企业创造价值的案例分析

⑴ 谁能给我个企业成功的案例分析及决策

别人给你的只是参考，一切应该以实际为出发点，你要的就在你的身边。你的一线部门特别是接触市场的一线员工，他们的意见很有价值。如果你是聪明人的话。

⑵ 什么是价值创新案例分析和什么是价值创新技巧

价值创抄新战略是指企业把视线从供给转向需求，从关注超越竞争对手转向为买方提供价值，通过跨越现有竞争边界寻求新市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选和重新排序，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时实现差异化和低成本，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
价值创新的途径：
企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；
企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；
企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；
企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；
企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。

⑶ 企业价值评估与案例分析的内容简介

《企业价值复评估与案例分制析》的目的是介绍企业价值评估的核心知识，内容囊括了企业价值评估的主要方面，从简史、评估的约定、信息收集、评估方法和方法论、数据分析到价值提升。此外《企业价值评估与案例分析》还探讨了业界普遍认为难度较大的无形资产，如品牌、商标、商誉等的评估。《企业价值评估与案例分析》编写了4个案例的分析，以便为读者提供企业价值评估运作过程的真实范例。

⑷ 企业项目管理真实案例及案例分析

你的告诉要哪个方面的案例呀··不过，这有个案例，仅供参考~~更多案例，
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XX商业公司整体规范化管理导入项目案例

一、项目背景

山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业，下设六家经营单位，先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号，是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。

公司实行“环节控制，流程管理”的管理模式和“敞开式办公，参与式服务，厉行考核监督职能”的工作模式，“每项工作都有标准，每项业务都有流程，每个岗位都有要求”，各项工作形成了完整的流程链，上游为下游服务，下游检查考核上游，初步实现了环节控制。

公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神，遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，形成了优秀的企业文化，确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想，努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业，致力于“引导消费时尚，创造美好生活”，全面提升家庭生活品质，努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。

二、主要问题

决策制定管理规范化问题：目标体系本身不健全不完整，决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织的决策权力过分集中，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。

组织架构设计管理规范化问题：单位、部门和岗位的设置，凭感觉行事，随心所欲，岗位职责界定不清，岗位工作标准界定不全，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。

岗位角色管理规范化问题：员工能力素质发展滞后，招聘面试没有科学的设计，员工的工作没有真正意义上的绩效考核，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。

运行流程管理规范化问题：岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。

企业文化建设管理规范化问题：把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。

三、解决方案

（一） 决策制定管理规范化的实施

1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；

2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法，制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》；

3. 讨论确定公司决策制定的管理程序，制定《公司决策组织管理制度》；

（二） 组织架构设计管理规范化的实施

4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作，制定《公司运行的系统分析文件》；

5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》；

6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准，制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》；

7. 讨论健全公司运行管理的办法，制定《公司运行一般管理规范》。

（三） 岗位角色管理规范化的实施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立员工培训管理体系，制定员工培训管理制度。

10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。

11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。

12. 进行薪酬管理技术方法培训，讨论制定员工绩效考核管理制度。

13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。

14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。

（四） 运行流程管理规范化的实施

15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统，梳理公司运行流程；

16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；

17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》；

18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》；

19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》；

20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系，制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。

（五） 企业文化建设管理规范化的实施

21. 讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订《公司价值观念体系说明文件》；

22. 讨论确定公司经营发展管理理论，构建公司经营发展管理的理论，确定《公司经营发展管理理论宣传提要》；

23. 讨论确定艺术化地表现公司共同价值观念、公司经营发展管理理论、公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯的思路，制定《公司组织行为规范全书》；

24. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司的其它四个构成部分进行对应清理，制订《公司员工手册》。

四、有形成果

（一） 决策制定管理规范化实施的有形成果

1． 《公司决策三维体系管理文件》

2． 《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》

3． 《公司决策组织管理制度》

（二） 公司组织架构设计规范化实施的有形成果

4． 《公司运行的系统分析文件》

5． 《公司组织架构图》

6． 《单位、部门工作标准》

7． 《岗位员工工作标准》

8． 《公司运行一般管理规范》

（三） 角色管理规范化实施的有形成果

9． 《公司员工聘用管理制度》

10． 《公司培训管理体系及其管理制度》

11． 《员工履职跟踪管理制度》

12． 《员工绩效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 业务流程管理规范化实施的工作内容

14． 《系统工作流程图》

15． 《系统工作流程说明文件》

16． 《公司经营发展管理体系文件》

17． 《公司运行流程结构优化调整管理制度》

18． 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》

19． 《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》

（五） 企业文化建设规范化实施的工作内容

20． 《公司价值观念体系说明文件》

21． 《公司经营发展管理理论宣传提要》

22． 《公司组织行为规范全书》

23． 《公司员工手册》

五、客户评价

通过规范化管理项目的整体导入，使企业的管理水平上了一个大的台阶，并且在同国际大型商业公司，国内知名大型商业公司竞争中，取得了不凡的业绩，使他们不得不退出市场，这不能不说是规范化管理给企业带来的优势，建立的核心竞争力了。

⑸ 企业管理成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。 U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如

⑹ 企业如何分析评估他们创造的价值

具体可以参考财务成本管理方面的书籍，简单说一下吧：
企业价值通过未来现金流折内现的方式来衡量
未来容现金流一般包括实体现金流、股权现金流和债权现金流
债券现金流=税后利息费用-债权净投资（债权融资增加额）
实体现金流=税后经营净利润-实体净投资（净经营资产增加额）
股权现金流=净利润-股权净投资
三者关系是实体=股权+债权
然后按照相应的折现率进行折现，得出的即为企业价值。
一般评价衡量业绩或者价值，需要对比参考，单纯看绝对数字没有太大的实际价值。