A. 什么是任务结构型领导
组织中的领导是一个重要的角色。然而，在管理科学化的条件下，组织活动的程序化程度越来越高，特别是管理理论的发展，往往试图把组织活动的一切内容都纳入到程序化的组织运行中来。这样一来，领导职能被一般性的管理职能所替代，领导的角色也转化成了管理者的角色。所以，现代管理是领导者角色及其活动的式微。但是，在一类组织中，领导角色一直被置于非常重要的地位上，这种组织就是任务型组织。任务型组织往往是为了承担某一（些）特殊的、具体性的、重大的、紧迫的任务而建立起来的，是一种任务导向的组织，是一种不同于现代组织理论所极力建构的常规组织的一种临时性的组织。近代社会是组织正规化的历史，特别是在20世纪管理理论、组织理论科学探讨的基础上建构起的组织已经成为一种常规性的社会现象。因此，我们把它称作为常规组织。在这同时，也还有一种组织现象因其临时性和灵活性的特征而没有引起组织理论家们的重视，因而研究和探讨的也是不足的，它就是一种任务导向的组织，我们称其为任务型组织。到了20世纪后期，随着社会运行速度的加快，随着社会复杂性和不确定性因素的迅速增长，特别是频发的突发性事件，使任务型组织的社会功能迅速地凸显出来，以至于成为人们不得不加以关注的组织现象。其中，任务型组织中的领导角色是怎样的，领导者如何创造性地开展工作，如何以一种灵活的方式去处理组织中的各种事务，都是需要加以研究和探讨的问题。
一、任务型组织的功能日益彰显
在工业化、城市化的过程中，由于社会大生产以及社会分工的原因，产生了现代组织形式，也就是我们今天所看到的官僚制组织。这种组织以分工、专业化、层级制、非人格化等为基本特征。在整个近代以来的社会发展中，这种组织都是最基本的组织形式，是一种普遍的、惯常化了的组织形式，它具有清晰的边界、稳定的组织结构和较为固定的工作流程。因而，是可以看作为一种常规性的组织形式。常规组织的运营理论是建立在组织外部环境具有确定性和可预测性的基础之上，它所要承担的是一些具有普遍性、常规性的任务。在近代以来的社会中，由于整个社会处于低速运行的状态下，环境的变动也较为缓慢，组织只要承担起这些常规性和预见性的任务，就已经能够较好地实现社会功能，就能够满足社会运行的基本要求了。也正是这个原因，常规组织在近代以来稳定的社会环境面前体现出了系列的优势，如“强调遵守规则和标准程序，这样保证结果可以被预测和依赖”。但是，当环境起了变化，这些将不再成为优势的来源，而可能变成劣势。当组织必须对复杂而不确定的外界环境作出反应时，常规组织的“程序和可预测性可能变成阻碍”。[1]
20世纪后期以来，“技术和经济发展的加速，各社会之间、人类及其环境之间的相互依赖程度变化猛烈。”[2] 变化带来的是组织任务的高度不确定性，组织环境变得越来越复杂，突发性事件频频发生，常规组织所面临的环境比以往更加难以预测和把握。所有这些都动摇了常规组织的运营基础。常规组织庞大的层级制结构、细化的分工，使它显得没有足够的弹性去适应社会的发展，其原有的运营模式已经无法应对突发性的重大任务。这一方面是由于常规组织的功能结构常常会防碍组织正常的沟通协调，同时过度细化的分工原则也会忽视组织的整体效益。在突发事件频繁发生的年代，如果为了解决这些偶发事项而设立专门的正式部门，又会增加组织的长期运营成本。在私人领域中，企业自身可能会因这些超额运营成本而不堪负重；对公共组织而言，也可能会使整个社会因其超额运营成本而产生政治、经济等各个方面的问题。在这种情况下，通过设立任务型组织的方式，处理那些紧迫性、临时性的任务，一旦任务完成，就让组织归于解散，无疑是最佳选择。这样的话，常规组织在规模上可以大大地缩减，而任务型组织作为一种得以普遍使用的组织工具而走上的历史的前台以后，又会与常规组织形成一种功能互补和行为合作的关系，进而把我们带入一个组织形式多样化、功能实现完整化的和谐社会境界。
沃伦•本尼斯曾经说过，“每个时代都会发展出与它相适应的组织形式。”[3] 尽管在整个近代以来的历史阶段中，任务型组织一直存在并发挥着作用。但是，长期以来，它被常规组织的巨大成功所遮掩了，以至于理论探讨和研究往往忽视了对它的关注。今天，在社会复杂性和不确定性迅速增长的时代，任务型组织的社会功能越来越强劲，已经到了不得不对它加以研究和探讨的时候。就此而言，也可以说我们的时代呼唤出了任务型组织。
本尼斯认为官僚制所固有的缺陷使它无法很好地进行综合协调。他在1966年的一篇文章《组织发展与官僚体系的命运》中，曾详细论证了官僚组织结构的必然灭亡和新组织的出现。本尼斯总结出官僚体系的十项缺陷，并认为这些缺陷使官僚体制无法很好地协调组织目标和个人需要。本尼斯认为未来的组织结构应该是一种“有机—适应性”结构，它主要具有以下特征：（1）临时性：组织将变成适应性极强的，迅速变化的临时机构。（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构。（3）解决各种问题要依靠由各个方面专业人员所组成的集体。（4）组织内部的工作协调有赖于处在这个工作集体间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的集体。（5）工作集体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。[4] 托夫勒在《第三次浪潮》和《未来的冲击》两本书中都提到了一种新的未来组织形式。他认为这些不同于官僚结构的具有暂时性的组织具有以下特征：结构彼此平等，上级机关的压力较小，它由很多单位组成，机构比较容易改变，每个小单位有自己的对外政策。他同时兼备多种或多种不同的结构形式，根据不同的条件进行改变——颇像未来的塑料，随着温度的冷热而改变形状。[5]
