决策需要在创造性和理性之间

⑴ 从管理学来看,你是如何理解决策的理性限制的

决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大利益。“经济人”掌握完全的信息并具备全面的知识，包括能从全局的角度来看待各备选方案并能考虑每个决策所导致的全部结果，能够做出自己利益最大化的最优选择。然而，时间证明这种假设是不现实的。因此，西蒙提出了“有限理论学说”，指出实际生活中人们不可能完全知道决策结果，即使知道也是零碎和模糊的。
从有限理性出发，西蒙提出了满意型决策的概念。从逻辑上讲，完全理性会导致人们寻求最优型决策，有限理性则导致人们寻求满意型决策。在现实中，或者是受人类行为的非理性方面的限制，或者是最优选择的信息条件不可能得到满足，或者是在无限接近最优的过程中极大的增加决策成本而得不偿失，最优决策是难以实现的。因而，西蒙提出用满意型决策代替最优型决策。所谓满意，是指决策只需要满足两个条件即可：一是有相应的最低满意标准，二是策略选择能够超过最低满意标准。在这里，如果把决策比作大海捞针，最优型决策就是要求在海底所有的针中间捞出最尖最好的那枚针，而满意型决策则只要求在有限的几枚针中捞出尖得足以缝衣服的那枚针即可，即使还有更好的针，对决策者来说已经无意义。西蒙的决策理论，纠正了此前理性选择设计的完美性偏差，从而拉近了理性选择预设条件与现实生活理性局限之间的距离。

⑵ 理性决策重要性

理性决策重要性在于
是看这个决策是否能够获得执行并取得结果
很多企业决策不到位
其根本性的错误是
把决策和解决问题区分开来

⑶ 决策过程的正确顺序是

步骤一：识别问题

决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。

问题是现实与理想之间的差距。大部分的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败者。那么，管理者如何觉察差距呢？他们可以从以下方面着手：（1）比较现实状态与标准或理想状态；（2）明确标准是什么？是过去的绩效；是先前所设立的目标；还是其他部门或其他组织的绩效。

但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。

步骤二：收集信息

一旦确定了需要解决的问题，就必须对问题进行系统的分析，着手调查研究，搜集与解决问题相关的信息 ,并加以整理。

在这个步骤里，我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料，其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。管理者可以从往日的经验、记录、报刊杂志等获得信息和资料，包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。 接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、 质量、产出等等进行归类，建立数据库。准确、充分、及时的信息是决策的基础 , 是有效决策的保证。

步骤三：确定决策标准

确定决策标准 , 即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。首先确定出若干与决策相关的因素，然后规定出各种方案评比、估价、衡量的标准。

步骤四：拟定可行方案

确定了问题，搜集和分析信息的过程已顺利完成，并在确定好标准后，接下来就应开始拟订可行方案。拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径 , 因此这一过程是一个具有创造性的过程。决策者必须开拓思维 , 充分发挥集体的主观能动性作用，尽可能多地提出可供选择的方案，可供选择的方案越多，解决办法会越完善。

步骤五：分析方案

备选方案拟定出之后，决策者必须认真地分析每一个方案的可应用性和有效性性。对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性估计，运用第三阶段确定的标准来对这些备选方案进行比较。根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。如果所有的备选方案都不令人满意 , 决策者还必须进一步寻找新的备选方案。在这一阶段中 , 依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊 ，并加以相互比较。

步骤六：选择方案

选择方案时，就是在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一或对一些各有利弊的备择方案优势互补、融会贯通、 取其精华、去其不足。这一过程是决策的关键过程，一项经济方案的是否科学，小到影响经济发展的速度，而具体的经济行为的效果，大到影响一个企业、一个地区 , 甚至一个国家的经济发展的成败。因此，有时会在方案全面实施之前， 进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行。验证方案若是不可行的，为避免更大损失，则需再次考察上述各个活动步骤，修正或重新拟订方案。若方案可行，便可以进行全面实施。

