⑴ 企业如何利用信息创造价值
比如说消费者消费需求信息，这可以让企业提前制造产品或者处理挤压产品，拿海尔的例子来说，海尔提出“零库存下的即需即供”，这就要求海尔能够得到非常准确的需求信息，否则，库存多了就是资源浪费，少了就会失掉客户，失掉盈利。再比如研发，企业研发的产品必须是一段时间以后用户的实际需要，否则研发出来的东西都是废品，而这也需要准确的市场信息。再比如说企业投资，如果没有充分的信息，企业就无法做出投资判断或者做出错误的判断。再比如说企业散播假信息来迷惑竞争对手，使自己抢占先机。21世纪是信息化的时代，虽然信息泛滥成灾，但是如果企业能够时刻掌握有效而且准确的信息，必定可以依此在竞争中获胜。
⑵ 企业如何分析评估他们创造的价值
具体可以参考财务成本管理方面的书籍，简单说一下吧：
企业价值通过未来现金流折内现的方式来衡量
未来容现金流一般包括实体现金流、股权现金流和债权现金流
债券现金流=税后利息费用-债权净投资（债权融资增加额）
实体现金流=税后经营净利润-实体净投资（净经营资产增加额）
股权现金流=净利润-股权净投资
三者关系是实体=股权+债权
然后按照相应的折现率进行折现，得出的即为企业价值。
一般评价衡量业绩或者价值，需要对比参考，单纯看绝对数字没有太大的实际价值。
⑶ 会计人如何为企业创造价值
会计为企业创造价值，就要跳出传统会计的思维与范畴，通过参与业务管理为内企业创造更大的价容值。
比如，出纳，就只管资金的收付，而如果参与资金收付的预算，与资金收付有关的业务流程与管理活动，就能更加精准地了解资金收付的时间、金额，掌握时间差，通过货币市场为企业赚取更多的收益。
这就是以钱生钱。
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⑷ 战略地图：描述企业如何创造价值
战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。 战略是连续统一体中的一环 战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。 许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南： 战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。 有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。 因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。 生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。 当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 ◇客户满意度 ◇客户保持率 ◇客户获得率 ◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。 这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。 实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。 一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。 第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最
⑸ 商业模式体现的核心问题是 () (5分)AA、企业怎么创造价值,企业为谁创造价值
感觉这个选项的答案应该是a企业怎么创造价值？企业为虚创造价值的答案是a
⑹ 财务如何为企业创造价值
财务部门可以向管理要效益：
1.通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
2.准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。
3.财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。
4.走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。
⑺ 你认为企业价值是如何创造出来的
企业是舟，员工是水。水可载舟，亦可覆舟。企业是水，员工是鱼。水中有鱼更能体现水的精彩，鱼儿得水，才能生存发展。
企业要为社会创造价值，也要为员工创造福利，还要为自身创造利润。这中间必然会产生很多矛盾和问题。智慧的企业管理者就是要在这错综复杂的矛盾和问题中把握好平衡点，才能像阿迪力那样从容不迫地走好企业管理这根钢丝。
个人观点，仅供参考。
⑻ 企业怎样创造价值
企业分为两种，一种是创造价值的，一种是传递价值的”。这种观点使得很多流通企业陷入了思维的误区，也让不少蓬勃发展的电商走进死胡同。为什么这么说呢？因为任何一个企业要想在市场上生存，就必须创造价值，而不仅仅是传递价值。正是因为很多流通环节的企业误以为自己是传递价值的，才会被电商挤垮，因为从传递价值的角度去看，实体企业根本无法和电商去竞争。
所以解决问题的突破口是必须重新给传统流通企业、零售企业、服务企业定位，纠正过去那种错误的理念和指导思想。把关注点从传递价值转到创造价值上面，这样才有存在的理由。当然要理解创造价值的含义就必然涉及到市场营销更高层次的理论，那就是完整产品的概念。唯有理解了完整产品的概念，企业才能懂得在哪个层面去创造价值。