罗斯•韦柏（Ross. A. Webber）在《组织理论与管理》（1992）一书中则认为有一种“暂时性的结构”，它同时也是促使和维持组织弹性的一种方法。在他看来，当一个特定的问题或专案发生后，专家们必须聚集在一起共同完成任务。这个组织存在的久暂将视事实的需要，但它必然不会是永久的。在这种组织结构中，组织参与者彼此的地位是相互平等的，这和正式的组织层级有所不同，领导的职位主要来自于集体的任务，并不见得有较高的职位。当一个专案问题得到解决，此暂时小组便随之解散，小组中的参与者也被赋予其他的工作。霍奇和安东尼（Billy J. Hodge & William P. Anthony）在《组织理论》（1988）中也谈到了一种“特设型组织（ad-hocracy）”，认为该组织是建立起来解决特定问题，一旦报告完成也就付诸解散。因而，实际上是一个建立起来解决特定问题的临时性组织。加里斯•摩根（Gareth Morgan）在《组织》（1997）中也提到了一种“暂时性的组织”，认为“这种组织形式非常适用于在动荡环境中执行复杂和不确定的任务，它通常是为执行一项任务而组成，当任务完成组织即解散其团队参与者会参加别的团队执行其他项目。”[6]
理查德•L•达夫特（Richard L. Daft）在《组织理论与设计》（2002）中认为，社会环境的变化将迫使组织发展成为更灵活和更分散的组织结构，内部和外部的界限都很模糊。他认为在这类组织当中，领导者将成为促进者，通过非正式的口号和符号渠道进行沟通，通过自我规范实施控制，计划和决策制定将包括一切，并且人人平等的原则将居于主导地位。同时，他还提到一种“任务小组”，即“与某一问题相关的各部门的代表共同组成的一个临时性的委员会。对于临时性任务来说，任务小组是一种有效的横向联系手段。它是通过直接的横向协调解决问题的，因而可以减少纵向层级链的信息载荷。在任务完成之后，任务小组也就解散了。”[7]
上述可见，一些学者已经开始关注到一种不同于常规组织的组织现象，一些学者将其看作是一种未来组织形式，另一些学者把它看作是临时性组织，甚至像达夫特这样的组织理论家还把它称作为“任务小组”。基于这些研究成果，我们主张把这一类组织现象称作为“任务型组织”。也就是说，这类组织是以任务为导向的，其成立的目的是为了某个专项任务的解决，组织的所有活动都围绕着任务而展开。任务型组织的基本特征在于，它是一种有机的、灵活的组织形态，它所承担的任务属于临时性的，组织成员大都临时从其他组织中调用，任务结束后，组织即归于解散。就目前而言，任务型组织已经大量存在，如非典型性肺炎防治领导小组、“9.11事件”后美国国防部成立的危机处理特别小组、奥组委等。这些任务型组织在社会生活的各个方面都发挥着巨大的作用。在“非典”肆虐的时期，非典型性肺炎防治领导小组在较短的时间内以最快的效率控制住疾病的蔓延，为保护人民的生命安全做出了突出的贡献。再如，中国奥组委自成立以来，汇集了社会各界很多优秀人才，致力于奥运会的筹备与组办工作，让更多的人关注了中国，了解了中国体育。……如此种种，不胜枚举。任务型组织目前已经在世界的各个角落彰显出它不可替代的重要性。
二、任务型组织领导者的行为原则
既然任务型组织是一种不同于常规组织的组织形式，那么它的管理关系也就不同于常规组织，如果说常规组织倾向于强化管理而淡化领导的话，那么任务型组织则会有着相反的倾向。即使就领导角色、行为方式而言，也会与常规组织有着很大的不同。我们知道，领导环境与领导角色的关系是辩证的，领导环境决定了领导角色，领导角色又会反作用于领导环境。一般说来，领导环境要求领导角色与之相适应，适应领导环境发展要求的领导角色，可以推动和促进领导环境的发展，不适应领导环境发展要求的领导角色，就会阻碍领导环境的发展。特定的领导环境，需要特定的领导角色，特定的领导角色，也只能在特定的领导环境中发生作用。正是任务型组织的领导环境与常规组织的不同，决定了领导角色的不同。
在现代社会，即使是常规组织也陷入复杂的和不确定的环境之中，不仅组织的外部环境表现出高度不确定的特征，而且组织的内部环境也日趋复杂化，组织成员的行为以及行为动机都表现出多样化的特征，从而使组织管理需要更多地求助组织领导的职能。在这种情况下，任务型组织中的领导职能就更显重要。首先，任务型组织跨组织的本性，把各种各样的个性化团体聚集到一起，使组织呈现多样性和复杂性。任务型组织的成员来自于不同的背景，拥有不同的体验。当他们来到任务型组织以后，新的结构和工作安排改变了他们与他人的联系方式，也改变了他们原来的地位和人际关系。但是，他们并没有完全脱离原来的组织，原有的工作方式和体验又不可避免地会带到任务型组织中来，这种复杂性与差异性所带来的矛盾使任务型组织的领导面临着新的困难。其次，任务型组织是一个人才济济的地方，很多成员都在各自的领域内取得了一定的成就，随着组织内知识型成员的增加，他们的独立意识和自我意识增强，因而对领导者也提出了更高的要求。组织领导者如果稍微不注重领导的方式及方法，都极有可能导致抵触情绪的产生。最后，由于任务型组织临时性和短暂性的特点，不可避免地会产生一些人心涣散及机会主义的现象，这也造成了领导上的一系列困难。
