞机。

美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”，根据档案，查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了3倍。

要想创造正效益，仅靠自身的努力是不够的，还要善于发现一些经营上存在的细节问题，就要站在顾客的角度来考虑。比如，随着超市连锁店的普及，逛大商场购物的第一功能优势逐步衰弱，代之而起的更多是休闲娱乐功能，因而细节竞争成为商战的主题。北京蓝岛大厦敏锐地抓住了消费者需求这一变化趋势，不惜在寸土寸金韵营业空间里增设存衣处，这个小举措，考虑了顾客的需求，体现了以人为本的经营理念，商场最终赢得的是顾客的心。

见微知著，商家如果对消费者的个性、偏好及潜在需求能够挖掘细分到“精深”处，就可以投其所好，提供令消费者满意的产品和服务，商家自然也会从中实现锁定顾客和扩展市场的目标。如市场最近出现了一种迎合消费者需求的“手机临时充电器”。消费者只需往机器里投一元硬币，充电5分钟，手机就可以使用4个小时左右。手机带给人们的方便主要在于它的移动性，但其必须随时补充电量的特点却给不少人带来不便，于是手机临时充电器就找到了市场卖点。看来，只要在细节上深挖下去，效益就会源源不断地产生。

⑼ 创造一个需求市场并满足它 要求用上STP 和7PS 明天就要交了，求高手

市场营销是满足需求还是创造需求 市场营销是满足需求还是创造需求 请问市场营销是满足需求还是创造需求？说明原因，谢谢 市场的核心就是需求和满足需求的供给之间的变化关系，当市场进入买方意义上的需求与供给的关系时，需求就成了强势因素，而如何去发掘需求，甚至于创造需求，就成了企业营销战略的主轴。但中国有句老话：物极必反，用在现代营销上也同样适用。过度的重视创造需求，需求并不是使用不竭的能源，它也有它的局限性，尤其是大家伙一哄而上去创造需求的时候，这种战略就失去了它本来的意义：避开残酷的红海竞争，去创造蓝海战略。当你把创造需求当作一种任务、一种索求的时候，创造需求也就变成了一种被动的神话。 其实在企业的战略当中，无论是创造需求还是满足需求，其实只是一种概念上的变化而已，用辨证的观点解释就是这两个概念其实是相互转换的。 蓝海战略的定义就是避开血腥搏杀的传统市场，去开辟自己宽松的蓝色海洋。 这个定义完全符合目前的市场竞争环境，无论是创造需求的定位还是满足需求的定位，评价是否好战略只有一个标准：适合自己的才是最好的。 创造需求的一个重要标准就是：别人有的，我去改进，别人没有的，我去创造。创造需求有很多种方式，在90年代初期，摩托车行业由于竞争激烈，大家伙一股脑的以价格战拼杀的时候，行业利润急剧下降，行业生存环境急剧恶化。但上海市政府的一个禁止摩托车上牌的决定，让许多摩托车厂家如丧考妣，却让当时的济南轻骑看到了另一个充满生机的市场：助力车。结果济南轻骑的助力车投放市场后，供不应求，甚至将这种效应扩展到了江浙市场，经销商为了能够拿到货，不惜在轻骑销售公司门口拿着现金等候。 创造需求的一个重要基础就是：在不断的调研中寻找事实的依据，创造机会。创造需求不是在办公室里闭门造车。著名的济南三株当年凭借其保健的概念创造了一个庞大的需求市场，几年内，把触角伸到了大部分的农村，但就是一个湖南的小小农妇就将一个年销售达40多亿元的企业轻易的打倒了，而且一直无法恢复元气。三株的失败，当然有许多其他原因，但当它创造需求的时候，就忽略了创造需求的基础，导致夸大需求功效，人为的扯断需求的基础，失败只是迟早的事情。 创造需求需要有资源支撑。可口可乐不断的开发新产品新市场，不断的在创造需求中获得成功，但为什么曾经发誓要与可口可乐在西南一拼高下，誓言创造新需求的四川某企业，还不到半年，就偃旗息鼓了？为什么成功开发了VCD需求的安徽某企业，却眼巴巴的看着别人在自己开发的肥沃需求市场上大口吃肉，自己却无能为力？因为创造需求是需要资源支撑的。 谁都希望自己能够比别人先行一步，但并不是所有的企业都能够有这样的条件，回归到实事求是的营销战略，才是我们大多数企业的选择。 在大多数时候，与其和行业巨头去争抢谁更能创造需求，还不如把眼光放在如何去满足现有的需求上。细心的人们都会留意到最近几年，空调界杀出了一匹黑马：志高空调。它的出现和发展，完全出乎人们的意料，它既没有创造流行的概念，也没有刻意的去表白自己的特殊，只是那么轻描淡写的把自己的关心敞开给普通的消费者。虽然空调已经宣称进入微利时代，但毕竟中国这么大，普通消费者的群体非常庞大，现有的需求是否已经满足？志高给出了答案。 当你的企业不能创造需求的时候，你也大可不必苦恼，或许发现现有的需求、满足现有的需求更能体现你的企业价值。 你在给企业规划营销战略的时候，是否应该好好静下心来分析一下呢？而不是武断的把创造需求碰捧为上宾，而完全忽视满足现有的需求呢？ 网络收集，如果侵犯了您的利益，请立刻和我联系，我将第一时间内做出处理！！