步骤七：实施方案

选择满意的方案后，决策过程还没有结束，决策者还必须使方案付诸实施。他必须设计所选方案的实施方法，做好各种必需的准备工作，实施方案的阶段是最重要的阶段。任何完美的方案不能付诸行动，那么它们也是毫无价值的。同时，实施阶段花费的时间和成本，通常会远大于前几个阶段的总和。如果是重大决策，应落实部门、人员的监管责任，掌握满意方案的实施情况。尤其在关键时段、关键时点，要加强监督控制，以保证组织内实施决策方案的及时性、可操作性、正确性。

⑷ 人们在做大的决策的时候，到底是感性大于理性，还是理性大于感性呢

这个应该不能一概而论，会是根据不同人的性格，不同的学习经历来决定的。
可能性格鲁莽的人，更多的就凭借本能一般，非常感性地做出决定了，不会经过太多的思考，本能的选择。如果是沉稳一些，大局观好一些，就会理性多于感性，会通过理性的思考对比，然后做出决定。
一般而言，读书多的，会是理性为主，他们会思考比较这件事情可能会带来的后果。读书少，或者没读书，可能就会感性居多，他们不会想得很多。

⑸ 思考不可思议的问题属于什么决策

团队决策一般可以分为两种类型，良好的决策需要在这两种类型之间达到一定的平衡。“思考不可思议的问题”属于（C. 创造性 ）决策。

A. 理性
B. 管理性
C. 创造性
D. 业务性

⑹ 理性决策的必备条件

理性决策在实际中必须具备以下基本条件:
1、决策过程中必须获得全部有效的信息。
2、寻找出与实现目标相关的所有决策方案
3、能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。
4、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所占的相对比重。
5、可以选择出最优化的决策方案

⑺ 个人与团队网考单选题一个团队是否有授权

相对于个人来说，团队工作有很多优势，体现；A不同成员互相配合完成工作B能够安排团队成员做他；C随着团队的成熟，团队成员具有更强的使命感并能相；D更多的人参与讨论并发表意见；139.在团队中，负责寻找并获得信息、联系方式和；A协调人员B资源调查员C谋士D挑战者；140.决策需要在创造性和理性之间达到一定的平衡；A提出一个以上可行的解决方案B逻辑性思考；

⑻ 理性和创造性是否冲突

不冲突。
根本就不是一个类别。
理性和感性是人对外，也就是待人处事方面的意识特征——主观或客观；而创造性是我们大脑意识自己的事情——思维特征，具有发散性，和外界没有直接关系。

⑼ 理性决策应具备哪些条件

理性决策在实际工作中必须具备以下基本条件：

1、决策过程中必须获得全部有效的信息。

2、寻找出与实现目标相关的所有决策方案

3、能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。

4、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所占的相对比重。

(9)决策需要在创造性和理性之间扩展阅读：

理性决策决策评价：

1、从理论角度看，最有优决策并不是不可行的，然而社会现实不等于理论假设，理性决策模型的假设条件遭遇到诸多障碍，人们逐渐发现政策实践中的许多现象都难以解释。

其原因不在于它的逻辑体系，而在于其前提假设有问题。因此它遭到了许多学者的强烈批评。其中最突出的是查尔斯·林德布洛姆与赫伯特·西蒙。

2、林德布洛姆指出:决策者并不是面对一个既定问题，而只是首先必须找出和说明问题。问题是什么，不同的人会有不同的认识与看法。比如物价迅速上涨，需要对通货膨胀问题做出反应。

3、明确这一问题的症结所在，往往十分困难。因为不同的利益代表者，会从各自的利益看待这些问题，围绕着通货膨胀存在不存在，若存在，其程度和影响怎样，以及产生通货膨胀的原因是什么等问题，人们都会有不同的回答。

4、决策者受到价值观的影响，选择方案往往会发生价值冲突。比较，衡量，判断价值冲突中的是与非是极其困难的。靠分析是无法解决价值观矛盾的，因为分析不能证明人的价值观，也不可能用行政命令统一人们的价值观。