在任务型组织中，领导者必须学会快速应对外界环境的迅速变化，灵活处理不断出现的新问题，同时还要尽量避免减少组织内部的各种矛盾，善于激发组织成员的创新精神和创新能力，最大限度地挖掘和发挥他们的智慧、知识、技能和自身价值，充分地调动每个人的积极性，以求圆满地完成组织的目标与任务。由于任务型组织所处的是一个比以往更加富有变动性、复杂性和矛盾性的环境中，因而最有效的领导应该表现出一定程度的灵活性，从而使自己的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。成功的领导者应该善于调整自己的思想及行为，表现出应付未来挑战的灵活性。领导者的能力将不再以过去的控制、指挥等原则为基础，而是以新呈现的充分激发他人潜力、倡导合作、为他人提供机会等原则为基础，这些原则使任务型组织的领导框架发生了一系列的变化。
第一，任务型组织是领导权共享的组织。随着社会分工的不断专业化，组织的工作内容越来越复杂，完成一项任务所包含的各项技术、知识和经验已经不是组织领导者一个人能够完全掌握的，这时就需要运用集体的智慧取得成功。由于任务型组织所承担的任务是紧迫的、重大的和复杂的，没有任何个人能独自领导组织或给予组织动力。因而，任务型组织中的领导者必须学会创新、用新的方式来理解事情以及通过改变做事的方式去适应社会和环境的要求，要想实现组织的目标，就必须充分调动成员的积极性和自主性。当一个组织成员的特殊知识能够提供解决问题的正确答案时，就应该给他创造足够的领导空间，这就需要首先把传统等级观念完全抛开。领导者必须想方设法用间接的领导方式来代替等级制度，这种间接的方式允许成员有更多空间去进行自主安排。“当任务进行到不同的阶段和不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人到另一个人来回变动，所以要求成员能适应每一种需要，同时伴随着每一次人员变动，个人的职责也会精确地重新配置。”“只有当越来越多的成员都成为领导者时，组织将能够成长，响应和移动地越来越快，因而创造了更多的动力。”[8]
第二，任务型组织中的领导应学会宽松授权。在常规组织中，领导者一般都会明确规定组织成员在各个部门和流程中所担任的角色，我们将这种模式称为严格授权。而任务型组织是一种非常灵活的“有机－适应”型组织，在这里，原有的等级观念在很大程度上被消除了，由于领导环境的复杂性，相应地就建立起一种宽松授权的模式。因为“有效的组织形式应该超越职能、权力和组织结构，超越规范和程序”。[9] 也就是说，任务型组织“不应当是笨重、稳定的金字塔式组织，而应当是高度弹性、高度流动性、高度分权的扁平结构。在这种结构里，专业知识型的职工实行自我管理，人员随时进出、聚散。”[10] 如果它能够拥有“一个能动的机制，则能很好地度过危险关，因此发挥成员能动性是组织应对不确定性的一种不可缺少的能力。”在任务型组织中，有效的领导方式应该是“成员推动并管理着组织的活动，他们在组织的每一个领域和每一个层面上都相互合作。传统的命令——控制管理模式已经失去了活力，一种能够激励成员自发合作、做出决策、承担风险、创新和学习的新文化悄然兴起。”[11] 任务型组织的领导者为成员设置无束缚的新规章，这些新规章为成员规定大致的方向，而不明确规定成员的具体角色。在不偏离方向的前提下，成员可以自主决定活动范围、承担的角色以及应对事件的具体措施。这种宽松授权的方式有利于任务型组织在不确定的环境面前能够独当一面，充分发挥自己的能动性和潜力。
第三，任务型组织的领导者职责在于创造自由的环境。任务型组织领导者的职责实质上是提供并传递组织在完成任务时所需要的资源，并创造成员自由发展的环境。以前我们过多地强调了领导者在发号施令方面的角色和技巧，却忽视了领导者在创建那种支持并指导自由系统方面的作用，任务型组织领导者的任务“将是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。组织领导者的注意力主要集中在创造一种自由的环境，就像亚当•斯密所说的‘看不见的手’，靠这种自由的环境来自动地引导员工为公共利益服务。”[12] 当上述所说的间接领导处于最佳状态时，成员的主动性就会大大增强，他们会把组织的任务当成自己的任务，从而以一种非常自主的状态投入到工作当中去。
关键的是，在任务型组织中，为了提高组织活动的灵活性，并对组织进行更好地管理，领导者不能寄希望于自身权力的无限扩张，而应该把更多的机会让给组织其他有能力的成员，让他们共同参与组织的领导。同时，为了激发成员的能动性，领导者应该采取一种宽松授权的方式，赋予成员较大的自主空间。领导者应该善于创造一种自由的环境，以一种更加间接的方式进行管理。任务型组织领导者的主要作用不再是只限于发号施令，而是更多地倾向于为他人提供机会和激发成员的潜能和自我管理的才能。
三、任务型组织领导者的职能及品质
任务型组织的领导者不应该是事无巨细的独裁者，而应该是为组织其他成员提供资源和机会的供给人，特别是应当善于发现组织成员的潜力，理解成员的需要和价值，以一种灵活的领导方式来获取组织行动的动力。具体地说，任务型组织的领导者应当从以下几个方面着手去实现领导职能。
第一，任务型组织的领导者应把组织任务明确化为组织目标。虽然任务型组织是围绕着特定任务而设立的，但是，组织任务还需经历一个转化为组织目标的过程。一般说来，无论领导者以哪种方式使组织内部人尽其职、人尽其用，领导者的功能都应该是能调动各方面的积极性为组织服务，如制定明确的目标、资源共享、实现核心价值观等。其中制定明确的目标是领导者的重要责任，这个目标将引导组织圆满的完成任务。一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性。此外，明确共同的价值观也非常重要，它能够为组织提供行动的基调，使组织上下一心。在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，组织能团结成一个整体并创造动力。
第二，任务型组织的领导者应提高实时决策的能力。“在致力于机动性和作出有的放矢的快速反应组织里，领导者不能举棋不定，耽误时间，否则会导致整个目标失败。”[13] 由于任务型组织所处环境的急剧变化和不确定因素的增加，对领导者实时决策的能力提出了更高的要求。他们不能磨磨蹭蹭，而是应该对正在发生的情况了如指掌，并根据具体情况实时作出有效决策，一旦察觉决策有问题，则应立即停止执行。
第三，任务型组织的领导者应为其他成员提供发展和参与的机会。领导者要想在复杂的环境中获得成功，单靠个人的力量是不行的。因此任务型组织领导者的主要责任并不在于最大限度贡献自己的才能，他必须善于发现和培养组织里有潜力的领导，为他们提供发展和参与的机会，使他们真正加入到组织的决策行列。这即可以为组织解决所面临的问题提供更多的智慧，也能其他的成员一个有吸引力的提高自身的机会。另外，也能够把有能力的人才留在组织中。
第四，任务型组织的领导者应学会在复杂环境和差异性巨大的成员之间作好协调工作。虽然任务型组织自主程度较高，但这并没有降低对领导者协调方面的要求。由于成员构成的复杂性，领导者必须善于发现组织成员身上细微的变化，善于与成员沟通和交流，努力协调各成员的思想和行为，使之达成一致。跨越不同的知识领域及背景来达到对问题的一致看法是协调的一个重要环节，领导者应该对成员间的同一性和差异性给予足够的重视，以求在完成任务的过程中，尽量协调成员的行动，及时解决问题，尽快达成目标。协调活动可以保证组织结构，体系和运作过程都有利于完成组织的目标和任务。身为领导，必须学会协调组织各个方面的矛盾，不仅重视成员间的协调，而且重视外部环境，组织关系等各方面的协调，为任务型组织创造良好的活动氛围，使不同成员，能在愉快的环境下，倾其所能，使组织的方方面面协调一致，最终达成任务的圆满完成。
不管任务型组织的领导者在哪一方面发挥重要作用，都需要领导具有强烈的自信心和充足的动力。要在一个具有多样性和复杂性的组织里，要想灵活应对外界环境的挑战，同时将不同背景成员的力量聚合在一起，激发成员各方面的潜能。这就是任务型组织领导者必须具备的品质。
善于观察是任务型组织领导者最重要的品质之一，这种品质可以帮助他们敏锐的察觉外界环境的变化，同时发现组织内部的各种矛盾及问题。这种品质有利于他们对组织内外环境时刻保持警惕，当情况发生变化时，领导者可以迅速采取对策并快速解决问题。
适时放权不仅是任务型组织领导者的领导艺术，而且也是一种优秀的品质。对于任务型组织的领导者来说，由于组织任务以及组织环境的特殊性，决定了他必须自觉地动员组织里的所有成员，依靠他们的集体智慧和密切合作去解决问题。任务型组织不是一个可以强化权力的组织，而是一个多样化领导的组织，领导者必须根据成员的能力和知识适时授权给他们，与他们共享领导和控制权。任务型组织需要各种各样的人才，如果不实行真正的授权，不给组织成员以充分的自主权和独立判断的权限，就无法发挥他们的聪明才智。因此，任务型组织的领导者应根据任务的需要选择合适的成员，给予他们以独立判断问题的权限，灌输他们以组织为核心的价值观，清除他们工作中的障碍。只有给他们充分的回旋余地，才能激发起他们的积极性，从而最大限度地发挥其工作潜力。
任务型组织的领导者应当拥有善于学习的品质。一般说来，任务型组织被设立而去承担的任务都是非常规性的任务，对于这些任务的解决，既有的知识和经验都难以满足要求，作为任务型组织的领导者，只有不断地学习才能获得创造性解决问题的能力，才能适应完成其特殊任务的要求。学习能够产生创造力，也能让领导者尝试新的观点及行为，并从新的视角看待和处理问题，而这种视角的转变，有利于领导者改变过去陈旧的观点，从极度矛盾的场景中找到新的解决问题的方法。因此，任务型组织的领导者必须善于学习，不断学习，并相应地调整自己的行为。
总之，任务型组织的特殊性使得任务型组织的领导模式也在很大程度上不同于常规组织，常规组织原有的等级观念在很大程度上被消除了，取而代之的是一种自由而灵活的领导方式，有关预先确定的工作、角色和等级差别的观念都不应存在，只要成员某一方面的独特能力让他在完成任务的过程中发挥重要作用，他就有可能被赋予领导权。因此，任务型组织的领导权并不是固定在某个人身上，而是被全体成员所共享，当任务进行到不同的阶段而使不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人转到另一个人身上。随着成员的水平和自主意识不断增强，为了充分调动他们的积极性，任务型组织将抛弃常规组织严格授权的做法，代之以采取宽松授权的方式，让成员有很大的自主空间。因此，任务型组织领导者将以一种间接领导的方式存在，他们的主要职责是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。在这种宽松而间接的领导模式下，对领导者的功能及品质也提出了新的要求，领导者在制定总体决策，为他人提供发展空间的同时，也应该具备敏锐的观察力，并适时放权。
B. 4种领导性格，你是哪一种
1. 展望型领导性格：逻辑决策＋运用直觉
你是创意的构思者，追求源源不绝的创意， 适合研究或带领项目开发初期的团队。不过，你太过希望别人关注自己的意见，还会因为想法太多影响进展、甚至超支预算。此外，侧重奇才、专家构想，而不是团队关系。
解决之道
补足斜对角的包容型性格，试着营造良好团队关系。
2. 培养型领导性格：情感决策＋运用直觉
你是人才的发展者，天生关注他人需求，擅长建立团队忠诚度，适合人力资源和带领大型团队。重视成员价值观，而非层层控管。但是你不擅长面对流程、绩效。
解决之道
磨练展望型和指导型性格，建立制度、创造成果。
3. 包容型领导性格：情感决策＋仰赖事实
你是团队关系的建构者，擅长和难相处的人共事，促进和谐氛围，适合营销领域和带领最大型的团队。倾向采取环状组织，让大家轮流当领导人。可惜你很容易迁就别人，无法对人事问题当机立断；有时重视和谐甚于解决问题。
解决之道
补足斜对角的展望型性格，对冲突与歧见展现更大的忍受度。
4. 指导型领导性格：逻辑决策＋仰赖事实
你是制度的建立者，擅长建立流程与纪律，适合管理和带领项目后期的团队。但很难以同理心了解他人需求，甚至认为服从纪律比赢得胜利更重要，心里有严明的阶级制度，侧重管理需求，而非人性需求。
解决之道
补足斜对角的培养型性格，将权力下放。
C. 什么是四种不同的领导类型
领导决策心理主要是指判断正确与采取正确决定，这种心理因素对领导者制定正确的决策，起到了至关重要的作用，它是领导者心理过程中最重要的心理活动，是领导者行为成功的关键。那么领导决策心理的影响因素有哪些？针对本地区、本行业和本单位存在的实际问题，及时正确地进行决策，是对领导者最起码的要求。一个好的领导者，不仅能够进行各种决策，更重要的是他能不断地优化自己所做的决策。要想做到这一点，就必须及时排除干扰决策优化的各种消极心理因素的影响。干扰决策优化的心理因素很多，但最重要的是以下三种：(一)从众心理从众心理表现的是决策者迫于个体或群体的压力而被迫服从的心理特点。它是指领导者在某个人或某个群体实际的或暗示的压力下，引起自身的心理以至行为的改变，从而屈从这种压力。领导者的这种心理在决策过程中的具体表现是：1、对上级决定不折不扣，对上级领导惟命是从。2、经常处于模仿别人的被动地位。3、总是为公众舆论和大多数人的意见所左右。从众心理比较强的领导者往往缺乏足够的自觉性和独立性，不能灵活流畅地认知客观事物。在危机来临时经常束手无策，满足于维持现状，得过且过。而在人与人的关系上则常常处于被动地位，依赖性比较强。因此，在影响决策优化的各种消极心理因素中，这种心理的干扰性是最强的。(二)褊狭与刻板褊狭与刻板是人的两种不良的性格品质。褊狭是指一个人思想偏颇，思路狭窄，心胸不宽阔;刻板是指一个人的思想僵化、行为保守，缺乏灵活性①。褊狭与刻板的性格特征，往往使领导者在决策过程中的开拓精神和创新能力受到禁锢。褊狭的性格特征直接影响决策者思维的科学性和广阔性，这样的领导者在看待问题时，往往带有很大的片面性和局限性;刻板的性格特征直接影响决策者思维的灵活性和独创性，具有这种性格特征的领导者，在决策过程中的变通性往往比较差，根本不可能创造性地进行决策。(三)自我辩解心理自我辩解心理是指人们为了缓解由于判断错误、决策失误而引起的自身的紧张精神状态，有为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种心理倾向。在实际生活中，绝大多数人都不同程度地存在着为自己进行辩解的动机。领导者在决策过程中的自我辩解心理，将会严重地干扰和妨碍决策方案在实施过程中的修正与完善，直接影响决策的优化。领导决策活动的责任心理领导者的责任心理直接影响着领导决策的成功与否。领导者的责任感应该是不仅仅对组织及其成员自身，而且还包括对社会的责任。一个领导者除了承担组织自身的各种责任之外，他和他所领导的组织还应该承担着一定的社会责任。(一)领导者责任心理对决策活动的影响领导责任感的强弱，严重影响着领导者的决策动机及决策效果。这种影响主要体现在以下三个方面：1、责任感影响领导者决策的立场责任感强的领导者总是能够兼顾组织利益和社会利益，如果出现了两者利益不能兼顾的情况，他就会毫不犹豫地舍小家而保大家，舍小利而顾大局，舍眼前而保长远，从而为组织的长远发展奠定了良好的社会基础;而责任感不强的领导者，则会持一种相反的态度，他首先考虑的也许是个人的私利，看哪一种决策对自己更加有利。2、责任感影响领导者的决策效果责任感强的领导者，在进行决策时，总是努力追求最大化的社会效益和组织效益，并在决策实施的整个过程中，能够做到尽职尽责，善始善终，始终如一，以一贯之，全力保证决策预期效果的实现。如果领导者的责任感不强，其结果则会恰恰相反。3、责任感影响组织的社会形象责任感强的领导者，在进行决策时，能够经常考虑他所承担的各种社会责任，这种考虑本身就是决策的一种胜利，因为他已经赢得了社会的认可，已经在心理上赢得了社会的优势和赞许，为其所在组织的发展赢得了良好的社会环境。(二)领导者责任心理的培养领导者责任心理的培养是多方面的，但最主要的是以下三个方面1、加强学习、提到认识增强领导者社会责任感的一个重要方法就是领导者应加强自身的学习和道德品质的修养，不断地把自己的认识水平提高到一个新的高度。这将有助于领导者树立正确的世界观、道德观、人生观和价值观，使其能够正确处理好个人与他人、个人与集体、个人与国家的关系。久而久之，就会使领导者的社会责任感逐步得到增强。2、领导责任认知训练所谓领导责任认知训练，就是说一个领导者必须清楚自己的工作岗位所应承担的具体责任。现在有一些领导者，特别是政府部门的个别行政领导者之所以会犯错误，导致工作失误不断，甚至出现了渎职，很大程度上是因为他们对自己应承担的各种责任没有深刻理解，3、深入实际调查研究深入实际调查研究的本身就需要领导者具有责任心，同时，还会进一步增强领导者的责任心。领导者只有投身实践，才能更深刻、更具体地体会到自身的责任，在决策的时候，才能自然而然地从实践出发，负责任地科学决策。领导者只有牢固树立责任意识，才能慎重决策，科学决策和正确决策。
D. 什么叫工具型领导，表意型领导
工具型领导（任务型）：力图指挥群体朝着他的目标走
表意型领导（社会情感型）：寻找创造群体的团结和维持群体的协调
E. 如何做一名创新型的领导干部
一、发挥示范作用，推进开拓创新
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，是各项事业发展的前提和基础，也是提高领导干部水平和能力的关键。面对当前社会经济发展的新环境、新任务、新要求，作为一名领导干部，如何在“开拓创新”能力中发挥作用，这是值得我们思考的话题。笔者认为，创新要在如下四方面下功夫：
一要在思想解放中提出超前的科学思路。创新首先是观念的创新，没有意识的飞跃就没有行动的指南，观念是产生生产力和利润的源泉，因此，对一个单位来讲，必须转变思维方式、转变观念，只有观念创新了，单位才能得到长足的发展。要通过观念的创新来推动体制的创新、制度的创新、管理的创新和技术的创新。要克服不合时宜的思想观念，打破传统思维的束缚，坚持实事求是的科学态度，做到不唯书、不唯上，只唯实、只唯真。
二要在理清发展思路中敢于大胆创新。要使我们的思想和行动自觉跟上时代步伐，不断适应形势发展的需要，用新的视角观察形势，用新的理念研究问题，用新的思路和办法解决当前面临的困难和问题，走出新的路子，创造出新的经验，在不断创新中推进工作。
三要在具体工作实践中敢于创新发展。对一切有利于发展的，要大胆试、大胆闯、大胆干；对看准了的事，要当机立断、果断地抓紧做起来。要用创新的方法有效地化解各类矛盾，用创新的思路打破前进中的壁垒，用创新的理念引领事业的发展，解决发展中的问题，在创新中创业。
四要遵循客观规律。创新必须从实际出发、实事求是，要尊重科学、结合实际认真分析，找出影响单位发展的不合时宜的观念、体制和做法。不能想当然、凭一时的冲动和热情进行蛮干、乱干；不能借创新之名做花架子，做表面文章，脱离实际地标新立异，哗众取宠。只有脚踏实地，追求掌握客观事实基础上的真想、勇闯、实干，才能找到工作创新的发展出路。
二、重视创新教育，增强创新意识
美国哈佛大学校长普西认为：“一个人是否具有创造力，是一流人才与三流人才的分水岭。而一个组织能否不断涌现一流人才，领导很重要，因此，从某种程度上说，是否重视培养创新型人才，是一流领导者与三流领导者的分水岭。”识人是用人的基础和前提，发现和识别人才，是一个“剖石为玉，淘沙为金”的复杂过程。
一是注重创新思维。创造性思维是创新能力的核心。缺乏创造性思维，是不可能有创造性成果的。为此，作为领导干部，要用比较的眼光、发展的视野、创新的思维和统筹的方法对各项工作进行认真思考和分析。具体应从三方面去实践：一要培养干部的事业心、责任感，使其增强危机意识，把单位（部门或行业）的发展视为己任，为单位建设献计献策；二要培养干部探索未知的主动性和积极性，使干部始终以“陌生”的眼光审视世界，保持一种跃跃欲试的冲动和激情，在单位的改革发展中进行探索；三要培养干部知难而进的拼搏精神和坚强意识，不满足于现状，冲破循规蹈矩的思想桎梏，以不怕失败、不怕风险、不怕挫折的精神迎接市场经济的挑战。
二是营造良好的创新氛围。领导干部要着力营造一个“没有创新就意味着危机、就意味着失败”的氛围。不把下属引向忙忙碌碌、加班加点的低层次积极性上去，而要引向创造性工作的高层次积极性上去。比如，一个人加班加点并不多，但他注重巧干，善于开创新局面，创造出新成果；而另一个人却是整天忙忙碌碌，十分辛苦，成绩却是平淡无奇。两者中究竟应该表扬谁、鼓励谁？当然是前者，而不是后者。现实中，有的单位领导并不是这样，两者都表扬，都鼓励，结果是导向模糊。更有甚者，有的单位甚至倒过来，肯定后者，忽视前者。由于导向错误，不但工作难上新台阶，就是那种低层性的积极性也难以维持。
三是注重选拔和使用好有创新能力的人。对干部能力的考核，应把创新能力作为核心能力来评定。创新能力是一种独立地、创造性地解决问题的综合能力。一般表现在三个方面：一是能敏锐地发现问题和提出问题。有创新能力的人既善于观察，又善于从观察中筛选出具有决定性意义的问题。二是善于提出解决问题的方案。提出问题是为了解决问题，解决问题要有解决问题的方案。提出方案要经过设想、构思、论证，然后还要具体设计、修改、完善，这些都需要大量的创造性劳动。三是能准确评审和选择解决问题的方案。创造性思维要求提出的问题越多越好，但是如何从中选择最佳方案，这就需要很强的评审能力。有创新能力的人，总是能把握方向，挑选出最佳方案。总之，经过考评后，道德品质好、创新能力强的人就应该予以提拔、重用。在用人上，最可怕的是“武大郎开店”，把比自己强的有创新能力的人拒之门外。
四是善于授权放手让下属工作。不信任下属是抑制下属创新能力的最大障碍。有的领导干部总以为自己什么都行，别人什么都不行，其结果是什么都想自己干，别人干什么他都不放心。别人主动干了一些事情，成绩也不错，如果领导者不及时予以肯定，就很容易伤害下属的积极性。此外，创新往往伴随着风险，伴随着失败。有的领导者不能容忍下属出差错，这也在很大程度上抑制下属创新能力的发挥。其实，下属创造性地开展工作，出现一些错误，完全是一种正常的现象。如果出现错误就责怪，就不放手让下属工作，还有谁敢创新呢？
三、培养创新品格，奠定创新基石
良好的个性品质是创新力的生理和心理基础。一个人可能有超群的知识、智力和能力，但不一定具有强大的创造力。作为领导干部，要充分发掘下属的创造力，除了要重视营造良好的外部环境外，还必须十分重视对下属品格的培养。
创造就是探索，创造就得敢冒风险。开发创造力，获得新成果，首要的必备品质是不怕挫折，百折不挠。邓小平同志曾经说过，创新不会一想就有，一蹴而就，没有一股气，没有一股劲，就走不出一条好路，一条新路，就干不出新的事业。领导者要创造条件，让下属多尝试，敢尝试，帮助他们在不断的创新实践中塑造自己的品格。优秀的创新型领导应在平时的工作中尽力关心下属生活上的困难，帮助他们解决各种问题，免除他们的后顾之忧。在遇见困难和挫折时，不要一味地推诿指责，而要积极地鼓励他们，与他们一起找原因，想办法，帮助他们树立必胜的信心；在创新取得阶段性成果时，要及时肯定下属的成绩，并指引他们树立更远大的目标。
其次，创新者必须拥有良好的敬业精神和奉献精神。开创性成果不会一想就有，一蹴而就，必须付出长期的努力，付出巨大的代价。创新的成功，单靠个人的力量是无法完成的，需要集体的智慧和努力，需要团队成员之间相互取长补短、密切配合。在曲折、艰难的创新过程中，不计名利、不讲个人得失的奉献精神就显得格外重要。为此，领导干部要创新领导观念、领导方法和领导艺术，既要考虑到下属切身的物质利益，又要弘扬团队意识和集体主义精神。
F. 领导风格的种类
领导风格的种类一共有四种：1.告知型领导风格2.推销型领导风格3.参与型领导风格4.授权型领导风格。
G. 我们能创造领导吗
能不能创造领导，要辩证地看待。①领导要非凡的智慧和审时度势的决策能力，作为普通人千万不可以草率行事。②命运掌握在自己手里，敢想就要敢做！优柔寡断的人终将一事无成。
H. 创新型领导的十大特征，你占了几条
1 展现出卓越的战略眼光创新型领导
2以顾客为重中之重创新型领导
3创造相互信任的氛围创新型领导
4无畏地坚持做对企业和顾客来说正确的事创新型领导
5坚信能够最大化上行沟通的文化创新型领导
6善于说服他人创新型领导
7长于设定具有延展性的目标创新型领导
8强调速度创新型领导
9在交流中保持坦诚创新型领导
10将鼓舞与激励付诸行动创新型领导
I. 创新型领导者应具备哪些特征和素质
创新型领导应具备以下的特征与素质：
1)展现出卓越的战略眼光。
最高效的创新型领导者们能够生动地描述他们的未来愿景。就像一位受访者所说的：“我的老板很擅长给出关于最终目标的清晰描述，而我们则能够努力找到如何实现它的方法。”
2)创造相互信任的氛围。
创新总会有一定程度的风险。并非所有创新想法都能够成功。这些高度创新型领导者们与为他们工作的创新者们建立起了温暖的合作关系。他们平易近人，易于沟通。同事们知道，当什么事出了错，他们的领导不会和他们划清界限，而会努力补救。绝不会有人因为无心之过而被处罚。
3)以顾客为重中之重。
对于顾客仅仅是有趣的东西，对于这些人来说却足以着迷。他们力图了解顾客内心。他们始终与客户保持联络，持之以恒地追问他们的需要和需求。
4)无畏地坚持做对企业和顾客来说正确的事。
比起取悦老板或是其他地位更高的管理人员，为项目和企业做正确的事总是更加重要。
5)善于说服他人。
这些人，在让别人接受好观念方面，很具效率。他们并不是逼迫或是将自己的观念强加给他们的团队。相反，他们充满热情与信念地展现自己的观点，团队自然乐意追随。
6)坚信能够最大化上行沟通的文化。
这些领导者们相信，最好与最具创意的理念，正是由底层而来。他们努力构建一种文化，即从企业第一级开始鼓励提出好主意。他们通常被形容为非常乐观、充满活力，以及善于接受新理念。严格无情被玩笑与欢笑所取代。
7)长于设定具有延展性的目标。
这些目标，需要的不仅仅是人们努力的工作。他们需要的，是员工们找到新方法，来实现更高目标。
8)强调速度。
这些领导者们相信，注重速度，能够淘汰掉团队里那些难以摆脱的人。比起冗长的研究，大型企业往往更倾向于实验与快速成型。
9)将鼓舞与激励付诸行动。
一位受访者这样说道：“要使创新存在，你必须感到你是被鼓励这么做的。”而这一感觉，则来源于工作的明确目的与意义。
10)在交流中保持坦诚。
这些领导者，被形容为会给出诚实、有时甚至是毫不客气的反馈意见。下属们感觉，他们总是能够从他们的领导者那里得到最直接的答复。
J. 关于魅力型领导者和创新型领导者的特征
创新型领导者又称战略性领导者，战略性领导者的特征是用战略思维进行决策。战略本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。 [编辑]创新型领导者的分类1、魅力型领导者 这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。 2、变革型领导者 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。 3、战略领导者 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。 战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官(CEO)。 [编辑]创新型领导者特征[1]那些具有较强的创造意识与开拓能力的领导者。其特点主要表现为: (1)能够敏锐地、独到地发现问题，并且能够准确地抓住关系着全局发展的重大问题。 (2)解决问题具有独创性。在面对各种具体问题时，能打破常规，决不照抄照搬，而且风格新颖，构思奇特，使问题得到最佳解决。 (3)处理问题灵活、多变。面对复杂多变的客观事物，创新型领导者不是从僵死不变的模式出发，而是从实际出发，灵活多变以达到出奇制胜的效果。对待上级的指示，不搞“本本主义”，而能善于从本地区、本单位实际情况出发，主动灵活，富有创造性地加以贯彻和执行。 (4)善于对丰富的实践经验进行综合概括，提出对领导实践具有普遍意义的理论创见。这是领导者创造力的最高层次。 [编辑]创新型领导者必备的技能(1)预见技能。对经常不断变化的内外环境能深谋远虑。 (2)想象技能。运用说服和榜样诱导下属接领导者或整个组织的意图行事。 (3)价值综合技能。把员工在经济，安全、心理、精神等方面的需求统合起来，使大家有共同的动机，价值观和目标。 (4)授权技能，乐意并且有效地与下属分享权力。 (5)自知或反省技能。既明了自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。 魅力型领导者的特质对魅力型领导者的特质，有许多不同的研究结果，也有许多种不同的概括方式。如豪斯将魅力型的领导者的性格概括为4个方面，即支配欲、自信、对他人施加影响的需要以及确信他们的信仰在道义上的正当性；休斯等人将其概括为愿景、言辞技巧、形象和信任构建以及个人化的领导方式4个方面；纳哈更蒂将其概括为高度自信、对理想有强烈信念、高度热情和精力充沛、良好的表达与沟通能力，以及积极的形象和模范作用这5个方面；达布林则将魅力型领导者概括为11个方面。综合他们的观点，可以将魅力型领导者的最主要特质概括为以下6个方面。 (一)有对未来的美好设想 魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。这种愿景为追随者解释各种事件和行为提供了共同的概念框架，因而它对追随者既具有激励的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人认为，魅力型的领导者的愿景与变革型的领导者的愿景是有差别的，前者是基于追随者的价值，后者是基于领导者自己的价值。 (二)高度自信 魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的领导者在失败与批评面前总是怀疑自己。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激励下属全身心地投入，以实现领导者的愿望。许多魅力型的领导人，如马丁·路德·金、卡斯特罗、昂山素姬和纳塞尔，都能在极大的压力下仍然坚持自己的信念。 (三)精力充沛、充满热情、自我激励 魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。 (四)善于言辞 魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。 康格(J．A．Conger)和沙米尔(Boas Shamir)的等人曾经对魅力型领导者的言辞方式进行了具体的研究。他们发现魅力型的领导者广泛地使用隐喻、类比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性说教来阐述他们的观点。当这些隐喻和故事被表达得引人入胜并引发强烈的情感时，会特别有效。他们还能够有效地使用各种演讲技巧，如重复、节奏、平衡和押韵，以加强其所传达的信息的效果。他们对不问种类的群体采用不同的语言方式，从而能够更好地符合人们的精神和情感。 (五)愿意冒个人风险 魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。康格和卡农戈(Min6eN．Kmun印)认为，当领导者用一种无私的方式倡导他们的观点，并且表现出关心其追随者的需要而不是关心他们自己的利益时，就会被别人依赖。魅力型领导者将这些品质表现得淋漓尽致，他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。这些个人风险可能包括：经济损失或事业上失败的可能性；组织资源被撤销的可能性；被开除或降职的可能性。领导者为了共同的事业所付出的代价或牺牲越大，他们就越赢得别人依赖。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。 (六)对环境的敏感性 康格和卡农戈认为，魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。魅力经常会因缺乏对环境的敏感性而褪色。一旦一个领导者丧失了对现实的洞察力，或者一旦他的非常规行为不能实现目标，他就可能被人们从魅力型领导者降级为无效的领导者。